爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》
第六章 你没有和客户对话，而其他人正在这样做克拉克美国公司，美国第三大金融支票提供商，通过成功地转型为一个为其金融机构伙伴服务的客户管理方案提供商，使其业务得到快速增长。克拉克美国公司是怎样完成如此巨大的转变的呢？而那些金融机构又为什么愿意让一个单纯的支票印刷商担任这样重要的角色呢？aihuau.com即将到来的风暴十五年以前，支票印刷是一项秩序井然的小业务，进入门槛很高。在熔铸凸版印刷机的旧时代，印刷是由复杂的油印机来完成的，这些机器需要花费大量金钱进行维护，而且需要懂得很多专业技能才能进行正确的操作。印刷支票尤其复杂。这项工作包括两个阶段，首先要印刷纸的背景，然后在支票上作出私人标记。这要使用磁性墨水和调用客户账户信息的安全数据库。这项业务要求迅速并准确地完成许多客户微小的定制要求。在整个保守主义文化背景下，消费者和银行其实并不关心支票的成本，这个行业是相对稳定的：几乎没有竞争压力，而且边际利润相对较高。在这个井然有序的领域中，克拉克美国公司先后进行了一系列并购，成为了美国第三大支票印刷商，并以其产品和服务的高质量而闻名。但事实证明，这种舒适的生存状态是脆弱的，20世纪90年代，市场形势风云变幻，一系列问题也接踵而来。从20世纪80年代中期开始，金融服务业一直在进行合并。社区银行和发卡银行不再占据主导地位。同时，随着地方银行不断相互合并，首先形成州银行，然后变成地区银行，还有许多发展成为全国性银行。这些大企业建立了中心采购部门来履行外购职能，比如支票印刷。随着支票产品的提供趋于成熟，采购经理越来越注意到价格和成本问题，支票提供商赖以生存的高利润开始面临压力和挑战。同时，随着网上银行的出现和电话支付、借记卡和贷记卡的普及，银行客户所开出的支票数额也停止了增长，最后甚至开始下降。在这种艰难的环境下，克拉克美国公司必须努力降低成本、削减不必要的开支，才能阻止其利润的减少。
但情况不仅仅是这些。供应商的发展趋势也开始威胁到克拉克美国公司。印刷业发生了大的技术变革，从传统的凸版印刷转向平版印刷。这大大降低了印刷设备的成本和复杂性。因此，克拉克美国公司和其他印刷商们的大型印刷厂也开始大大贬值。同时，新的竞争者也出现了，他们通过邮件广告和报纸广告以及后来出现的互联网，直接向客户销售更便宜的支票。这些供应商在80年代末时，已占据了20%的市场份额。所有这些，都使支票印刷业被迫走向普及化。克拉克美国公司已经意识到了这个危机。它与竞争对手一样，第一反应就是裁减成本和缩减厂房，但这只能够减缓利润下降的趋势，却无法扭转不利局面。到20世纪90年代中期，这些趋势已经不容被忽视。查克·道森，克拉克美国公司的高级副总裁和账户核算部总经理，面对当时许多大额合同被迫重新商议的情形，这样回忆到：“价格是他们决策时的一个重要因素，而最后达成的条款都极大地影响了我们的边际利润。很明显，我们已经处在危机边缘。我们知道我们必须对此做些什么。但我们不知道到底该做什么。”避开核心能力的陷阱面对这场利润危机，由新的CEO查尔斯·科贝尔所领导的克拉克美国公司管理团队，开始重视全面质量管理，强调筹划长期战略，从这一角度制定他们可选择的增长措施。他们是否应该转向其他相关的印刷业务领域呢？毕竟，克拉克美国公司是一个专业的高质量定制印刷商，在短版印制方面拥有独特的专业技术。也许这一核心竞争力可以被运用到其他的产品和其他市场上。克拉克美国公司可以去承接邮票、标签、商业表格和信纸的生产。它也可以转向为保险公司或政府机构进行长期票据印刷。但经过详尽的调查之后，结果却不那么令人乐观。首先，所有这些业务的市场都已经被成功的竞争者占领了，而且他们比克拉克美国公司更加了解市场情况。其次，票据印刷的进入门槛降低了，利润也得不到原有的保障。为什么要从一项正在普及的业务扩展到其他已经普及的业务呢？克拉克美国公司的领导团队意识到，公司的传统核心竞争力——定制化的特殊印刷，已经不能再成为公司建立新增长业务的有力平台。他们认识到：依赖于自己的核心竞争力，并企图以此在新的市场中立足，也许是发生增长危机时最自然而然的选择。但是，你公司的核心竞争力在那些新的市场中常常是没有价值的。采取新的市场策略科贝尔和他的团队认识到，要在一个逐渐萧条的市场中扭转利润下滑趋势并扩大市场份额，他们需要找到与银行业伙伴们合作的新途径（克拉克美国公司把它的金融机构客户称为“伙伴（partners）”，而把“客户（customers）”这一称呼留给银行业服务的终端用户——也就是客户的客户）。要找到一条新的增长途径，首先必须了解金融服务业正在发生怎样的变化。如果金融机构正在分化成两种类型——少数巨型公司和多数其他小公司——那么就有理由对公司进行重新架构，来适应这些类型上差别极大的客户。为此，克拉克美国公司制定了一项新的战略，目标是获取银行和发卡机构中的各个细分市场，然后提供特定服务满足合作伙伴的最迫切需求。为了实现这个目标，公司在1994年启动了一项战略客户（strategic account）计划，其核心组成部分如下：l 甄别现有的和潜在的合作伙伴，寻找最好的机会全力以赴。这就不仅包括要评估克拉克美国公司自身的收益潜力，还要评估一些软性资产，例如这些合作的金融机构是处于行业的领先地位还是比较缺乏客户资源，以及它们在行业兼并中更有可能是买方还是卖方。l 重组克拉克美国公司的销售队伍，将其从传统的地理结构形式（在这种形式下，销售人员会去拜访一个地区内的每家银行或分支机构）转变为客户细分导向结构，将销售人员投入到大的关键客户、社区银行或信贷协会。l 建立新的伙伴关系，这种关系形式更广泛、更深刻，并设置负责客户营销的高级管理和执行官。如果有必要，克拉克美国公司还会引进新技术来建立这种关系，其最终目标是参与到金融机构战略筹划过程中。l 改变销售队伍的激励方式，从奖励获得新业务的员工（无论订单多么小或利润多么微薄），变为奖励善于维护客户关系、提高客户满意度的员工。这一销售模式的变化是一个重要的转折。这意味着克拉克美国公司现在的核心是积极寻找战略机遇来帮助它的银行客户提高利润率并进行投资。对其自身而言，这一变化也意味着不再一味追求自身的销售增长。查尔斯· 科贝尔这样说道：“我们的重心转向帮助我们的伙伴改善他们的客户体验。这向潜在的合作伙伴传达的讯息就是，如果你与我们合作就能获得双赢。我们在帮大家赚钱。”留住客户，并让他们满意克拉克美国公司新的发展战略中，第一部分是确认哪些业务伙伴最有发展潜力、并且有兴趣改善自身的客户服务。第二部分是找到克拉克美国公司为这些业务伙伴服务的新方法。克拉克美国公司与其战略伙伴所进行的高层对话很快表明，银行业目前面临的最重要的新需求是，在竞争逐渐加剧的环境中，保持并加深与客户之间的关系。这使克拉克美国公司发现了一个重要的战略机遇：在银行兼并过程中，业务与客户关系的转换带来的新需求。
转换是指当一家银行兼并另一家银行时，需要进行的所有有关客户服务的工作。它包括整合账户数据库、合并支票订购程序、解答客户的咨询，并将新印刷的支票送到客户手中。
银行进行兼并的时候，平稳的转换是非常重要的。这项工作在来自投资者的巨大压力之下进行，银行必须保证他们在进行一系列兼并的同时，不会损害到客户关系。否则将会造成成本浪费或严重的客户服务问题，而且可能会使银行的市值下降上百万美元。克拉克美国公司抓住了这次机遇，创建了一个全面的管理项目来为银行处理所有的核算账户转换工作，包括就转换问题与终端客户进行交流。克拉克美国公司利用哪种隐性资产使这个项目获得成功呢？答案是公司本业的坚实基础、过硬的技术水平和竞争力，包括它在长久以来在支票印刷领域的声誉，以及更新和整合数据库的能力。这些资产使得克拉克美国公司能够比其他任何公司都更有效地提供这项新的服务。这个项目让克拉克美国公司与许多金融机构管理层建立了融洽关系，以证明自己的立场，并向伙伴们传达了自己在提升伙伴关系价值方面的真诚。克拉克美国公司通过其转换服务赢得了新的利润。公司也漂亮地将以简单的支票印刷服务和采购部门为中心的伙伴关系，转向提高合并效率而与银行高级管理层进行合作的模式。而银行方面也保护了股东权益和与终端客户的关系，这对银行未来的发展极其重要。也许最重要的是，这种新的服务业务帮助克拉克美国公司确定了其未来发展的主要方向：帮助合作伙伴增加收入、扩大客户关系，并且时刻准备在帮助银行管理这些关系方面发挥直接作用。道森这样解释这些新的工作重心：“我们发现，我们在保持我们的银行客户满意度方面做得很好。但是客户的客户是否真的满意呢？我们是否也可以让他们的顾客满意呢？如果我们可以，这将使我们变得与众不同。所以我们开始关注新的增长方式，不仅能够避免不必要的浪费，而且能够改善终端客户体验。”客户的声音金融机构所面临的新课题，电话银行（以及后来的网络银行）的出现，标志着克拉克美国公司第二个机遇的到来。在过去，客户需要新支票时，都通过银行的客户服务代表进行处理，然后再转给克拉克美国公司处理。但是，现在的客户越来越喜欢通过电话的方式直接订购支票。并不是所有的金融机构都愿意或有能力成立电话呼叫中心。同时，他们也会注意到将支票订购职能分配给外面的机构是有好处的，这样可以将空闲出的人员投入更有利的经营活动，例如组织贷款，并减少在支票信息传递给印刷商的过程中产生的错误。于是，克拉克美国公司主动提出，帮助其合作伙伴接受客户所有有关支票订购要求的电话。这对一个支票供应商来说是一种业务的延伸。但克拉克美国公司提供这种服务具有自身独特的优势，这种优势的存在，一部分是由于公司在发展即时在线订购的登录和查询系统方面起步较早，这一系统为呼叫中心业务提供了支持。在某种意义上，这种独特的竞争力已经超越了克拉克美国公司原来的根基，也超越了它一味关注运作效率的企业文化。20世纪80年代，公司通过在全国范围内收购小的支票印刷厂来进行扩张。为吸收这些遍布全国的业务，克拉克美国公司建立了一个单独的数据库，将所有的工厂连接起来。然后很自然地迈出下一步，将这个数据库与公司最大的合作伙伴——银行的运行系统联系起来。这就使自动的数据录入成为可能。随着金融机构在地理位置上的合并，克拉克美国公司的一体化系统越来越体现出独特的优势——事实上，它就是一项强有力的、特别的隐性资产。要查询某条订单信息，银行雇员不再需要找出某家特定的支票印刷厂，只要向公司的地区客户服务中心打个电话就可以立即得到有关信息。日积月累，这些呼叫中心在高效处理支票印刷的查询方面掌握了重要的专业技术。现在，克拉克美国公司已经可以利用其呼叫中心直接对客户的支票印刷订单进行处理，不再需要银行雇员进行任何工作。公司在银行雇员打电话传递订单或进行查询时，对待这些雇员的方式赢得了金融机构伙伴的信任。克拉克美国公司测试了客户满意度，并与银行分享这些结果，以一种开放的态度与银行讨论如何才能使银行也对它们自己的客户提供同样水平、绩效评估合理的服务。克拉克美国公司不仅仅帮助其伙伴更好地为客户服务，事实上它已经开始直接承担这一任务。客服联络中心二十四小时全天候工作，由经过严格培训的客户服务顾问专门处理支票订单和信件以及维护网络渠道。公司在客户服务上投入的人员和精力提高了银行的服务效率和质量，并创造了巨大的经济效益。克拉克美国公司现在管理着分布在全美的多个客服联络中心，每年为合作银行处理900万起客户查询和超过600万项订单业务。公司在客户面前是无形的，公司的顾问们可以直接代表银行接应客户的电话。这些顾问比银行内部的人更有效率，因为他们都是支票产品的专家。顾客对这种服务的满意度很高，道森这样回忆一家银行选择克拉克美国公司的好处：我们的一些大合作伙伴具有能十分精确地表示出客户满意度的增加的计算方式，当开始为这些伙伴处理电话查询业务时，我们告诉他们，“我们希望你们测试客户的满意度，以便核实跟踪我们的工作情况。”当他们使用他们自己的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核系统再次考核时，数据显示，原来就已经很高的客户满意度，在我们接手项目之后实现了两位数的增加。更重要的是，通过管理呼叫中心，克拉克美国公司也增加了他们的收入，因为克拉克美国公司的顾问接受了严格的培训，在向客户销售个人支票的同时，在合适的时候交叉销售其附属品，如皮质的支票薄。克拉克美国公司和银行共享依此获得的利润。克拉克美国公司意识到，客服联络中心的运行不仅产生了新的服务费收入和高额的利润，也巩固了它作为一个战略伙伴的地位。同时，公司正在建立起一项新的重要的隐性资产，这项资产能够推动公司未来的成长：这就是与终端客户的直接联系和对终端客户银行习惯的逐步掌握。科贝尔这样说道：“如果你没有与客户对话，那么其他人正在这样做。与客户的直接联系使我们有机会提高客户的满意度和忠诚度。”这一新资产正为克拉克美国公司创造出更多业务发展的机会。例如，联络中心正在运行的一个叫做“客户的声音（Voice of the Customer）”的项目。顾问们把反映客户“喜悦和抱怨”的意见都记录到一个数据库中，银行伙伴和克拉克美国公司全体员工都可以看到这个数据库。科贝尔解释说，“客户的声音”这个项目解决了许多金融机构面临的一个问题：“过去，每个人都在一栋大楼中工作。经理可以走出自己的办公室，询问客户接待人员‘今天情况怎么样？’现在，分支机构、电话中心和总部都在不同的地方，金融机构需要有一个系统来收集并传递相同的信息。”“客户的声音”这一项目使得克拉克美国公司能够注意到合作伙伴没有意识到的机会和问题。科贝尔回忆到，“有一次，一位合作伙伴的自动电话回复系统发生了故障。我们通过‘客户的声音’项目帮助他们很快发现了这个问题，他们才能迅速地修复系统。”但创新并不止于此。克拉克美国公司的最新数字印刷技术能够使支票更加个性化，这成为了又一个支持合作伙伴与其客户建立强有力关系的工具。克拉克美国公司也利用不断增长的客户知识来帮助合作伙伴改善客户关系。例如，在过去，当你搬家时，换一家银行是必要的，因为大部分银行都是地区性的。但现在，在地区和国家银行都联网的情况下，你已没有充足的理由在搬家时也换一家银行。但许多银行都没有去注意保留这样的客户。因此，克拉克美国公司很快就向合作伙伴提供客户地址变更记录的服务。当克拉克美国公司从客户那里接到支票地址变更的要求（经常是准备搬家的第一个先兆）时，公司会代表银行作出回应，并送出一套免费的地址标签或其他的附加物、一张银行服务的折扣优惠券，和一条欢迎来到他们的新家的消息。“这项新服务创造了另一个提高利润的机会——而且非常有价值。”科贝尔这样说。克拉克美国公司现在已经开始实施客户管理解决方案的下一步举措。公司已经为两家领先的合作伙伴处理有关客户核算账户的所有查询和要求，包括余额换算、停止支付和支票追踪。某种意义上，这是克拉克美国公司在过去五年内一直扮演的角色的一种自然发展；但换个角度来说，这的确是大胆的尝试。公司将要管理金融机构和其客户之间最重要最核心的关系——核算账户，要完成这项工作，合作伙伴必须与克拉克美国公司共享敏感的账户信息。这样做的目的并不是要把银行的工作交给克拉克美国公司。克拉克美国公司希望利用适时出现在顾问电脑屏幕上的客户账户信息，就新金融产品和客户可能会感兴趣的服务提出建议。克拉克美国公司不但想加强合作伙伴和客户之间的关系，还希望与他们共同分享创造的新价值。有原则的创新如果没有对服务和产品质量的极度关注，也就没有克拉克美国公司在发展新业务方面的成功。2001年，公司获得了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（the Malcolm Baldrige National Quality Award）；2002年，克拉克美国公司最大的合作伙伴之一，科美利加（Comerica）将其选为它的五个国家级质量优秀供应商之一。这些荣誉揭示了克拉克美国公司需要关注的重点，也体现出了许多成功的发展创新者的一个共同特征。他们不仅将质量和营业原则运用于基础业务，也运用于发展创新活动中，将创造性与执行力和稳定的质量相结合。道森这样解释到：“如果你想要就处理客户与银行的关系问题与银行进行对话，必须记住你的重点首先是支票印刷。”当你在质量上取得优胜，你在客户心中的可信度就会上升。金融机构现在经常对克拉克美国公司发出邀请，就有关他们营业中遇到的挑战和建立完美服务的高标准进行咨询。这些交流的目的是与合作伙伴一起创造一个联合战略和营业策划的共同平台。道森说：“真正成功的伙伴关系，是我们的管理团队可以坐在一起，列出一套联合目标、绩效改进目标以及完成它们的行动计划和进度。如果你可以做到这些，你就是一个真正的战略合作伙伴。”对业务原则的强调也渗透到公司的创新方式中。公司的创造力扎根于基于事实的分析，而不是随机实验。“许多人认为当你迈入一个新领域时，你需要放弃你的原则，” 科贝尔说，“但事实上，与此相反才是正确的。正是你的原则让你走到了那里。”公司的战略计划程序说明了它的有原则的发展和创新方式。在十年的远景框架基础上，公司领导者共同努力制定一个三年战略计划和一年目标开展计划，包括明确的目标、责任和时间底线。系统必须保证每个业务部门的日常活动都与公司的长期发展目标一致，而且最重要的是，发展计划会持续地转化为行动。克拉克美国公司经典回顾克拉克美国公司的新发展始于严重危机时期。90年代的金融压力并没有减弱。科贝尔说：“我们在行业内处于一个零和博弈中，周围危机重重：价格下跌，支票使用率下降，借记卡和贷记卡使用率上升等等。似乎我们每年都需要增长4％才能避免落后。所以我们必须创造性地寻找更好的业务，来为我们的合作伙伴及他们的客户服务。”克拉克美国公司极强的创造力使他们赢得了利润。通过从单纯的支票印刷服务扩展到多种类型的银行服务，公司的潜在市场空间从18亿美元扩大到140亿美元——增加了八倍。克拉克美国公司将支票印刷和终端客户管理看作一个整体服务系统，通过这种方式在一个衰落的市场中，使收入从1995年的2.8亿美元增加到现在的4.7亿美元。而且，即使其核心的支票印刷业务面临不断增大的压力，公司的营业利润一直保持在很高的十多个百分点的水平。科贝尔这样总结到：“我们必须创造一个发展业务的广阔前景。然后我们不能忽略每一步，不能直接从一个支票印刷商变成一个客户管理解决方案提供商。我们必须通过获取金融机构的信任来找到我们的发展路径。当我们帮助他们克服困难，我们就获得了建立终身伙伴关系的机会。这就是我们的业务的发展路途。”如果你的公司要建立一个类似的发展项目，以下问题可以帮助你打开思路：l 克拉克美国公司通过建立有效的战略客户项目有力地推动了自身的发展。你拥有这样类似的项目吗？如果有，它在增加收入和解决当时的需求方面是否有效？如果没有，你是否应该建立一个，以便更好地为你的重要客户服务呢？l 克拉克美国公司关注其“客户的客户”，从而获得了极大成功。你对你客户的客户的需求又了解多少？你怎样帮助你的客户满足它的客户需求呢？你有什么机会能够与客户的客户直接互动吗？l 克拉克美国公司的计划和创新的系统项目大大增加了其新措施的成功机会。你自己的措施是否也有原则呢？你的公司怎样才能创建一套类似的程序来激励和管理有原则的创新活动？
