爱华网系列专题：《销售与市场》2009年3月刊
愿景是“奢侈品”，没有信仰的企业，没有自信的企业，没有一定财务自由度的企业，都没有条件谈愿景。但惟其“奢侈”，愈发显得难能可贵。
愿景是中国企业界的“奢侈品”
文/高建华
愿景的“奢侈”属性
愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似于人们常说的理想，愿景比信仰低一个层次（信仰通常是永恒不变的），但比追求高一个层次（追求通常是短期的）。愿景的存在是为了激励那些已经过上中产阶层生活的人们继续往前走，为了一个更远大的理想去奋斗，为了非物质利益去奋斗，以体现人的价值，一般是看未来10～20年。按照马斯洛的人性模型，当人们不再为衣食住行而烦恼，不再为安全而担心的时候，就会逐渐把注意力转到受人尊敬，去追求非物质利益，直到自我实现。所以说，谈论愿景是有前提条件的，不是处于什么阶段的企业都可以谈论的，否则愿景只会流于形式，无法起到激发人们内心动力的作用。
面对今天这样一个动荡的市场和环境，人们的贪婪暂时受到了压抑，但是充满了恐惧，大家急需找到一个良方来摆脱恐惧。其实恐惧和贪婪是对孪生兄弟，没有贪婪就不会有恐惧。那么，愿景是否可以帮助中国企业摆脱恐惧呢？答案是肯定的。当一个企业有了明确的愿景，其境界就变了，不再为今天、今年甚至明年的业绩担心，而是为了一个更远大的理想和目标奋斗，就像大海中航行的船只看到灯塔一样，尽管航行途中有曲折，有波浪，但是这一切都是正常现象，大家可以用平常心从容面对各种挑战。
愿景绝对不是老板一个人的事，而是全体员工共同参与、共同设计的美好蓝图。记得我1986年加入惠普不久，中国惠普在1988年做出了第一份公司愿景，那幅画面至今让我记忆犹新，其中的一个理想就是有朝一日中国惠普要成为在中国最受人仰慕的企业。正是为了这样一个非物质利益目标，当时的中国惠普员工共同努力，共同奋斗。尽管当时中国并没有这样一个评比（在美国已经存在多年了），但是公司员工都相信早晚有一天中国会有这样的评选，而在一家令人仰慕的企业工作无疑是令人羡慕的事，那时候我们的收入并不高，但是大家都不是因为钱而工作。直到2001年，大家的理想实现了，中国总算有了最受人尊敬的企业评选，从第一届开始，中国惠普一直都是中国最受人尊敬的20家企业之一。可以说，“千里之行，始于足下”，从提出这个愿景到实现自己的理想，中国惠普用了整整13年的时间，这不是急功近利的企业可以想象的一件事。
其实，在中国这样一个拜金主义非常严重的市场环境中谈论愿景，似乎过于“务虚”。正因为如此，有愿景的企业就显得难能可贵，如果一个企业有真正的愿景，自然就不会出现三鹿这样的问题，如果一个企业真正有愿景，就不会为了发展速度而放弃企业的道德底线，因为追逐金钱是没有底线的，而追求受人尊敬是永恒的。当然拜金主义的流行也与媒体的误导有关，因为绝大多数媒体的评比（除了最受人尊敬的企业和年度雇主以外）都是看企业的经营业绩。在中国，不管企业采用什么手段，只要赚到了钱，就是好样的。不管是卖假药的，还是忽悠人的，是官商勾结的，还是贪污腐败的，只要有了钱，就会成为媒体追捧的对象，成为名人，所以才出现了“吨位决定地位”这样一种奇怪的现象。人们为了有地位，只好超速成长，甚至不惜一切代价违背自然规律去盲目扩张，直到东窗事发。
为什么会这样“集体无意识”？记得很多年以前，我与一位企业家谈过这样一个话题，就是为什么民营企业都急于做大，做大了到底有什么好处。那位企业家告诉我：如果你想与县级领导做朋友，至少要做到10亿元的营业额；如果你想与市级领导做朋友，至少要做到100亿元；如果你想与省级领导做朋友，至少要1000亿元。说穿了，这就是中国民营企业家的政治化倾向，在中国这样一个几千年以来都是官本位的环境中，衡量一个企业家成败的标志，不是企业是否有愿景，也不是是否受人尊敬，更不是给消费者提供了什么独到的价值，而是能否当官，尤其是成为各民主党派的官员、人大代表、政协委员等，这就是很多人的追求。不过存在就是合理的，当官在中国有很多好处，比如自身的安全性会提高，比如找企业麻烦的人会减少，比如会获得更多的尊严和信任。
在市场经济的环境中，有四个不同层次的企业：第一个层次是剥削型的，处于资本的原始积累阶段，为了老板（及家族）的个人利益，企业不择手段地剥削员工，这在珠三角和很多以加工制造型企业为主的地区并不少见；第二个层次是自私型的，企业发展到一定阶段，就开始考虑把好员工留住，因为好员工能帮助企业赚钱，即使是为了老板自己的利益，也要把一些员工哄好，尽管出发点还是自私的，但是员工总算感受到了老板的一些“善意”；第三个层次是互利型的，企业成长到一定阶段，逐渐得到了社会的认同，得到了政府的认同，老板开始有点安全感了，这时候他们才可能从长计议，考虑战略问题，考虑建立一种相对公平的利益分配机制，让大家一起分享企业的成功，分享利益，为企业的可持续发展奠定基础，所以很多企业开始搞期权，搞员工持股；第四个层次是回馈型的，企业发展到相对成熟的阶段，老板的生活已经稳定在富裕阶段很多年，并得到了很多荣誉与业界的认同，企业家在当地也获得了社会地位，这时候人生进入追求自我实现的最高境界，他们开始考虑如何回馈社会，回馈员工。我认为，至少要达到第三个层次和阶段，企业才具备谈论愿景的部分条件，而在前两个层次是根本不可能的。
有无愿景是区分企业家与商人的标志
中国到底有没有真正意义上的企业家？这是一个很难回答的问题，因为我们从来都没有给企业家下过一个明确的定义，既然没有严格的定义，就很难把某位企业主或者经理人称为企业家。记得几年之前就有人说：中国有很多成功的商人，却基本上没有成功的企业家。尽管这句话有点刻薄，却说明了这样一种现象，那就是有远大理想的中国企业家太少了。导致这样一种结局的原因有两方面：一方面是外因，即在企业家普遍缺乏安全感的情况下，人们只能急功近利，走一步看一步，因为不知道哪天会出问题；另一方面是内因，很多民营企业的成长速度太快了，机会造就了一大批生意上成功的企业，很多企业主还没有摆脱贫困的阴影就在几年之间暴富了，所以需要一段时间去适应。正像人们常说的那样，培养一个贵族需要三代人的时间，中国还没有到出“企业贵族”的时间，我们还要耐心等待。
我所理解的企业家就是那些有愿景，有理想，想着去改变世界、改变社会、改变环境的人，他们在实现了财务自由之后，已经没有了生活上的困扰和家庭安全上的担心，自然就会想着如何通过为社会作贡献而扬名，为客户提供独到的价值而留名，这时候他们的追求逐渐往精神层面转移。但是看看今天的中国企业，绝大多数还停留在抄袭、模仿阶段，大家都在生产同质化的商品，看着什么畅销就去做什么，看到什么赚钱就去做什么，不管自己是否有专长，也不管自己对一个行业是否了解，到头来只能是跟别人抢市场。整个行业看似红火，大家都赚钱，行业一旦波动，大家就都赔钱，这样做的最终结局就是谁都别想赚钱，因为同质化产品太多了，令消费者无所适从，只能采用低价中标的模式去选择，结果就出现了“劣币驱逐良币”的现象，好好做产品的企业打不过假冒伪劣产品的制造者，于是大家一起堕落。看看我们周围，有几个企业有远大的理想，愿意走自己的路，有追求，有目标？中国何时才能出现像苹果、三星、索尼这样的世界级企业？什么时候我们才能理解苹果的创新基因，把做跟别人一样的产品当做一种耻辱！千万不要说我们的企业没有资金，不要说我们没有人才，更不要说我们没有机会，所有的障碍都在大家的脑子里。当一个企业有了愿景，就知道去哪里找钱，去哪里找人才，去哪里找机会。
愿景建立在自信的基础之上
一个企业什么时候才能谈论愿景呢？必须是在大家都有自信之后，如果企业连最起码的自信都没有，一直看不起自己，就只能干点偷鸡摸狗的勾当，我们的市场上就只能充斥着各种“山寨”产品。遗憾的是在中国自信的企业并不多，可自负的企业非常多。那么自信与自负到底有什么不同？可以说：谦卑的背后是自信，自负的背后是自卑。我认为，当国货的价格高于洋货的时候，当企业把最好的产品留给国人的时候，当人们以消费国货为荣的时候，当人们不再把外国人称为“外宾”的时候，当人们不在乎外国人怎么说我们的时候，就是我们有自信的那一天。每当看到国人对国内明星换国籍义愤填膺的样子，我就会联想到这个问题，为什么那么多国人如此激动？为什么要干涉他人最起码的人权？因为没有自信！因为羡慕、嫉妒、恨。每当看到别人换国籍了，马上就想到他们不喜欢我们了，他们离我们而去了，于是只好用谩骂的语言去泄愤，去进行人身攻击。把这个问题延伸到企业也一样，在绝大多数中国企业里，老板都会认为“员工离职就是背叛”，不管是什么原因，只要某个人与自己的想法不同，或者想离开，人们马上就会理解为看不起自己，是一种背叛。试问：在这样一种心态下如何谈愿景？
我为什么能和成千上万的惠普老同事一样，可以“笑着离开惠普”？因为惠普是一家为员工着想的公司，是一家有自信的公司，员工离职被视为正常现象，公司尊重每一个员工的选择。本人在15年的时间里曾经三进三出惠普，而每次离开公司都会给我开欢送会，这是一种境界，是一种宽容。当然这也是一种开放的胸怀，每次我离开前，都会与顶头上司面对面地直接沟通，问他们面对外面这样一个个人发展的机会，我是否应该离开公司。有几次他们说服了我，我就留下了，而没有说服我的时候，我就选择了离开，其他同事不会因为我选择离开而恨我，更不会产生自卑心理，他们送给我的都是美好的祝愿。所以自信是一个企业、一个企业家成功的前提条件，企业家应当学会欣赏员工，感激员工。可是，有多少企业的老板对员工有感恩心理？很多企业的老板都认为是他们养活了大家，而不是大家养活了他们，有些企业整天让员工唱《感恩的心》，就是提醒大家对企业要感恩，要知道有这样一个饭碗不容易。每当看到这一幕，我都觉得好笑，不知道他们还会坚持多久。
一般说来，自己快乐的人就喜欢别人也快乐，而自己不快乐的人也不希望别人快乐，因此，企业家要学会与员工分享成功，分享快乐。在我走访过的很多家族型民营企业里，经常会看到这样一种场景：公司停车场里停着很多豪华车，都是老板、老板娘、老板的亲戚等人的，而经理人大多没有私家车，普通员工们则是骑自行车，最多也就是骑个摩托车而已，两极分化非常严重。大家想一下：在这种层次和境界的企业如何谈愿景？
还有一个问题，不能不谈到，那就是在一个没有信仰的环境中，谈论愿景基本上是一种奢望，因为绝大多数人没有信仰，结果必然是唯利是图，因为人们不相信干了坏事会下地狱，更不相信会遭报应，所以无所畏惧，这在一定程度上制约了中国企业的健康发展。中国为什么没有真正意义上的慈善家？因为还不到时候，现在很多人做慈善更多的是为了名，为了企业，当然还有为了自身的安全等目的，这与有信仰的人为了自己内心的安宁而默默地做慈善有着本质的不同。短期内中国不会出现比尔·盖茨这样的慈善家。
很多企业发展到今天，已经完成了资本的原始积累，但是大多数仍停留在市场经济的初级阶段，也就是我所说的1.0阶段，在这个阶段大家关注的就是如何扩大规模，如何赚钱。什么为客户创造价值，以市场为导向，帮助客户解决问题等，更像是一些漂亮的口号而已。我们缺少愿意做隐形冠军的企业，缺少耐得住寂寞、永远不长大、永远不上市的企业。这几年来，我曾经为几十家中等规模的民营企业做咨询，做战略，这些企业因为有远大的理想和追求而愿意静下心来做战略，按照跨国公司的科学管理体系把企业未来的发展道路设计好。这些企业做了大多数企业不肯做的一项工作，就是打地基，这样做需要有远见，需要有愿景。我坚信这些企业早晚有一天会成为令人尊敬的企业，会取得更稳固的成功，因为他们有理想，有追求，只可惜这样的企业在中国少得可怜。
总之，愿景不是什么样的企业都可以谈，也不是什么时间都可以谈，愿景首先应当落户在那些以白领员工为主的知识型企业。对于那些加工制造业的、以蓝领员工为主的劳动密集型企业来说，现在还不到谈论愿景的时候。我们在引进西方的管理理念时一定要清楚前提条件和边界条件，不要随便照抄，更不要赶时髦，很多事情都该做，但是不同层次的企业做这些事情的顺序不同，违背了这些规律就会出问题。尽管愿景不会解决大家今天面对的金融危机，但是愿景却可以让大家的心态平和下来，学会往远处看。要知道：昨天的选择导致了今天的结果，而今天的选择将导致明天的结果。没有远虑，必有近忧！
（作者为北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长）
