爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》第九章 顾客不关心我们的研发技术上的优势能让你更加接近你的客户。你认为是极其普通无奇的技术能力可能会为你的客户解决一些大问题。20年前，液化空气公司强大的技术大部分并没有被开发利用，公司所具有的研发能力既不被理解也不被尊重。那么，在开发新的服务和业务的过程中，这种被低估的技术知识是如何成为增长的关键因素的呢？aihuau.com销售空气基础工业物资供应是世界上最艰难的生意之一。供应商不得不投入大量的固定资产，面对需求和价格反复变动的风险，还要抵御激烈的竞争来维持利润。在金属、化工、石油行业，每一个公司都提供几乎没有差别的产品，并且也没有真正意义上的技术突破能够将公司推到最前线。而且，基础物资供应商往往在识别和分析其客户面临的关键问题上处于劣势。他们处于价值创造的很远的上游，客户对他们持一种想当然的态度。一旦地缘扩展或资源枯竭，传统的增长就要变动，全球经济的动荡会使这些供应商面临高度风险。液化空气公司就处于这样的行业，然而它已经能够通过商业创新来为客户创造价值，并在这个高风险的行业中获得新的增长。作为一个历史长达一个世纪、传统的工业气体公司，液化空气利用其自身对生产、配送以及专业技术知识获得了转型，并解决了客户面临的许多问题。老规则：久而弥香液化空气公司 1902年成立于法国，向钢铁、汽车以及其他工业品生产商销售气体。作为使用低温技术生产如氧气、氮气的先驱，液化空气公司一直持续地改进它的气体生产过程并占有19%的全球市场份额，被公认为这个领域的领导者。在20世纪的绝大部分时间中，工业气体行业是一个很“整齐”的行业，有着十分明显的进入壁垒，很少有直接的竞争。产量是最为重要的，整个行业的高层管理者都有抢夺土地的意识：抢先修建工厂和输气管道以占领当地市场，这样市场份额和财务上的成功就随之而来。许多情况下，增长战略就简单地等同于在地图上挑选一个地方，在那里设立工厂，并顺其自然地估计在以后的三年内满负荷运行。但是，在80年代后90年代初期，随着新的竞争者的加入，以及类似于钢铁厂这样的终端用户的衰落，旧的规则逐渐瓦解了。在90年代早期，经济陷入萧条，这个曾经十分“整齐”的市场为了争夺用户开始陷入了价格战。由于各个厂商的产品几乎没有什么区别，用户当然会毫不犹豫地转向价格更低的厂商。为了争夺新生意而进行的残酷的商战使一些陷于产量驱动思维的公司不顾后果地增加产量，随之而来的便是整体边际利润的恶化。液化空气公司臃肿的、中央集权的层级机构使得问题雪上加霜，导致很多顾客感到不被重视或是被丢弃的感觉。顾客发现，即使想得到基本的商业信息都要等上一辈子。由于当地办事处缺乏信息和自主权，非常简单的账务咨询会演变成为复杂的争论。按照传统，所有的账务都由位于巴黎的公司总部来处理，在那里一个大型计算机每天要处理三万份账务。远在外地的液化空气公司的销售、营销及客户服务队伍不能够直接获得信息，无法为本地客户修改账目并且不得不经过很多的层级来取得信息。也难怪液化空气公司的28 000名员工，都开玩笑说公司这个电脑无异于一个“气体部长”。液化空气公司的销售也由于市场的变动而处于下滑状态。从80年代中期到90年代早期，液化空气公司三年内平均收入增长率从10%下降到了2%，运营收入增长率从10%下降到了1%。未来的前景看起来不外乎增长停滞不前，利润被挤压，价格竞争激烈，产品不断地同质化。客户给的警醒面对这样的趋势，绝大多数的物资供应商反过来投入双倍的研发能力，寻找更为有效的生产过程以及开发产品的新性能，液化空气公司也是如此。液化空气公司增加了研发的投入，研发费用几乎达到总收入的3%。但是当液化空气公司在1989年进行第一次客户调查时，却受到了一次重大的打击。当要求客户给公司赖以自豪的研发打分时，客户绝大部分认为是无关的。“即使我们完全没有做研发工作，客户对我们的感觉也都是一样的，”营销副总裁吉恩利纳德这样说。从客户的角度来说，这是可以理解的。液化空气公司的研发工作是在一个集中的组织中进行的，几乎没有来自客户方面的参与和互动。研发的重点主要集中在提高自身的生产过程，而不是给客户提供新的产品，并且产品创新也不实用，是由于他们没有真正理解客户的需要和商业环境。例如，纸浆和造纸工业传统上使用漂白剂来漂白他们的产品，这种做法是生态保护者不断反对的。液化空气公司发明了一种替代工艺，可以用臭氧来漂白纸浆。但是，由于这种工艺要求重新设计整个造纸厂，成本是十分昂贵的，因而在多年之内公司的发明毫无用武之地。液化空气公司的工程师、科学家和专业训练过的经理们对调查的结果感到很懊恼。很显然的是，公司和它的客户想的根本不是一回事。在不知道客户需求的情况下，仅仅在实验室里发明新产品是无法帮助液化空气公司保持其行业领先地位或者解决其增长危机的。发现技术知识背后的价值液化空气公司传统的技术实力没有为公司创造增长机遇，也没有为客户提供新的价值，但是经理们很快就发现，液化空气公司在其历史上所开发的技术和创新是一种隐藏的资产，如果能用于合适的方向就能够创造新的增长点。第一个偶然发现的新增长机会来自于液化空气公司开发的一种新的气体生产方法，这种方法可以使客户在自己的工厂现场生产气体，而不必去集中的生产设备基地。液化空气公司并不是第一家开发实地气体生产技术的公司。但是当和杜邦（DuPont）联合生产广泛用于实地工厂的膜之后，液化空气公司迅速成为这一领域的领导者。实地生产为在客户与液化空气公司之间进行高层次交流打开了一扇门，并且可以了解到客户商业运作的第一手资料。液化空气公司的实地生产团队很快就发现了他们的工业客户许多紧迫的需求，这些需求是液化空气公司能够帮助其解决的，例如提高运营效率，提高产品质量，减少各种不同生产过程对资本的要求等。在经过公司重组之后，实地生产团队被赋予了开发这些新商机的权力。在这个过程当中，液化空气公司开始发现，虽然它的技术知识不能够直接创造有意义的产品差别，但是却和提高其客户工业生产过程紧密相关。特别指出的是，液化空气公司开发的技术知识和专业技能，不仅能使自己的工厂安全而有效地运转，也能够用于解决其客户的需求。并且由于液化空气公司已经花费了数年时间来开发这些技术，并在自己的设备上进行了实地实验，公司就没有必要花费大价钱从头开始研发这些技术。客户就会认为液化空气公司的技术解决方案是很有效的，完全可以依赖这些技术来完成关键的生产活动。打开魔法箱液化空气公司拥有的哪些技术知识对客户是有价值的呢？我们从能源效率开始。就像液化空气公司的许多客户所处的行业一样，气体生产是一种能源密集型行业。实际上，能源占到了气体生产全部成本的60%到65%。相应的，液化空气公司早就集中注意力来开发使整个生产过程中能源得以优化使用的技术，这种技术现在同样能够用于许多客户的生产过程。液化空气公司与其客户所拥有的另外一个共同点是有效管理有害物质。很简单，看起来危险性很低的气体，如氧气，如果浓度很高会产生严重的火灾；还有其他一些气体，它们本身并没有什么危害，但是当混合在一起的时候就变得有害了。为了管理好这些物质以及适应管理部门日益严格的监管，液化空气公司已经开发了精确的测量测度系统，质量控制技术，过程自控技术，污染物处理方法和生产计划程序。很多方法和工具能够直接应用于客户的危险物质的工艺流程中。
最后，液化空气公司知道如何将气体通过管道安全有效地配送到客户那里，比如通过卡车配送液态的，或者用圆筒配送小数量的产品。为了保证安全和产品的纯度，公司开发了一套跟踪和监测工具，质量测试、安全测量都服从中央物流系统管理。这些技术在帮助客户提高他们的供应链效率和物流运营方面也同样被证明是很有用的。公司的实地团队对其客户的需求和财务状况进行了新的认识，他们知道这些工艺过程和技术知识比绝大多数客户自己做要更熟练。过去只被自己认为是成本的各种生产管理工具，现在能够变成新的收入和利润的重要来源了！请帮我管理生产过程液化空气公司充分利用其重新发现的专长，集中将传统的气体产品与新的服务相整合来解决物质处理问题。这使公司能够区别于其他供应商，同时，争取新服务的佣金。看看液化空气公司是如何与德国最大的化工与塑料生产商——巴斯夫BASF联合，来管理BASF所有的气体生产和处理活动的。BASF要监控管理氮气、氧气、氢气、一氧化碳，以及从他们的源头到塑料生产点的气流，这显然是很复杂和昂贵的。液化空气公司为BASF提供了实地生产和对所有这些气体的管理，包括库存监测，再定购和实地配送管理。公司的技师也为BASF处理很多其他的与气体有关的生产过程，包括按照生产要求转换过滤器和混合器，设备维护，购买订单处理，安全和排放控制。作为这种广泛关系所产生的结果，BASF的气体管理成本已经明显下降了。例如，仅液化空气公司灵活的库存管理就为BASF节约了30％的气体成本。液化空气公司现在是BASF所有打包气体的独家供应商，他们通过帮助BASF处理相关运输问题，也获得了额外的佣金收入，在BASF生产管理支出中分一杯羹。放心以上这些只是液化空气公司新增长复兴的开始。外派员工通过长期在客户处实地解决气体生产问题，并且提供基础的气体处理服务，将以前客户自己做的很多工作承揽到自己这里，并在这个过程中满足更多更复杂的客户需求。这样，液化空气公司的实地气体生产设备成为了又一个隐性资产，“出售服务是一个机会问题”，液化空气公司总经理伯努瓦·波提耶说，“我们利用我们的实地工厂来创造这种机会”。“真正的转变，”前CEO莱恩·茱利补充说，“并不是技术本身，而是看到了能够与适应当地客户需求的技术共同发展的服务市场。” 液化空气公司的经理们很快就发现，客户们越来越关注更为复杂的需求，如最大化工厂的产量，最小化停工期以及限制环境污染和其他方面的危害等。为了解决这些问题，液化空气公司使用他们的实时监控技术来为客户管理气体，从生产投入一直负责到以气体为原料的产品生产。在这个过程中，公司能够保证产出并且承担客户所面临的生产风险，同时可以更为熟练地处理这些生产过程而赚取新的利润。食品行业有一个很好的例子。一家以鸡蛋为原料制作食品的公司要寻找制作速冻煎蛋卷的方法。此时，液化空气公司开发了一种集成的服务包，其中包括一个可以调整的气体管道以使得速冻参数适应各种不同类型的煎蛋卷，一个自动的液态氮气输送系统，一个质量控制系统，可以使用传感器和分析器来探测油、水和其他原料在食品制造过程中的行踪。这个装置减少了所需要的人力，更为重要的是极大地减少了错误和损坏的风险。由于液化空气公司只有在生产的煎蛋卷完好的情况下才获得报酬，这样就减少了其客户面临的风险。液化空气公司通过发挥在气体监控和使用控制方面的能力来为客户解决新的问题，也为自己创造了一个赢得价值的机会。现在，液化空气公司并不是简单地根据客户所消费的液态氮的容量来向客户收取费用，而是根据出售的整套系统和技术，咨询与设计的专业知识，风险管理和质量保证来获利。液化空气公司的利润空间同样也提高了，因为这些服务比单独的气体产品更具有价值。扩展机会液化空气公司成功地为传统的气体客户开展新服务是增长的一个重要来源。但是，这种成功同时也开阔了管理层的眼界，那就是也可以将其技术知识用于这个领域以外的客户。其中之一就是从为客户管理气体到为客户管理他们所有的化工产品。德州仪器公司，一个重要的芯片生产商，起初只将液化空气公司作为简单的特种气体供应商来保持其超净的工厂环境，在微处理芯片的中心晶片上产生二氧化硅，并且硬化芯片表面。在当时，德州仪器公司自己生产、调试、包装其用于芯片生产的化工产品。德州仪器公司意识到，在工业气体生产和化工生产之间存在着很多相似之处（例如都需要仔细地管理和处理化学物品以防渗入杂质等），并且同时也在寻找剥离非核心业务的渠道，于是找到液化空气公司，希望它来管理其化工生产部。液化空气公司马上意识到，化工管理不仅可以扩展与德州仪器公司的业务关系，也能扩展与其他半导体生产商的业务关系。液化空气公司在1997年买下了德州仪器公司的化工生产部，现在为德州仪器公司供应化工产品，并提供全面的支持服务。液化空气公司24小时实地管理、分析和运营设备网络和软件，来为德州仪器公司提供气体和化工产品，同时也扩展其专业知识来为客户提供高级的化工和气体分析，帮助客户监测故障，诊断实验和配制定制的化学品。德州仪器公司获得的利益是很显著的，它加强了气体和化工品的采购，质量控制和排放管理，并且液化空气公司的供应有可靠保证，使德州仪器公司的管理人员十分放心，这样就有更大的自由空间去专注于他们的核心业务。对于液化空气公司而言，对德州仪器公司化工生产部的收购不仅增加了其收入，而且深化了两个公司的关系。除了为德州仪器公司提供气体之外，液化空气公司还为其提供两百个实地工作的员工和一系列测量、质量控制服务。液化空气公司的一位副总裁克里斯托福说，两个公司的关系十分密切，即使德州仪器公司现在想更换供应商也需要好几年的时间。更为重要的是，这样的改变使液化空气公司在价值160亿美元的化工品管理市场中占有了一席之地。基于和德州仪器公司的合作经验，液化空气公司现在为其他的半导体生产商提供“全部的气体和化工管理”解决方案，这些顾客很多甚至都不是其以往核心的气体客户。气体和化工管理服务同气体供应是分别签订合同的，并且根据客户需求来做出调整。液化空气公司甚至和客户一起在联合区域进行研究项目，其中一些能够成为液化空气公司为客户创造价值的新服务。液化空气公司的集成服务明显证明了隐性资产在为客户创造新价值中的作用。公司的电子产品与服务部经理说，“通过利用我们的知识和经验，如详细记录维修和维护大型数据库，我们能够帮助客户减少停工期和生产成本，降低维护费用，避免增加成本的质量问题和减少对多余库存的投资。”所有这些都是很实际的收益。液化空气公司对于新增长途径的探索，并没有因为有了气体和化工的集成服务而停止。它也将自己的专业知识用于自身和客户的危险物质管理中，以期得到优化客户供应链的一套服务和信息系统。这种系统包括收集工业数据使客户比较、预计、建模和优化他们的生产运作；在单个或者多个工厂优化产出；远程管理固定设备库存等。液化空气公司也进入了能源生产的领域。它的很多客户处在能源密集型行业中，要消耗大量的电和水蒸气，同时希望尽力控制排放和浪费。由于液化空气公司每年使用大量的电力大约要两个中等规模的核电站产生的电量，他们因此开发了一整套能源优化使用的方案，同时还注重污染的减少。由于在能源生产和优化上的创新，2001年他们降低了9%的能源成本。具备了这种专业技术知识后，液化空气公司同欧洲最大的钢铁生产商阿塞洛（Arcelor）商谈合作，合约中，液化空气公司将利用阿塞洛钢铁生产的副产品——气体，用于发电。公司使用自己所发的电来降低生产成本，同时也将其出售给客户和电力公司。不断演化的商业集合通过抓住服务业中的新机会，液化空气公司将其潜在的市场从工业气体扩展到了很多个相当于原有市场两三倍大小的市场。服务收入从1991年占液化空气公司收入的7%上升到了现在的22%，并且预计将达到30%。这代表了大约每年18亿美元的收入。由于服务业比传统的气体供应有着更大的利润空间，其对利润的贡献也就更大。这种不再单单依靠气体销售的改变，也使得液化空气公司能够减轻其他对手们所受到的经济波动带来的打击，使每一个合同的收入都比以往增加并能签订更长时间。正如茱利所解释的那样，“我们已经通过关注我们的服务和与客户的长期合同，来使我们免受世界经济波动的影响，现在，我们的业务中仅有15%到20%受全球经济波动的影响。”由于在服务方面取得的成功，液化空气公司在过去的几年中已经取得了令人瞩目的财务成果。从1996年到2001年，公司收入平均每年增长10%，营业收入增长14%，市值增长9%，而此时的市场正周期性地下滑。正如CEO 茱利在1999年所观察到的一样，“我们向服务业的转型使我们的资本不像以前那样密集。我们的目标是要在能够产生稳定的现金流和利润的核心业务与需要较少资本和更多知识的服务之间寻求平衡。”我们学到的重要一课你是否有机会利用你组织中现存的技术知识来创造新的增长和为客户创造新的价值？下面的问题将有助于你跟着液化空气公司的足迹把握这些机会：l 液化空气公司的成功，开始于它意识到自己积累的与客户相关的技巧和专业知识。你的组织拥有哪些对你的客户很有价值的独特技术或知识呢？l 很长一段时间，液化空气公司与其客户保持了一种很简单的商品供应关系。只有当液化空气公司更加接近其客户并真正了解令他们头痛的问题时，才能变成客户的经济伙伴。你是否有和你的客户更加接近的机会，并讨论他们的生产运营问题呢？l 液化空气公司与德州仪器公司的关系变成了开拓与其他半导体生产商关系的一个模板。你是否曾经为你的大型客户专门做过特殊项目，并且将其变成能提供给其他更多客户的榜样？
