爱华网中国企业走出去，已不是一个新鲜话题了。从内地企业在港澳建立窗口，到众多的海外分公司和办事处，上世纪九十年代初，就曾形成过一个小高潮。潮头过后，似乎并没有获得多少实际收获，走出去的企业的失利，很容易在理论上找到根据，没有比较优势，跨国经营似乎就是没有成功希望的尝试，或者干脆沦落为做秀。
尽管如此，中国制造的产品已经塞满世界各地的大小商场，已是不争的事实。大部分中国企业没能走出去，但中国的产品却在国际市场上大显身手了，不能说，中国企业在国际化经营上是不成功的。我们需要转换视角，用更广阔更现实的眼光，考量企业的跨国经营问题。
跨国经营是经济全球化时代的常态
WTO和众多的区域性自贸区使商品、资本的流动的门槛被取消，或者进一步降低。在信息时代，知识的流动早已没有界限，生产要素中的劳动力和土地，似乎成为最后需要被解放的对象了。在这个地球村里，国界依然清晰，企业的经营却不再以此为限。市场的高度开放，成就了企业想在全球范围内优化安排经营活动的愿望。一国的企业有可能以最有利于自己的方式，选定不同的国家分别进行研发、采购、生产和销售，用最优方式组合各种经营要素，达到自己的经营目标。因此，A企业可以在能提供满足生产需要而且劳动力成本最低的B国进行生产，在技术创新最活跃的C国拥有自己的研发中心，在消费能力巨大的D、E、F等地建立自己的情报收集和市场前沿部门，通过全球信息流和物流系统，实现协同运作。
跨国经营实际上就是企业在全球范围内进行资源配置和整合，以达到企业的经营目标的活动，如果我们忽略国家政治和国际政治经济的约束条件，这是一种单纯的企业经营决策和实现的过程。在企业家眼里，只有不同禀赋的资源和不同特点的市场消费群体，并无必要给不同的地方插上发达国家、发展中国家或者不发达国家的旗子。
中国闭关锁国的历史久远，改革开发的步伐也是渐进的，物理的障碍依然存在，但在心理上，中国企业家应该对经济全球化和开放市场有清醒和理性的认识。不具备全球化的视野，将丧失最佳的发展机会，甚至以求自保的愿望也会被竞争对手击得粉碎。不应该将企业的生存寄托在虚幻的藩篱之内，更不必奢谈“御敌于国门之外”，因此，海尔提出“国门之内无名牌”，华为说“如果想与狼共舞，就要首先成为狼”，这些企业的危机感来自群狼环伺的全球市场竞争，生存规则已经改变，在地球村里，不会有永远的禁脔，不会有受保护的封地，谁有竞争力，谁就有话语权，赢者通吃，弱者淘汰的时代到来了。
跨国经营不以“比较优势”为前提
有人认为中国企业的跨国经营是个无解的难题，理由是，跨国经营需要具有比较优势，而中国最大的优势在于她的低成本劳动力，而劳动力目前还是难以流动的，因此，外企来投资中国就是合理的推断，而既然没有其他的优势，那么中国企业只好等着被人家来组合优化，而不能主动出击。另一方面，不主动出击的结果很可能就是束手就擒或全军覆没。这是理论界的悬疑，中国企业的实践并没有被理论的缺失绑住行动的手脚，尽管成功的例子还不是很多，但仍有理由相信，比较优势理论不是我们必须信奉的圭臬。
中国自古就不是一个海洋大国，但我们已拥有全球规模第三、各项综合经营指标排名第五的中远船队，海外资产比例占到一半；在重型工程机械领域，我们也有起重机连续五年国际市场销量第一，和全球最大、品种最全的集装箱制造商；作为历史悠久的农业国，在传统工业和现代高技术制造业，产销量排名全球十甲的榜单上，中国企业华为、中兴、海尔、TCL、珠江、格兰仕、宝钢、比亚迪、联想、福耀、格力等赫然在目。
如果以比较优势而言，这些行业与发达国家是无法相比的，跨国公司理论不能对发展中国家的企业在发达国家投资行为做出合理解释。这些企业从开始就不具备垄断优势，现在也仍然没有。在宏观理论与微观实践之间有个分野，某行业有国际竞争力的企业多了，也就形成了国家的比较优势，而某国家具有比较优势的行业，并不意味着该行业的某些企业具备跨国经营所需要的优势，或者有优势的企业就一定会在其他国家进行直接投资。理论的盲点在于将国家和行业层面的比较优势直接套用在企业身上，而企业经营有其自己的逻辑。
企业跨国经营的条件集
跨国经营的发生必须具备一些必要条件。比较优势并不是其中之一，当然也不是充分条件。企业经营活动在跨越国界之前，需要有多边国家层面的支持，投资者所在的国家（母国）和被投资国（东道国）至少是不反对，这样就打破了资源配置的物理界限。在这个条件得到满足的情况下，以后发生的事纯属企业层面的商业行为。
企业是否有意愿从事跨国经营，企业家是否具备国际化视野，企业是否建立了国际化发展战略，这是最基本层面的条件。这是来自企业自身的动力源。实例显示，鲜有无清晰明确的跨国经营战略的成功的跨国企业，跨国经营绝非撞大运的盲目行为。企业在国际化之路上能走多远，虽然不完全由企业家站的高度来决定，但站得不高、看得不远的企业，一定也走不远。
对于不具备垄断优势的发展中国家企业，很难在“我赢你输”的竞争中取胜。中国企业跨国经营的逻辑应该是寻找发展的空隙或者寻求多方共赢的结果。在市场上并不是只有竞争没有合作，市场也非铁板一块没有缝隙。在多元的世界里，重要地是在特定的时点能准确地定位自己，在竞合的动态局面中发展壮大。无论是产品还是企业经营主体进入他国，不仅仅是对方市场需要和欢迎你，同时也是因为你在那里找到了更好地发展的机会。在非完全垄断的市场上，也并非只有“不是东风压倒西风，就是西风压倒了东风”的局面。比如海尔已经占据了美国180立升以下小冰箱市场的很大份额，这也部分因为更强的竞争对手如GE、惠尔浦不在意这个空隙市场，而消费者仍然有充足的消费需求，在这个市场上的主要游戏者是韩国企业，消费者需要质优价平的小冰箱，海尔恰恰在这个领域最有竞争力。格兰仕能把元器件成本降低到国际同业水平的三分之一不到，而且有充足的劳动力和产能，合作伙伴才愿意把设备无偿地交出来，从而使格兰仕得以获得能够快速成长的规模收益。
换个角度，发达国家的跨国公司也并非一味的依赖其所谓的能“催枯拉朽”的垄断优势，它们的竞争力可能使其拥有更大的选择空间和取胜的先机。尽管有“商场如战场”的说法，但商场上的成功与战场上的撕杀是决然不同的，在商场上，消费者决定企业的命运。胜者的基石在于市场的认同和喜爱，淘汰者是动态变化的市场的自然选择结果。
还有很多的企业，在发达市场建立了研发部门，近距离了解、学习和掌握最新的技术，追踪市场需求趋势，通过对发达国家的学习型直接投资，来增加自身的竞争力。与巨头同行结成联盟的情况也不少见，即使在国际市场上狼性十足的华为，也并不是完全依靠自己在产品技术和成本上的优势驰骋欧美市场，在商场上更多的是利益交错的结盟和让步，以换取进一步扩张的时空。
在跨国经营上取得满意的成果的一个重要维度，是企业的国际化经营能力。说到底，企业的竞争力的大小决定了国际化经营的成败和绩效。我们可以认为海尔是中国跨国企业的翘楚，但与惠尔浦相比就显得无足轻重了。其他名列前茅者如华为、中兴也是如此。国际化了的联想，与排名仅比其前一名的DELL也无法相提并论。在管理水平、人力资源、生产率、企业战略和创新能力等重要竞争力指标上的差别，形成了国际竞技场上的选手名次之分
在中国企业走向国际化的道路上，有几层关坎。最外层是经营政策环境，由母国和东道国政府设定，也和国际政治经济形式有关，这是外部因素，企业无法改变。再往里，是由东道国的同行建立的市场环境，也属于外部因素。但中国企业仍有机会找到自己的生存空间，受到东道国市场的欢迎。最里边是企业竞争力，是自身因素，在对方给予的空间里，能做多少，能做多好，全在于企业的国际化经营能力的大小和发展的潜力。
企业家的远见卓识和企业有无全球化发展战略是将企业带进这个竞技场的前提，比赛开始之后，每一层次都可能发生变化，形成了多层次、多因素、多主体的动态博弈局面，每一层的形状和面积会随之变化，处在竞技场核心位置的企业必须随时做出自己正确的选择，以避免被淘汰的命运，而且要不断扩大自己的空间（绿色部分的面积）。
实践永远超前于理论，理论是实践的总结。中国和其他发展中国家企业的跨国经营活动，极大地挑战了源自发达国家企业的跨国公司理论。从实用的角度上看，应该让理论更加贴近实践，跨国经营中，国家和政府不是主体，但根据上面的讨论，国家的支持消灭了企业跨国经营的屏障；真正的主角是企业，走出去战略是由企业制定和执行的。从中观上看，不同的行业有不同的游戏环境和规则，但对于参与国际化经营的企业来讲，案例研究的结果揭示了这样的路径：无论是来自外部环境的压力还是企业家的远见卓识，中国成功的跨国企业都具有跨国经营的战略规划，而且随着对目标市场的了解、市场和政策环境的变化，不断调整和更加明晰。由此，企业设定了战略目标函数，包含一系列相关的指标，而不只是利润最大化、成本最小化，规模最大化、增长速度最大化这类单一的目标。这样就容许企业实行阶段化的策略，针对目标市场和竞争对手的实际情况采取有效行动，同时，企业在跨国经营环境里不断成长，和竞争对手的对比力量也在不断调整，形成跨国经营活动过程与外部环境的动态博弈，并进一步调整企业的战略目标函数，引导企业在全球市场的布局和资源配置，以达到战略规划期内的整体最优的经营绩效。
企业家的国际化视野、企业立足全球资源配置和整合的国际化发展战略
战略目标函数 经营政策环境具备吗？ 市场环境许可吗？ 确定具体的实施策略（市场定位、产品、成本、品牌、联盟等） 跨国经营效果和评估、反馈、竞争力变化中国企业在跨国经营的过程中,是否能从低附加值的加工制造领域逐渐提升到产业链的的高附加值位置,也是颇受关注的问题。这实际是企业成长问题，与是否能够走出去到发达国家市场，没有直接的因果联系。在经济全球化时代，每个企业都能在产业价值链中找到自己的位置，至于企业所处的地理位置，取决于资源配置的需要，企业承担特定的使命，在某一特定的时段应该出现在最适合的地点，企业没必要为没有在发达国家拥有自己的工厂而觉得丢面子。任何为了面子而采取的跨国经营行为不应存在于企业理性的经营决策中。企业终极的目标还是取得高附加值的利润，跨国经营不仅要解决经济全球化时代，企业的生存问题，更重要地是能借此提高企业的获利能力，实现企业价值最大化。
