爱华网不同于其他只专注于设计的艺术家，IDEO伦敦办公室的设计总监，Tom Hulme，不仅是一名创业的高手，还是一名天使投资人。他喜欢创业，他相信创业中所凝聚的企业家力量能够为社会的持续进步做出贡献。他对企业家力量的信仰早在读大学之前就已经显示出来，高中毕业后，他在坦桑尼亚的中学教了一年书，既感受当地的文化，也开始践行他所信仰的企业家精神。 1998年，Hulme担任一家英国运动汽车公司的董事总经理，通过将产品线细分为运动汽车与道路用车很快实现了扭亏为赢。2000年，他创立了流体调节系统公司（fluid conditioning system），将MagnomTM（即磁性过滤创新系统）这一专利产品商业化。如今这一产品已经广泛应用于各种工业中。 2007年，Hulme在哈佛商学院就读MBA，《创新者的窘境》一书的作者克雷?克里斯滕森（Clay Christensen）的一堂课给了他很大的启发，他开始思考如何用科技更高效地解决商业问题。由于科技型创业公司身处一个快速变化的领域，以往生命周期以年计的商业模式在新技术面前往往只缩短为几周甚至是几天。他开始广泛研究Google、Facebook这类科技型公司的商业模式，也观察了一些有特色的开放式创新平台，比如Kickstarter（这是一家于2009年4月在美国成立的创意方案的众筹网站平台）的“众筹”模式，由此也激发了Hulme在IDEO做一个开放式创新平台的想法，2010年7月，Open IDEO正式推出，成为一个供设计师和创意思考者更好地进行合作式开发的网上创新平台。 在广泛的实践中，Hulme越来越意识到创业型企业已经成为全球经济中不可小觑的角色。优秀的初创企业凭借出色的客户体验不仅开拓了新的业态，也对原有的行业巨头造成巨大的冲击，并改变了许多行业的面貌。这些优秀的初创企业对整个商业界都有重大的启示意义，尤其是Hulme希望成熟型的大公司能够借鉴一些硅谷和欧洲优秀初创企业的商业启示，让组织机体产生自我更新的能力，这也是他致力于分享《最佳初创企业给公司的启示》的初衷。 “最好的创业公司不写商业计划书，他们的动机是为了实践自己的想法。”Hulme希望将商业中复杂的问题简单化，从金钱、观点、商业模式的背后找出本质。这一切如同他的讲演幻灯片，一页一句话，但张张都能引起人们的共鸣。 一台iPhone手机的运算能力相当于1969年人类初次登月时整个NASA（美国宇航局）系统的运算力。而如今许多消费者只不过是用iPhone玩玩愤怒的小鸟这样的游戏。科技的进步让世界变得纷繁复杂，企业的生命周期也在加速。100年前，汽车企业可能用10~30年来渗透市场，但现在有了微博等社会媒体之后，企业的生命周期可能从60年缩短至50个月，初创企业的命运更像是过山车，可能只有几周。对创业者来说，他们经常需要经历几个阶段的心理状态：一开始他们并不了解市场，但有一腔热情，姑且称其为“无知的乐观”（Ignorant Optimism）；随着对市场的深入了解意识到难度后便进入“知情的悲观”(Informed Pessimism )；成功的创业者必须走出这个悲观低谷，进入“知情的乐观”(Informed Optimism)。 创业公司会遇到很多意想不到的问题，而成熟型公司也会面临新的商业模式的挑战。研究创业公司的启示就是要告诉人们哪些问题是最先需要解决的。 在寻找方法之前，我们要思考的是为什么科技型的初创企业具有典型的改变世界的特征？六年前，这个世界还没有iPhone和和Kindle，Facebook只是在帮人们寻找恋爱对象，Twitter也没有那么热闹，可倏忽之间世界因这些创新而发生了改变，当地震的消息在Twitter上跑得比地震波还快时，人们必须要对一个全新的商业世界做出相应的行为改变。尤其是科技型的初创企业，它们的设计初衷就是为这个快速变化的世界而准备的。世界改变得越快，机会也越多。 Hulme分享了他总结自北美和欧洲的初创企业的6个特质，希望成熟型的大公司能够借鉴这些优秀初创企业的商业启示，让组织机体产生自我更新的能力，但这些原则也适用于中国的企业和成熟型的公司。 特质一：有明确的目标 很多企业在初创时怀有雄心，雄心以帮助企业赚到钱，或是创造就业机会。那些怀有雄心的创业者寻找投资人时会怀揣着厚厚的商业计划书，往投资人桌子上一放，然后说来看看我未来的公司。但现在投资人越来越少被厚厚的商业计划书所打动，最好的创业家也不会把时间花在商业计划书的写作上。 不重要的不仅仅是商业计划书，网站的注册人数也不重要，甚至业务转型有多少次也不重要。为什么这样说呢？ 有一些企业在还没有清晰的商业想法时就到处宣传他们的服务，在网站上获得上万人的注册信息，但我们必须考虑这些注册人群与核心业务有什么关系。如果企业从事的是北美的儿童服装业务，一万个在阿根廷的单身男人的注册信息对企业来说形同虚设。 同样，转型也不代表企业在进步，不代表企业在发生实质的改变，相反转型是企业必须经历的艰难时光。这时创业者得非常坚强，保持专注，经历困难的过程就是磨练勇气的过程。最好的创业公司可以对非目标业务的收入说不，因为这才是他们创业的目的。 创业企业经常面临资金短缺的窘境。但是别忘了，如果创业企业有着正确的创业动机，可以帮助你网罗到合适的人才。金钱的确很有用，如果一个生产甜面圈的厂家想提高产量，它或许可以借助奖金激励。但创业企业大多不是这种传统的计件工资式的环境，愿意加入创业型企业的人才经常也并不是纯粹为了收入的关系。 要找到比金钱更为重要的激励因素，那就是动机。乔布斯的动机就是要制造这个世界最伟大的产品，给客户最好的产品体验，这个动机帮助他聚合了一个优秀的团队，也成就了一家伟大的公司。 因此我们要记住的是，激励有时很有用，但是真正触发行动的是动机。 Facebook的扎克伯克提出的目标是：让人们进行分享，让世界更开放，联系得更紧密。扎克伯格在致股东的公开信中提到：“简而言之，我们并非是为了赚钱而建立服务，我们赚钱是为了建立更好的服务。我们认为，这是一种很好的做事方法。”扎克伯格并没有把收入作为衡量业绩的第一位目标，甚至他都没有看收入，而是关注有多少人在10天结交了7个朋友。这样的目标才让他创造了一个巨大的市场，如果他只看短期收益，是不可能创造如此巨大的市场的。 但是目标也会发生改变。2009年建立的Fab.com（原名为Fabulis.com），是为同性恋者提供旅游咨询的网站，但很快公司发现人们用的最多的功能是产品销售，于是他们“转型”成为一家贩卖设计师作品的购物网站，这一转型之后短短十周内就暴增了50万个会员。它的办法很简单，让消费者在购买了“设计品”之后在Facebook上有机会展示，将消费者的动作嵌入各种社交功能发布给朋友。Fab.com的创立者谈到他的目标时，他希望人们能拥有更好的设计品。而员工加入这家公司时可能收入不多，但是他们和创始人出于同样的目的：通过设计让人们的生活更好！ 特质二：善于在市场中边做边学 英国网络小额贷款平台Wonga.com是在市场中边做边学的范例。Wonga.com给人们提供金额从50英镑到750英镑不等的小额在线借款业务，24小时运转。人们申请贷款时系统在5秒之内就能给借款人回复是否可以获得贷款，12分钟之后人们就可以通过银行获得贷款。当开始这项业务时，公司给所有申请者放贷，当然有很大一部分钱是收不回的。但他们认为这一尝试是成功的，帮助他们学到了下一步该如何规避信用风险。这样的学习来自于网站每天产生的几千条数据，这些数据帮助他们形成对这项业务的概念。这就是一种非常有益的尝试，在实践中探索，然后不断地学习调整。 IDEO对业务实践的主张是，鼓励客户先发布后学习，不要反复犹豫。这种方法不仅在做产品功能设计时可以用到，在做品牌策略时也能用到。举例来说，IDEO中国最近帮助一个名为“口袋购物”的手机应用完善了用户体验。在项目过程中，IDEO提供了三十多种概念设计，其中有四五种很实用。“口袋”希望先了解每种概念的反响，然后决定主推哪个，于是就让这几个概念同时上线测试，根据用户的反馈来发现主打方向。 特质三：会加快变革的步伐 曾经人们开发产品的方式是直线型的，得到消费者的反馈之后再进行修改。有趣的是，现在人们需要不同的产品，也会以不同的方式来使用产品，比如一个穆斯林年轻女性会把手机夹在头巾里通话，而不需要蓝牙。面对日益分化的用户群，如果企业再按照以往直线型的方式来开发产品将很难跟上用户的趋势。 又比如，曾经有一位极端的信用卡用户因为害怕自己滥用额度，把信用卡冻在冰块里以抑制自己的消费冲动。这类极端行为可能揭示了新的趋势和需求。 1990年芬兰赫尔辛基大学的学生Linus Tarvalds在MINIX系统的基础上开发了一个有操作系统最基本功能的程序。仅仅是出于个人爱好，但后来Linux得到了广泛的应用。如果Linux采用直线型的工作方式，可能要花上几十年才能诞生，但是Linux允许工程师从源代码中分支开发，如果所编程序得到认可就归并到主线上来，让大家受益。全员多线程平行开发的贡献方式提高了软件的开发质量和开发速度，使得Linux在几年间迅速成为一个高质量但不花钱的系统，也成为Android手机软件的核心系统。 这件事给我们的启发在于，时间和钱会是任何公司产品开发中遇到的限制因素，为此企业需要找到快速发展的解决方案。 谷歌便敏锐地意识到这一点，谷歌地图开放了其API，如今被运用在35万个网站上，让人们一起来做贡献，这就是“平行革命”。 特质四：重视面向未来的选择价值 如果你向商人说起Option一词，他们会从财务角度理解这是股票市场的期权。但在这里，Option是指在未来做事的能力。一个重要的蕴藏大量Option的地方便是数据。很多企业知道数据中有大量的机会，为了获得消费者的数据，他们往往会在网上提供免费下载的产品，而从这大量的下载中他们可以获知消费者的行为，从中发现对未来业务有用的知识，从数据中学习如何设计未来的商业模式。 沃尔玛曾经通过天气和销售数据发现，飓风到来之前某一种草莓派的销量是往常的7倍。对于普通超市来说，如果某一天销售突然增长人们往往会摸不着头脑，但是沃尔玛却能发现是因为新闻中发出了飓风的警告，人们会认为飓风停留的时间比较长而提前做好生活用品的储备。这些关联性都是通过历往积累的数据发现的，一旦建立了飓风预警与销售的相关性后，沃尔玛就可以灵活调度货架和产品资源。 特质五：善于驾驭制约因素 手机应该是什么样？从第一代摩托罗拉手机造型开始，后续的手机设计基本延续了这一风格，按键造型成为手机的标准识别符号，而这一标准也成为日后手机设计中的制约因素，阻止了手机设计的进一步衍化。iPhone，iPad的出现，犹如一张空白的画布，打破了人们对手机和电脑外观的认识。 所以，设计师的工作就是研究“制约因素”，因为系统中的“制约因素”会阻止进化。但是好的创业企业不仅仅应该考虑的是我如何去掉那些“制约因素”，也应该想着加入哪些“制约因素”。图片分享网站Instagram打破了人们的思维定势，所有展示的图片皆为方形。因为创办者研究发现方形图片可以让界面更简化，人们看起来更漂亮，也更容易拼装图片。接着网站又做了二次技术更新，减化了一些特点，让图片上传的速度从四秒减少至几毫秒。这就是智慧地应用“制约因素”而创造的商业效果。 另一个把“制约因素”当成商业优势的是“Y-Plan”应用。Y-Plan提供当天在伦敦举行的各类活动的门票，但他们的限制是，只能在伦敦，在当天使用，当然会提供相应的优惠折扣。这对大公司来说是件非常难的事，他们一般要提前一周或一个月销售。而正是这一制约因素给Y-Plan创造了生存的空间。 特质六：真正让消费者参与其中 以往产品的设计研发，甚至用途都是由厂商决定的，但现在消费者也可自由参与。一个名为Sugru的橡胶专利产品充分展示着用户的创造力。它的独特性在于可以用手工来塑形，可自我黏连，就像雕塑黏土便于使用。一旦塑造成形，它可在各种极端的环境中安全使用。至于如何使用，Sugru则将创意空间留给了消费者。Sugru.com上会展示用户各种使用材料的创意方法，帮助人们更好地理解产品用途。 消费者都有自己的限制因素：时间和金钱。聪明的初创企业会让消费者参与其中，让社群而不是单凭自己的力量来解决问题。但奇怪的是，有些大公司很不喜欢消费者参与，这是公司失败的一个重要标志。 一个著名的例子是微软自创的大百科全书Encarta与由众人完成的大百科全书维基百科的鲜明对比。Encarta完全由微软自建团队开发完成，以光盘形式出售，包含3万多篇文章，每月更新，耗资不菲。而维基百科没有像微软那样的雄厚资金，只能让网民作为自由贡献者参与其中，这些数以十亿小时计的内容由来自全球的贡献者完成，成为全球最大的开放式百科全书，而维基百科的成功之日几乎也是Encarta的销声匿迹之时。由此可见，一个人，一家企业的智慧有限的，企业要学会利用社群的力量，大家在其中可以相互激发灵感，创造出更多的内容和解决方案，企业在开发产品时也要帮助社群找到各种参与的理由。 同样，IDEO建立的OpenIDEO的平台也吸收了让消费者参与的成功经验。OpenIDEO集中全社会的资源挑战不同的话题。如果一个创意让你有所触动，你可以参与其中与他人携手一起来丰富，毕竟一个人的力量是没有办法改变世界的。 互动
问：如何在历史数据中找出未来的商业机会？ 答：数据就是原料，没有价值，只有在某个情境中使用时数据才有价值。 通常企业会分析普通消费者的数据，当然这些数据只能总结过往一段时间的情况。但如果企业聪明一些，不是从现有的普通消费者的角度来做分析，而是从年龄、爱好等不同的角度来分，或是从小众用户、极端用户等一些能够代表未来消费行为的用户角度来分析数据，那么这样的数据将能够代表未来的趋势。 比如IDEO经常做的一件事是与极端消费者对话。当我们看到那位将信用卡冻在冰块中的女士时，我们思考的问题是，未来消费者会害怕负债吗？答案是：的确如此。从财务角度来说，未来的确会有很多人会像那位女士那样害怕使用信用卡。这种做法意味着我们在获得大量的定量数据时，也要做好定性调查，因为这些对用户极端行为的发现在大规模的定量调查中很难发现。 问：初创型企业在没有历史数据的情况下该怎样获得有效的市场数据？ 答：Google Trends会是帮助企业获得消费趋势的一个很好的应用。比如谷歌会发布感冒趋势，当人们有咳嗽、高烧时就会在谷歌的搜索引擎里键入相应的关键字，这些关键字就构成了全球感冒分布趋势和未来发展趋势的数据。 一两年前人们还在谈论数据驱动，但是用了一段时间之后发现数据有好处但也有局限性。如果一切跟着数据走，结果发现有的决策并不是那么具有前瞻性，所以近几年人们在倡导数据启发（Data Inspiring），即通过数据来启发人们从不同角度去思考问题。 比如在一个卖房子的社交游戏中，发布两天后，运营人员发现A房比B房卖得好。如果按照以往的数据分析，这一决策会是把B房下架，换成A房的升级版，这样做的确能赚到钱。但是两个月后，运营商却发现用户的回头率下降了。这就意味着数据只是迎合了某一类用户，而其他的用户却没有得到满足。当面对这一局面时，数据应该给到我们的启发是，A房中的哪些特点是用户最愿意花钱去购买的，而不仅仅去看表面的销售量。 问：如何判断“制约因素”的利弊？ 答：IDEO一直在倡导快速建模的方式。当人们在谈论一个从未使用过的产品时，有必要做一个真实的产品模型，看“制约因素”在其中发挥怎样的作用。苹果从来不做焦点小组，但是他们很注重人们的反馈，不论是雇员还是消费者都会在早期阶段参与产品的测试，提供反馈，从中快速厘清不同“制约因素”的利弊。 问：成熟型公司如何应用这六个要点？ 答：对于大公司来说，其面临的选择是愿意催毁现在的业务还是让公司做得更成功。如果要做得成功就得持续创新，并且在团队中，在核心业务中要持续灌输这种观念。 有些公司会在公司外部创造一个新的组织，从零开始，没有任何阻力地去加以实践，给新模式成长的动力。但如果要在公司内部实践这些想法，关键之处在于要快速成功，找到成功的原因后要庆祝和鼓励，让别人看到成功的效应。 在结束本文阅读之前，我们有没有可能再思考一下这六个问题，如果此时你能从中找出不同的答案，相信你已经在向一个好的创业家或者好的企业变革者出发了。 1）你的目标是什么？ 2）你可以把什么推向市场来学习？ 3）如何加快变革的步伐？ 4）你可以创造出哪些选择？ 5）如何驾驭制约因素？ 6）如何帮助消费者进行创造？
