爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》第八章 把创新变成艺术在强势客户和产品价格压力下，江森自控从一个汽车座椅制造商转变成为了一个颇具实力的新发展平台。从十年前装配座椅到现在的开发完整的汽车车内子系统，江森一直将提高汽车产业的结构性效率作为自己所追求的目标。江森自控是如何在艰难的环境下进行转变、并创造持续的两位数的收入和利润增长率的呢？aihuau.com红色警戒1992年1月3日，仅仅提到这个日子，许多美国汽车零件制造商都会感觉有一股凉气从脊背升起来。在那一天，将近600名供应商被召集起来与通用汽车脾气暴躁的采购负责人，荷西·罗培茲一起开会。在罗培茲准备发言的时候，不安的气氛充满了整个会议大厅。在前一年，通用汽车宣布该年创记录的45亿美元的亏损，这导致其总裁和首席财务执行官被解雇。在这一背景下，供应商们并不指望能有什么好消息。不出大家所料，罗培茲宣布了他的规则：通用汽车计划对每年花费在零件和原材料上的500亿美元进行大幅度削减。在北美，几乎所有的通用汽车供应商合同都被撕毁，并被要求进行重新竞价，那些不能够降低他们的价格的供应商将被抛弃。这些聚在一起的供应商的反应近乎痛苦。每个人都知道这三家大的汽车制造商迫切需要降低成本，可是供应商也处于经济紧缩的压力之下。对他们来说，这听上去就像是通用汽车正试图从石头里挤出血来，而大家都知道要让河马变小是多么的困难。但有一家公司的执行官保持着镇定。事实上他们的表情隐隐透出某种满足的情绪。这就是江森自控有限公司（JCI），它几乎十年前就在为这种情况的出现做准备了。当通用汽车的大部分供应商处在慌乱中时，江森已经开始泰然自若地享受又一年的创记录增长了。新战场如果一个公司在众多防守严密的竞争对手面前仍能保持自己的地位，这可以称为成功了。但如果一个公司能够在停滞不前的市场中，在其他人都在为生存而挣扎的时候保持两位数的年增长率，这就令人惊奇了。这就是江森自控的故事。值得注意的是，江森自控是零配件供应行业的新加入者。这一位于密尔沃基的公司是在1985年由沃伦·江森教授创立的，江森教授是早期的恒温器的发明者。到20世纪中期，公司已经发展成为建筑自控领域的主导商家。然后，在1985年，公司收购了胡佛（Hoover）环球公司，一家为主要汽车制造商生产座椅配件的公司。公司通过这种方式快速而强势地进入了汽车零配件的新领域。胡佛公司变成了江森自控的汽车配件供应部门。江森自控的新业务线的表现并不像预期的那么有吸引力。美国的客车零售业已经陷入停滞状态；1985年之后的十年中，年销售额从每年1540万美元降到了1480万美元。作为座椅配件的中等规模供应商，江森在这一行业中是一个低利润的公司，而且前景低迷。
在底特律的日子
江森自控进入的这个行业是以资本和劳动力密集的方式制造座椅之类的汽车配件，业务环境普遍效率低下。三家汽车巨头都采用自行设计并装配座椅的方式，只是向多家供应商购买零件。例如，克莱斯勒所装配的座椅的零件就来自不少于26个供应商。这一模式在经济效益好的时候仅仅算是一种浪费罢了，而在经济效益差的时候则成为财务上的负担。所有这些雇员、机器、工具和存货都代表着很高的固定成本，一旦产业循环进入低迷期，这些固定成本就会把利润拉下来。在20世纪80年代早期，整个产业都陷入萧条。更糟的是，随着更精良、更便宜的进口车渗入美国，三大巨头正在失去他们的市场份额。制造商需要削减成本。但他们的固定成本没有降下来——反而上升了。汽车制造变成了一种更昂贵、更具技术挑战的过程，市场上多了很多的车款和配备。随着选择面的加宽，汽车的复杂性也随之上升。引擎、仪表盘和车厢中都装上了大量电子器件。客户在类似安全和燃料经济性方面的期望越来越高，这为汽车制造商带来了越来越大的压力，而且往往陷入矛盾之中，比如要使汽车变得安全的最简单的方法就是把汽车造得更重，而要使汽车变得节能的最简单的方法就是把汽车造得更轻。在达到设计要求的同时，在这两方面都达到一定水准，就需要进行大量艰难的工作。要想生存下来，三大巨头需要达到三个目标：降低制造过程中的固定成本，简化他们的汽车设计过程，并使得他们的生产系统变得更灵活有效。他们必须做到这些，并且同时大幅度加宽他们的客户的选择范围。江森自控意识到，它应该定位于帮助汽车制造商达到这些生死攸关的目标。公司将其市场位置看作一项独特的隐性资产，其在座椅零配件生产中的位置可以成为新发展活动的铺垫。从日本企业中领会的江森自控的市场位置为它创造了新的发展机遇，一个方面就是与日本汽车制造商的特殊联系。这种联系来源于胡佛公司被江森自控收购之前就拥有的一项滚珠轴承业务。当日产汽车公司（Nissan）在美国建立起第一家日资汽车工厂时，它选择了胡佛作为供应商，由于它在日本就与胡佛公司有成功的滚珠轴承业务。当其他的日本制造商也来到美国建立他们自己的北美工厂时，江森自控成为他们最早的供应商之一。当然，这为江森自控创造了新的收入来源，但与日本公司的关系比收入更为重要。因为在成为日本企业的供应商的同时，江森自控开始学会一种新的经营方式——这种方式能够帮助公司走出其发展的第一步。在日本，汽车制造商根本不用自己做像座椅或变速箱这样的大装配系统。他们依赖于一种供应商的等级系统。较大的处于第一等级的供应商接受来自较小的第二等级和第三等级的供应商的部件，然后为汽车制造商装配好这些部件。所以，为了向他们的日本客户服务，江森自控必须从零部件制造转向装配整个座椅，这种角色有着更多附加值。作为日本厂家的供应商，江森还需要熟练掌握日本企业的精益生产和即时配送技术，这些技术都大大提高了公司的灵活性，并降低了存货成本。很快，为日本企业制造座椅成了江森的支柱业务。这使江森在开发更广泛的装配和整合技术方面走在了前面，而他的竞争对手几乎没有这种技术。逐渐地，国内制造商也开始让江森自控为他们进行座椅装配。与日本制造商一样，他们也发现了让供应商来负担零部件制造和装配的工资、设备和资本占用在降低固定成本方面的优势。美国制造商还发现江森自控的技术专长使得它的生产效率比他们自己的还要高。但江森自控很快就发现，它还没有完全利用座椅装配中的所有优势。它所生产的泡沫和金属框架只占一个汽车座椅价值的四分之一。其他的零部件，从坐罩到机械再到电子位置控制，都来自于其他供应商。在许多情况下，这些供应商是由汽车制造商选定的，这限制了江森自控对装配系统进行改进，也使它无法获取其他零部件的边际利润。结果，这一业务就等同于用低成本的劳动力来对材料进行处理。虽然这是很好的第一步，但却存在固有的局限性，几乎没有长期的收入或利润增长的空间。江森自控将80年代的所有剩余时间都用于改变这一情况。为了扩大其生产完整座椅的能力，江森自控迅速行动，以很快的速度连续收购公司并建立新的合资公司：Ferro制造公司，制造座椅滑轨和可躺式装置（收购于1985年）；Trim公司，制造座罩；西普森汽车公司，制造手动式座椅滑轨（收购于1988年）。到80年代末，江森自控已经拥有了设计并生产汽车座椅的所有主要零部件的技术和厂房容量。从头开始现在公司已经开始生产完整的座椅了。公司的下一个目标是增强座椅设计能力，以进一步提高产品价值。在这里，江森自控的重要隐性资产——它的市场位置——又一次带来了独特的优势。在汽车的所有零部件和系统中，车门、仪表盘模块、或车顶装配都必须与临近的部件严密地贴合。但座椅不一样。“座椅是一个非常独立的子系统，”鲍尔·狄更斯，江森自控的副总裁兼总经理说，“这就是它的诱人之处。座椅可以与汽车的其他部分完全独立开来进行装配。”此外，座椅还代表着简单与复杂之间的一种独特的平衡。由于汽车制造商一般不把座椅看作是像传动系统和整体样式那样特殊的重要增值点，他们会首先考虑把座椅设计进行外包。但座椅是有价值而且非常复杂的——它是车内最昂贵的部分，而车内部分又是整辆车最昂贵的部分。座椅那昂贵的价格标签证明投入的大量研究和开发费用都是值得的。如果江森自控生产汽车的其他部件——例如像伊顿公司（Eaton）一样制造汽门或其他的引擎部件——也许就不可能通过并购把整体相关的子系统都接揽下来。车内座椅生产复杂和重要，足可以成为公司的战略平台。现在面临的挑战就是，要找到一家愿意把这样一个重要子系统的设计责任托付给供应商的汽车制造商。但到20世纪80年代末期，江森自控发现美国的汽车制造商在想法上并不一致。其中克莱斯勒公司也许会愿意尝试与供应商的合作。克莱斯勒在几年前濒临破产，靠着国会的救助和开发小型货车才存活下来。克莱斯勒的总裁知道，要恢复他们在市场上的地位，一定需要更有创新性的解决方案。克莱斯勒是三巨头中规模最小的，如果通过工程、设计和生产的外包，有可能获得最大的收益。江森自控能够通过对座椅进行整体设计和装配，包括整合零部件、减少零件数量、设计得更易于装配、以及减少开发过程中设计者与制造商工程师之间的频繁交流时间，帮助克莱斯勒降低其座椅的整体成本。江森自控知道自己能够胜任时，便开始积极地与克莱斯勒进行沟通。这一沟通过程的一个重要部分包括，将江森自控的注意力转移到那些新的谈判对象上。以往作为零件供应商，江森自控只能针对采购部门进行销售。但当公司转向全面即时装配时，它就该学会怎样面对工程师们和工厂的经理们去销售。现在公司必须在组织方面不断改善和进步，以便适应与工程师和汽车平台负责人打好关系的需要。江森自控还必须了解这些决策制定者担忧的事情。他们对于设计的周期长短和座椅的技术性能更加关心。而江森自控在零部件的成本和产品的可靠性方面的传统优势其实是他们所考虑的次要因素。这些客户还将座椅看作是一个折中的系统，有时为了控制目标产品的成本，他们必须对这些进行有效的管理。1989年，公司的努力有了结果。克莱斯勒邀请江森自控为其新车型“彩虹”设计座椅。“这关系到生存的问题，”吉姆·杰斯科，江森自控副总裁兼总经理回忆道，“客户想把他们的供应链变得更为精益，而我们则帮助他们改变了他们的开发模式。”从对手到伙伴
从提供座椅配件到提供整套座椅系统，这种角色转变一开始并不顺利，问题就在于江森自控制定的座椅的目标价格上。最初，公司提出了每个座椅450美元的价格。江森自控所不知道的是，克莱斯勒的目标价格是330美元。这个差距说明了双方对座椅规格的看法是多么的不同。双方都感到不安，都认为自己被对方误导了。双方都陷入了传统外包关系的框架里，客户向供应商提出规格要求，供应商随后提出一个可协商的价位，双方再努力采用策略以获得最有利的价格。这种关系实质上是把双方又看成了交易的对手。如果江森自控想要为克莱斯勒承担设计座椅的更广和更深的责任，这种关系必须改变。公司必须学会理解克莱斯勒的内部流程和底线、他们的设计标准和预算要求，成为真正意义上的商业伙伴（economic partner）。江森自控担心这次珍贵的机会流失，很快就从公司的各个部门抽调人员，组成了工作团队，代表江森自控进驻克莱斯勒，去实地研究了解克莱斯勒的需求和运营状况。“我们在三个月内对克莱斯勒的了解比过去五年加起来还要多，”一位经理如此回忆道，“我们了解我们的自身能力，我们知道需要怎样做才能完成工作。我们找到了新的做业务的方法……在三个月内，我们通过共同确认最重要的设计要求，将座椅的成本降低了一百美元！”交易顺利完成了，江森自控学到了重要的一课：当客户的意愿可能会阻碍刚开始的发展时，有必要发掘隐藏在客户内部的特殊原因，加以满足，这可能会为你带来新的突破。最后，“彩虹”大获成功。克莱斯勒将江森自控作为这次成功的主要原因，两个公司一起开创了一种新的买主－供应商的伙伴关系。这种关系要求双方彼此非常信任，而且愿意容忍协定的条款存在一定的不确定性。但最终，这种伙伴关系为双方创造了空前的利润。对克莱斯勒来说，这种方式能够更有效率地生产质量更好、成本更低的座椅，而且减轻了它在设计和生产方面的负担。对江森自控来说，克莱斯勒项目的成功——尤其对比通用汽车混乱的供应商关系——为其他汽车供应商指出了一条更有吸引力的发展之路。江森自控现在走出了传统的采购模式。传统模式中，大量分散的供应商拥挤着想把零部件卖给少数几家强大的垄断汽车制造商。现在江森自控可以获得整体座椅系统的销售合同，这不但为客户创造了价值，也提高了公司自身的利润。很快，其他的汽车制造商开始向克莱斯勒学习，将更多的座椅设计项目交给了江森自控。测试，测试1994年11月，在密歇根州普利茅斯的一个封闭实验室中，技师们将一对真人大小的假人捆绑在一个车厢模型中，车厢放置在一个强大的超重力加速板上。当震耳欲聋的警报声在室内响起时，技师们退到一堵安全墙后。控制室按钮一被触动，加速板就向前冲去，使模型撞在一堵实体墙上。在强烈的撞击之下，车厢解体了，人体模型飞出，整个实验室充满了喷射而出的扭曲的金属、塑料和玻璃。技师们很快聚在残骸周围，评估损害程度，并寻找可以用于改进座椅、安全带、配线、安全气袋和内部系统设计的线索。你一定已经在广告中见过这类冲击测试的镜头。这些广告常常是那些急于宣传他们车辆安全性能的汽车制造商做的。但前面这个测试却是在江森自控的超重力测试设施中进行的，而这在座椅供应商中是很少见的。“我们是第一家这样做的公司，”托尼·克斯汀，江森自控的业务开发主管说，“这有助于增加我们在客户心中，在座椅系统领域的可信度。”对测试的强调是江森自控的下一步大动作：从座椅设计转向研究和测试。在过去，当公司拿到客户的订单时，产品的细节问题都已被客户事先确定好了。客户并没有期望公司进行这些基础性研究，或是确定座椅方面的规格。那么，一个单纯的供应商又如何能把资金投入到这样的研发中，并且还能在价格上与对手竞争呢？但到90年代中期，整个美国汽车业都意识到了精益生产的价值，开始与供应商建立更为密切的关系，并且相应的把更多的设计任务交给供应商。从1980年到1990年，江森自控将其研发费用增加到原来的十倍，工程人员规模也扩大到超过六百人。它现在设计和制造的座椅比任何汽车制造商都要多。汽车厂商们开始问：当江森自控在基础座椅制造上的深厚技术和经验使得他们能够更快、更便宜、更好地制造座椅的时候，我们为什么还要自己进行基础研发呢？江森自控也开始进行它自己的客户研究，调查驾驶人和乘客想要什么样的座椅，然后完善座椅特征。例如，在20世纪90年代早期，研究者们发现美国出现了一种有趣的现象。有小孩的父母把电视机或录像机挂在他们的汽车或小型货车的后座上方，使小孩在漫长的旅途中有事可做。对社会学家来说，这代表着一种有趣的文化现象；对江森自控来说，这意味着一个新的产品市场。公司抓住这个机会，设计了嵌入式电视和录像机托架。这帮助他们的产品从众多制造商中脱颖而出——而且汽车购买者们非常喜欢这个部件。江森自控现在每年售出上百万个这种产品。建造理想的工厂尽管拥有少数几项新业务，如录像机托架的生产，座椅仍然是江森自控最大的摇钱树，而且内部分析预测座椅市场在不到十年内就会停止增长。竞争对手也采取了行动，加入到这一领域——适时配送的整体座椅设计和制造。公司的领先优势正在逐渐被侵蚀。最新出现的价格压力使这个问题变得突出。“座椅正逐步像日用品一样，”狄更斯说，“汽车制造商的想法是，‘我们今天付了他们100美元，明年我们将只付95美元。’”由于利润正在缩小，仅仅掌握座椅这一细分市场是不够的。公司需要找到新的发展机会。江森自控决定开始制造汽车内部的其他部分，例如车顶、指示板或地板。这些部件都存在着座椅十年前就存在的问题：制造商们仍然从很多小供应商那里购买零部件，并且生产效率低下。江森自控宝贵的隐性资产——在座椅方面的市场位置——又一次发挥了重要作用。对江森来说，这些部件的生产不仅代表着巨大的潜在市场空间，它们还与座椅一道形成了一个“车内装饰系统”，这种内部系统对有识别力的购买者来说变得越来越重要。但不幸的是，江森在这些领域并没有多少经验，而要从零开始又会是一个漫长而成本高的过程。机会是伴随着一次公司并购到来的。普林斯汽车公司，坐落于密歇根州的霍兰市，是最成功的私营汽车供应商之一，精通照明、遮阳板、顶部控制板以及其他内部零部件技术。它在技术创新和超前思想方面也有好的声誉。公司想要发展成为大的一级供应商，但受到资金短缺的阻碍。当其创始人去世之后，他的遗孀认识到公司要发展的唯一方法只能是合并。江森自控抓住了这次机会。1996年，江森自控花费了13亿美元并购了普林斯汽车公司。江森自控一跃成为车内部件市场上一个拥有多方专长的竞争者。而最吸引人的就是普林斯开发的一项叫做家庭链接的技术。这项技术可以利用调频转换接收器使驾驶人在车内控制家庭照明和防护系统。家庭链接使得车顶上的普通航线系统变成了一个完全不同的高价值系统，它们原本都是没有任何特别之处的。江森自控还通过并购获得了宝贵的新的管理技术。普林斯公司有着生气勃勃的、创造性的公司文化，他们积极地为汽车部件创造出以前所没有的功能。这种文化现在被移植到普林斯的母公司中。“普林斯把创新变成了一种美好的艺术，”克斯汀说，“现在江森自控所使用的许多程序都来自普林斯。”江森自控的发展进入了一个新阶段。它不再只抓住汽车零件业务的现有不动产，而开始创造新的不动产。紧随着接管普林斯，江森自控进行了一系列的合并，以增强它的车内部件生产能力。1998年，它合并了德国供应商贝克，这家公司精于车门系统、工具仪表盘、车顶仪表板和底板控制台的制造。两年后，公司合并了日本汽车座位制造商池田物产(Ikeda Bussan)，这使江森自控公司在亚洲有了更多商机。接下来的一年中，公司合并了Sagem，一家精于工具集成、车身和引擎控制、移动通讯的法国公司。到2001年，江森自控已经可以制造车内的每一个部件，它扩展到了高价值的电子领域，并将市场扩大到了欧洲和亚洲。江森自控意识到了不断涌现的创新对其未来的成功十分重要，于1998年在密歇根州普利茅斯建立了一个面积达226 000平方英尺的技术中心，容纳了超过三百名工程和技术人员。这一中心就是江森自控的核心客户研究项目的根据地，该项目主要对驾驶人和乘客进行研究，寻找内部创新的新方法，工程师们掌管着康福特实验室。这是一项特殊的设施，几乎没有其他汽车制造商可以与之相比（尽管福特公司已经开始在类似的项目上进行工作）。“康福特实验室的目的是对乘坐者的体验有更多的了解，”伊莎贝奇·斯普娜，江森自控的全球战略筹划主管说，“它的目标是找到对于每位乘坐者来说最重要的汽车特征，并想办法丰富他们的体验。”利用康福特实验室收集的数据，江森自控已经开发了许多重要的新技术，包括康福特冷却技术，它使空气从座椅中通过，降低乘坐者背部和腿部的热度和湿度；还有康福特活力技术，它有节奏地膨胀和收缩座垫内的气袋，形成一种类似行走的上下按摩的动作。江森自控经常利用它的超重力加速板设施进行基础研究，而这曾经是大汽车制造商从事的领域。公司现在在汽车内部科学和心理学方面比任何人都研究得更深入。江森自控将其销售收入超过3%的部分投入研发，这一数额是与其最接近的竞争者的两倍。汽车行业是善于接受好的新思想的。精益生产的理念广为人们接受，意味着高水平的质量和可信度不再成为卖点。消费者抱有很高的期望，为了更有效地使汽车车型个性化，汽车制造商需要提供客户喜爱的创新性的产品和性能。这正是江森自控要迫不及待去迎接的挑战。现在，江森自控就汽车内部所进行的客户研究比任何汽车制造商都要多。有了这些数据，公司就能够特别针对特定的市场设计汽车内部组件。行驶记录就是一个针对驾驶人推出的电子产品，它能够录下三分钟的语音记录。玩具座椅，这是与乐高公司（Lego）合作推出的，是一个置于后座的儿童活动椅，能够存放乐高和其他公司的玩具、以及儿童便携式影像播放器和杯子，还可以作为写字和玩耍的桌面使用。江森自控甚至帮助汽车制造商对改变客户偏好的事件作出反应。例如，凡士通（Firestone）轮胎曾经于2001年发生因产品瑕疵导致车主发生意外的事件，成为当时的头条新闻，于是，江森自控将PSI推向市场，PSI是一种调频设备，将适时的轮胎压力数据传递给控制台读出器。通用汽车的回心转意江森在设计和生产两个方向扩展，目标是整合车厢内部的所有子系统。控制这些子系统设计、生产和销售，能让江森更好的实施创新设计，同时也节省了汽车制造商的成本。克莱斯勒是江森的业务模型进行第一次扩展时的突破性客户。讽刺的是，这次通用汽车——在罗培茲的领导下代表着陈旧的供应商关系——起了同样的作用。2002年，通用汽车将它的新中型汽车和小型货车平台的全部内部部件管理合同交给了江森自控。“基于江森这些年的表现，我们认为他们在车厢内部方面比我们更为精通，”通用汽车的发言人吉姆·帕克斯说，“他们更加了解客户们想要什么。他们对原材料也更为精通。”与其他方法相比，对整个汽车内部整体的设计和制造进行协调，更能够提高江森自控的整体设计能力。“汽车行业内的传统思想是选择各个领域内最好的零部件制造商，”克斯汀说，“尽管这样可以使你得到最好的零部件，但却不能使整体设计最优化。例如，如果你从两家不同的供应商那里各购买了收音器和温控器，它们置于各自的模块中，都有各自的内壁。把它们挨着放就会使内壁变成双层，占据了更多空间，也增加了重量。如果能够对整个系统进行整体设计，就会消除这种重复。”很明显，江森自控现在所处的环境与十五年前完全不同。“以前，汽车制造商们基本只是给我们一个图纸，”江森的发言人戴维·罗恩丝基说，“现在他们希望我们能够为客户把汽车设计得更加舒服。”下一站：通向未来“你必须对你的未来发展规划出一个远景，”狄更斯说，“江森总会对接下来的六到八年有所规划。”江森自控的发展，事实上建立在了解客户需求的基础上，而且常常在客户意识到自己的需求之前，它就已经对这种需求有所了解，并大胆利用各种资源来满足这种需求。不论是为丰田制造整体的汽车座椅，还是为克莱斯勒设计座椅，还是为通用汽车整合汽车车厢内部，公司超前投资的主动性持续地为公司带来有利的新机遇。在未来，汽车内部整合领域仍然有更多价值可以获取。狄更斯说，“现在汽车车厢内部有4000美元的价值，这还包括方向盘、HVAC（制热、通风和空调装置）系统、电路和电子器件这些目前我们不制造的装置。但我想这3000美元到4000美元的范围，是我们希望得到的最大价值了。”获取汽车内部更多价值的重要一步就是控制第二级和第三级供应商的选择。“这将成为我们的下一个机会，”狄更斯预言道，“在我们看来，如果我们能够获得这种控制权，我们和客户就能够实现双赢。这会使我们有机会进行卖主选择，并从内部产品的整体出发作出理性的决策。”例如，现在的一辆汽车，如果同时拥有遥控车门开关、家庭链接和汽车压力遥感系统，就可能拥有三套无线转换接收器，因为汽车制造商内部的不同部门分别采购了这些系统。当江森将内部整体作为一个整合的系统提供时，它就会用同一个装置提供所有这些功能，而成本只是原来的三分之一。江森自控正在开发新的内部系统，这些系统能够继续改变汽车制造商制造汽车的方法和消费者购买并使用汽车的方法。制造的内部原型都能够适用于特定人群。AdVenture，一款针对“积极生活方式”的客户概念性小型货车，装备着一套可拉出的自行车架、一套随车携带的视频娱乐系统和存放运动用品的地方。Concerto，为年长者设计的概念性汽车内件，提供的所有控制器都在同一个地方，而且伸手可及。通过这些创新，江森自控预测并影响着未来的客户需求，而不仅仅是对现在的需求作出反应。从现在开始接下来的几年内，江森自控将预期生产出有品牌的、可替换的车内部件模块，经销商可以按客户要求进行装置的改变，而且客户也可以购买不止一套。这会将座椅购买与汽车购买分开，为江森提供机会接触更多的新客户、经销商和终端客户。例如，江森的董事长和首席执行官詹姆斯·凯耶斯说，“经销商可以收回一辆为孩子设计的有两个嵌入式座椅的租赁用车，用江森自控设计的内部系统将其改装成为适合单人驾驶的车。”即使未来已经规划好了，江森自控还是希望伴随着电子技术的发展获得更多机会。线控驾驶、线控换档以及线控刹车等会对汽车内部和汽车其他部分之间的关系进行根本性的重新定义。聪明而且积极的整合者会发现一个大门敞开的新世界。“这个时代对江森来说是令人激动的，” 狄更斯说，“因为我们认为自己所做的事情是有市场需求的。这是一个双赢的局面——事实上是三赢。我们觉得我们可以为客户提供高质量的汽车部件，为汽车制造商节省大量的成本，同时我们从中获取利润。”二十年前，江森自控的汽车供应业务刚刚起步，而现在我们惊奇于公司已经走了这么远。在1985年，公司事实上只从事着泡沫塑料切割的业务，使用不属于工会的廉价劳动力。到2001年，公司成为了每年收入120亿美元的行业领先者，对汽车内件的业务市场有着极大的影响。公司原来只获得每辆汽车内部价值中的600美元，而现在可获得1300美元左右。公司原来通过简单的零部件组装来获取利润，而现在通过装配、设计和整合工作，大大提高了利润边际。在过去的十年中，公司的收入、利润和股本都持续稳定地保持着每年两位数的增长，而且现在公司占据了汽车配件市场更大的份额。江森自控的经典回顾对于处在零增长困境中的公司领导来说，江森自控的故事可以提供很多启示。意识到了关键性的隐性资产——汽车市场上的独特位置——带来的机会，江森自控的执行官们开始利用这些机会来扩展他们提供给客户的产品和服务，解决了一系列先前被忽略的问题，尤其是行业内旧的供应商模式的低效率问题。这样做不仅为客户带来了巨大的新利益，而且为江森自控带来了巨大的、有利的发展机会。你的公司是否能从这个故事中获得一点启示呢？请思考下面这些问题：l 汽车制造商的经济利益深受技术不成熟、人员冗余、成本过高之害。江森自控通过重视分析这些缺陷和障碍而获得了增长。那么，你的客户要获得经济利益有哪些障碍呢？你如何才能帮助他们解决这些障碍呢？l 你的公司为了扩大销售和供给而作出的努力，是否因为你的客户还没有准备扩大与你公司的业务交往而受到阻碍呢？如果受到了这方面的阻碍，那你如何识别一个潜在客户，并与之成为商业伙伴，就像江森自控和克莱斯勒的合作那样？l 江森自控已经建立了资产基础，并且在资产基础上通过公司收购、联合以及内部完善获得了增长。你的公司是否有需要利用的资产呢？如果回答是肯定的，那么这些资产要如何获得，以及如何通过并购、联合来发展呢？
