爱华网我国直销经济理论专家欧阳文章先生所蓍的《中国直销经济学》将在年内由北京大学出版社出版。这本书的出版，将填补了我国直销经济学的空白，是目前我国直销经济理论最具系统性和最具权威性的著作。现将其中的几章发表于此，以飨读者第三节 直销企业生产与成本的管理 第一节和第二节，我们分别讨论了直销企业的生产与成本问题，在这一节，我们将讨论直销企业生产与成本的管理问题。直销企业生产与成本的管理，这是一个十分重要的工作，也是持续提高直销企业经济效益规模的一个十分重要的途径。aihuau.com一、直销企业生产现代化系统管理直销企业的生产管理应该要有现代化的系统，这是降低企业成本，提高企业有效竞争力的重要方面。（一）计算机集成制造系统管理计算机集成制造系统最早是由美国的JosephHarrington博士于1974年针对企业所面临的问题而提出来的，中国的直销企业可以借鉴。
计算机集成制造系统管理主要有以下几方面特点：1、关键技术在于集成CLMS是在原有的管理基础上把经营系统、人的系统和技术系统集成起来，在总体上协调各部门的活动，是企业成为各部分相互密切配合，协调统一的整体。从而最终达到全局最优化，最大限度地发挥整体效益。直销企业的生产管理必须要注意整体效益的最大限度的发挥。中国的直销企业，一般以中型规模为主，而且起步也较晚，因此在生产管理上还没有很好地发挥整体效益。在这样的情况下，中国的直销企业更注重通过CLMS，把经营系统、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源系统和技术系统集成起来，从而形成各部门相互密切配合、协调统一的整体。安利公司为中国民族直销企业提供了集成管理的样板，值得借鉴和效仿。2、实现柔性管理柔性技术是多功能、多途径、既能适用于单一产品的大规模生产、也可以进行多品种小批量生产、还可以进行多品种大批量的混合生产。其实质是根据CIMS可以灵活适应外界环境的不断变化的特点，灵活适应不同顾客的不同要求，实现多品种、小批量的生产。这种灵活的柔性生产方式要求管理上也灵活变化，即实现柔性管理，它的精髓在于以人为核心，灵活应变能力强、能够迅速响应市场，是一种体现着组织、生产、战略决策、营销等等柔性化的现代管理方法。这种柔性管理，很适合中国的直销企业。直销企业的生产过程，就是不断适应中国各种消费者不同要求的过程。比如，在保健品生产上，既有老年人的要求，也有中年人的需要；既有女性的要求，也有男性的需要；既有保健养生隐性显效的要求，也有病后康复显性显效的需要。针对不同消费者的不同需要，直销企业应该对产品生产实行柔性管理，在满足大部份消费者要求的同时，还应多品种、小批量，以满足特殊消费者的特殊需要。3、组织机构变革直销企业组织机构变革有两个方面的内容：一是反映在各生产部门的明确分工被打破。在传统的工业企业中，是以生产线流水作业为主要生产方式来组织生产的，有着明确的分工。而计算机集成技术却将生产产品的设计、制造、工艺流程等等环节全部集成起来由计算机来共同完成，实现生产一体化作业。目前，中国的直销企业真正做到由计算机完成生产线流水作业的还不是很多，应该要用5－10年的时间，彻底改变这一状况。二是反映在管理层次减少，管理幅度增加。生产作业的一体化也要求实行一体化的管理体系，同时由于许多工作由计算机完成，从而导致管理层次减少和管理幅度增加，管理人员的数目也相应减少。这样，直销企业就会不仅降低了直销产品的生产成本，同时也有利于提高直销企业各部门的工作效率。 （二）准时生产管理 准时生产JIT（JustInTime）是日本制造商在20世纪70年代末石油危机的冲击下发展起来的。主要源于日本丰田公司的看板系统。这种生产方式的基本思想是在恰当的时间生产出恰当的零部件、产成品，把生产中出现的存储、装备和等待时间、残次品等视为一种浪费。准时生产管理所依据的基本原则是“准时”，即在零件刚好被需要时，才将它生产出来并送到需要地点，其追求的理想目标是“零库存”。为了达到“零库存”，生产过程必须严格控制，生产按定单进行，前道工序由后道工序触发，当后道工序在控制库存以下时，前道工序才为补充后道工序的控制库存而生产。也就是说，对整个定单而出现产品库存减少到控制库存以下时，才会再装配产品补充库存并进而触发前面工序的生产。由于生产过程并非按计划而是从后向前由定单触发，因而相应的生产管理系统被称作为拉动式（pull）系统。 准时生产的最大特点是它具有动态的自我完善机制，表现为“强制性暴露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是“看板管理”。中国的直销企业运用准时生产管理，对直销企业的健康运行很有裨益。比如，直销企业当生产系统平稳运行时，可以通过减少看板数量强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置或减少作业人数），从而迫使生产系统中存在的问题和隐患在不平稳中显露出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。这些问题暴露出来后，直销企业管理人员和作业人员必须分析问题产生的原因，提出改善的措施与设想，从根本上消除隐患，以防再度发生，使生产系统达到新的平衡。此外，看板管理还具有良好的生产过程控制能力。因为利用看板的微调作用，可以把每次改善的幅度控制在一个小的范围之内，这样，迫使直销企业生产系统暴露出来的问题不至于分散得太严重，便于问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是直销企业生产过程的控制手段，也是直销企业生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。 （三）精益生产 精益生产LP（LeanProduction）起源于20世纪80年代的日本丰田汽车公司。然而，正式提出精益生产概念的却是美国人詹姆斯。精益生产要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（LeanThinking）。精益思维的核心就是以最小的资源投入，包括人力、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。主要内容有：①控制价值流。它包括产品流、信息流及物质流的控制；②一人多工位操作；③TPM：即全员维修保养，它的实质就是以人的因素为第一，依靠改善人的素质来改善设备的素质，以达到提高企业素质的最终目的，它要求打破操作人员与维修人员的分工局限，实行由设备使用者本身自主维修设备的制度；④“三为”：即以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为核心的现场管理体制，它为实现准时化生产提供了组织、制度上的保证；⑤“6s”：即整理、整顿、清扫、清洁、习惯、修养。它们均以日本语音“S”开头。通过这些活动，达到人力与物力的和谐结合，实现生产力的不断优化，促进企业发展。 中国直销企业在应用精益生产管理时，需要注意以下几方面的特点：1、强调人的作用和以人为中心直销企业产品生产线上的每一个工人，在生产出现故障时都有权让一个工区的生产停下，以消除故障；直销企业里所有各部门间人员密切合作，并与协作户、销售商友好合作，这显著地提高了劳动生产率，同时使产品质量也得到了保证。2、简化直销企业应注意减掉一切不产生价值的工作。精益生产是需求驱动的简化生产，简化了产品的开发过程。直销企业应采用并行开发方法，在直销产品开发一开始就将设计、工艺和工程等方面的人员组成项目组，各方面的人集中起来，大量的信息处理在组内完成，简化了信息的传递，使系统反映灵敏，使产品开发时间和资源部减少。同时还要简化组织机构和非生产的费用，撤掉一些间接工作岗位和中间管理层，以减少资金积压，减少大量非生产费用。3、把浪费降到最低程度直销企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误地提供有缺陷的产品或不满意的服务；因无需求造成的积压和多余的库存；出现实际上不需要的加工和程序；多余搬运不必要的物品；因生产活动的上游不能按照交货或提供服务而等候；人员在工作中产生不必要的多余动作；提供顾客并不需要的服务和产品。精益生产方式在世界范围的企业界内已被广为接受。 （四）柔性生产管理 本世纪20年代在泰勒“科学管理”影响下，尤其是E．whitney及Oliver提出“互换性”、“大批量生产”和“传送带”应用前提下，工业界将管理思想与当时的电气化、标准化、系列化结合，成功地诞生了“少品种大批大量生产”的生产模式，给制造业注入了新鲜血液，它推动了工业化发展的进程。美国的“福特制”就是典型代表，它为社会提供了大量的产品，它存在的基础是当时的市场环境为卖方市场，因而我们也称此生产模式为刚性生产模式。这一模式的生产效率高，单件产品成本低，但它是以损失产品的多样化，掩盖产品个性为代价的。随着经济的不断发展，企业的竞争形式也在发生变化，它不仅仅是表面的价格、数量、质量的竞争，更重要的是刚性生产模式的弊端逐渐显现，主要表现在：成本增加、过量库存、适应市场的灵敏度低。为此，1998年美国里海大学和GM公司共同提出了柔性生产模式AM（Agilemanufacturing），现已成为“21世纪制造业战略”。 柔性生产模式的内涵实质表现在两个方面，即虚拟生产和拟实生产。虚拟生产是指面对市场环境的瞬息万变，要求企业作出灵敏的反映，而产品越来越复杂、个性要求越来越高，任何一个企业已不可能快速、经济地制造产品的全部，这就需要建立虚拟组织机构，实现虚拟生产。拟实生产也就是拟实产品开发，它运用仿真、建模、虚拟现实等技术，提供三维可视环境，从产品设计思想的产生、设计、研发、到生产制造全过程进行模拟，以实现在实体产品生产制造以前，就能准确预估产品功能及生产工艺性，掌握产品实现方法，减少产品的投入、降低产品开发及生产制造成本。这两点是柔性生产区别于刚性生产模式的根本所在。很明显，柔性生产的精髓在于实现弹性生产，提高企业的应变能力，不断满足用户的需求。 中国直销企业在实行柔性生产模式过程中，需要注意以下几方面：1、建立虚拟企业，实现虚拟生产与拟实生产的结合2、定单决定生产量柔性生产模式认为，只有适应市场不断变化的需求，才能提高直销企业的竞争力。价格与质量不是主要的竞争手段，而只是部分竞争手段，因此，直销企业要不断地研发产品，创造产品的特殊使用价值来满足用户，根据定单来确定生产量及小批量品种，这就是柔性生产管理的基本出发点。3、建立弹性生产体系柔性生产根据市场不断需求变化来生产；它产品多、个性强、多样化。而要满足这一生产需求，势必要建立多条流水生产线，由此而带来不同的生产线经常停工，产品成本过高。因此，直销企业必须建立弹性生产体系，在同一条生产线上通过设备调整来完成不同直销品种的批量生产任务，既满足多品种的多样化要求，又使设备流水线的停工时间达到最小，即“只在必要的时间内生产必要数量的必要产品”。4、生产区位趋于集中直销企业为了满足市场需求，柔性生产必须在一个生产区位完成整个生产过程。尤其是零配件供应商要与装配厂保持距离，以保证零配件及时交货并实现零库存，从而实现对直销市场需求变化的灵敏反应。5、人员素质要求高人是最灵活最具柔性的资源，这是因为人有社会动机，有学习和适应环境的能力。人能够在柔性生产模式下通过培训、学习、模仿和掌握信息技术等而获得所需要的知识与技能。因此，直销企业在应用柔性生产管理过程中，一定要注意不断企业各种人员的综合素质，以确保生产任务的高质量、快速度地完成。 （五）并行工程管理 并行工程CE（ConcurrentEngineering）于本世纪90年代后期提出的。它是以CIMS信息集成为基础，通过一系列的方法和技术支持产品开发人员在设计一开始就考虑产品寿命周期中的各种因素实现产品开发过程集成，其主要目标是缩短产品开发周期、提高质量、降低成本，从而增强企业的竞争能力。 并行工程的核心内容包括以下几个方面：一是产品开发队伍的重构。将传统的部门制或专业组变成以产品为主线的多功能集成产品开发团队，并赋予团队相应的责权力，对做开发的产品对象负责，这样可以打破功能部门所造成信息流动不畅的障碍。二是过程重构。从传统的串行产品开发流程转变成集成的、并行的产品开发过程，一方面，不仅是产品开发活动的一般过程，更主要的是下游过程在产品开发的参与设计过程。另一方面，则是过程的精简，以使信息流动与共享的效率更高。三是数字化产品定义。包括两方面内容：即数字化产品模型和产品生命周期数据管理；数字化工具定义和信息集成。四是协同工作环境。用于支持多功能集成产品开发团队的网络与计算机平台。中国直销企业使用并行工程管理的实践很少，尚未形成成功的经验。因此，对于这一能缩短产品开发周期、提高质量、降低成本，从而增强企业的竞争能力的科学管理方法，中国直销企业应该结合自己的实际，创造性地加以应用，以不断提高企业产品生产的效率。二、对直销企业实行战略成本管理战略成本管理的理论和方法应该在直销企业中得到很好的应用，因为这是直销企业生产与成本管理的一个很重要的环节。（一）直销企业战略成本管理的内容战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（michael e.porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略——已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。中国直销企业战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是直销企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，直销企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。因此，成本领先战略的核心是：直销企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为直销企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。直销企业成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是直销企业开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是直销企业的一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个直销企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。实施差异化战略和差异聚集战略的直销企业也不排斥成本战略的重要性。差异化战略的基本特点是突出直销产品为消费者所看重的某一方面的特定功能，力求在为消费者所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强直销企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的直销企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的直销企业。从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论直销企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为直销企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为直销企业创造成本优势提供保障。 （二）直销企业战略成本管理的目标将降低成本作为成本管理的目标本身无可厚非，但成本管理目标不只是降低成本。从战略角度，将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理理论和管理实务发展的实际。确定成本管理目标，尤其是确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与直销企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是直销企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。直销企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于直销企业管理措施的实施。成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了直销企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了直销企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察直销企业战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。经济活动越复杂，影响成本的因素就越多，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。直销企业在研究成本与相关因素之间关系时要注意到：①成本因经济活动而发生，经济活动必然要发生成本。不同的成本对经济活动的质量、效率等发生影响。节约规律要求人们在实现特定目的的过程中要尽可能降低成本。在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、包含有以节约求增产的动机。②成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本制约意味着较多的自由度，使业务处理过程变得相对容易、相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系也是成本管理措施难以贯彻实施的深层原因。③不同成本要素之间存在相互代偿的特征，一种成本的降低有可能以另一种成本的增加为代价。同时，成本与收入之间也有可能存在代偿关系，通过高成本维持高质量有可能获得较高的收入。成本的这种代偿性特征，决定了对成本的判断可能有不同的标准。
