爱华网笔者近年来利用给经销商培训的机会，接触到了很多中等规模的经销商，在与他们的沟通与交流中，笔者发现，他们的处境现在既危机四伏，又压力重重，可谓处在生死的“夹缝中"。之所以说危机四伏，是因为他们现在犹如“温水里煮青蛙"的主角，不仅表现出小富即安的不思进取思想，而且还自我感觉良好，缺乏相应的危机意识。而他们的危机则来自于两方面，一是下游经销商以及已经实现规范化运营的大型经销商的“围追堵截"，甚至挤压；二是随着市场的细分趋势，厂家对他们的运营能力近似苛刻的要求。所有这些，都构成了这些中等经销商的“生死劫"：过去了就是天堂，可以迈出更大的发展步子，甚至实现公司化运营；过不去就是地狱，有可能走向没落甚至最终轮回到“原点"即破产，因此，如何跨越这道“坎"，便成为中等经销商不得不面对的现实。
笔者认为，中等规模的经销商要想从这种尴尬的处境中摆脱出来，从而进入发展的快车道，在经营规模上真正有所突破，就必须准确给自己定位，通过战略转型，从而跨越经营中的困局与迷茫。
发展模式明晰化
经销商发展到一定规模后，就到了必须规整自己的时候了，即下一步的发展模式。在这个阶段，经销商应该对自己有一个二次定位，以求达到对未来的发展方向有个明确的指导性。
这时，经销商可以根据自己的实际情况做出以下几个方面的选择：
1、专业化模式。随着市场分工的细化，近年来一些中等经销商开始转向专业化的经营模式，比如，特供卖场模式、夜场专供模式、团购模式等，由于是专业化，方向精准，资源聚焦，更容易凸现自己的经营优势。
2、分销化模式。即退一步而求其次，充当分销商的角色，通过在某一区域进行精耕细作，取得与厂家的良好合作，获得更多、更好的扶持政策，在经营策略上稳扎稳打，从而步步推进，滚动发展。
3、经销制模式。经销制与代理制最大的区别，是市场操作的自由度的不同。代理制一般不享有定价权、市场决策权等，代理商更多地是被动接受厂家的营销政策，更多地体现为厂方的单方行为，比如定价、推广模式等；而经销制则是作为经销商享有更大的定价、促销等诸多方面的权利，更多地表现为厂商双方的共同行为，通过在特定区域经销制的转型，可以获得更多的操作及盈利空间，也就可以获得更大的发展机会。
4、配送商模式。配送制也是市场分工的产物，即中等经销商可以通过将自己定位为厂家配送商这一方式，获取厂家在这方面的政策补贴，当然，配送的产品有可能不是一个厂家的产品，这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。
5、垄断式模式。垄断模式近年来发展迅速，也是经销商努力或转型的重点。中等经销商可以通过在约定的区域，通过买断产品的方式，获得产品在特定市场的独家垄断权，特别是产品的运作权，通过垄断经营，可以更好地掌控市场和利润，能够获得更大的回报。当然，产品买断亦有一定的风险。
当然，中等经销商也可以通过OEM方式，实施“双品牌"战略，即通过拥有厂家品牌以及自有品牌，从而“两条腿"走路，获得更大、更多的市场增长及盈利机会。但经销商不论采取哪种转型方式，都一定要结合自身实际情况，特别是要结合自身实力，不冒进，不投机，稳扎稳打，稳健发展。
产品组合多元化
怎样布局产品，对经销商的经营有很大的影响。在经销产品的选择上往往容易陷入误区，即总认为是多而全好，实际上这是一种经营陷阱。其实，中等经销商的产品组合适合多元化，但不是多样化。
1、产品广度组合。所谓产品的广度组合，就是说中等经销商在资金、实力都不是很强大的情况下，所做产品的广度不宜大，即要放弃多经销产品以规避风险的传统经营思路，而要改为集中经营几支产品。这就要求，经销商要选择有潜力、发展前景广阔的一到二个厂家的产品，通过将产品做深做透，从而取得在这个行业和领域里的说话权以及相应的市场地位。
2、产品深度组合。即在选择了一到二家厂家的产品后，要在产品的深度上做好规划。中等经销商的产品深度可根据自己的渠道定位进行组合。比如，如果经销商的销售网络涵盖面比较广，即有传统流通市场，也有现代零售终端，甚至还有一些诸如大酒店等高端网络，就可以选择高、中、低产品组合，一个萝卜一个坑地切入。
3、产品互补组合。即中等经销商可以根据自己的网络及淡旺季特点，来进行自己的产品组合，比如，做白酒的经销商，就可以再选择一个季节互补的啤酒产品，当白酒夏天淡季的时候，恰恰是啤酒旺季，通过产品互补，从而一年四季都可以实现很好的市场运作及平稳盈利。
4、产品生命周期组合。任何产品皆有生命周期，作为经销商要在产品生命周期组合上坚持以下原则：培育一代、成熟一代、储备一代。即在现有经销产品的基础上，要有培育下一代产品的意识，以作为候补产品，从而“旱涝结合"，同时，还要眼光放远，做好产品的储备工作，以此做好“两手准备"，“防患于未然"，防止厂家釜底抽薪。经销商只有关注了产品生命周期组合，才能会有稳定、持久的产品利润来源。
通过产品组合模式的多元化，经销商可以有的放矢地选择自己的“尖端武器"，从而根据市场特点，进行不同的“武器"组合，打赢市场这场攻坚战。
销售策略多样化
经销商要想在当前市场如战场的今天打败竞争对手，获得长足的发展和突破，就必须实现销售模式的多样化。
1、产品策略。中等经销商在产品策略上，要坚持走差异化路线，通过产品的差异化运营，经销商可以领先市场，领先对手，并获得较为自由与广阔的市场操作空间。产品的差异化体现在产品性能的多样化与规格的多元化上，通过“敌无我有"，经销商可以取得市场的掌控权与自主权。
2、价格策略。经销商要在产品质量有充分保障的前提下，坚持“高质优价"策略，这一方面是消费者“一分价钱一分货"的心理驱使，另外一方面，也可以通过这种形式，加大市场操作空间，满足渠道各环节的利润要求，促使市场长治久安，这种定价方式，更多地趋向于价值导向。
3、渠道策略。经销商要根据自身及产品定位，选择不同的渠道组合模式。比如，在流通、零售、高端等渠道皆有网络的经销商，就可以采取抓核心分销商、终端商的方式，牢固地控制渠道，从而取得市场的话语权。如果只有一种渠道，则需要往深度和广度挖掘，取得专业的渠道权威形象。
4、促销策略。经销商要取胜于市场与对手，就必须要在促销上实现多样化，并不断地推陈出新，始终让市场实现真正的“动销"，这就要求，经销商要在促销的模式上实现创新，比如，促销要不断变换方式，促销品要“新、奇、异"等，通过良好地促销策略，可以更好地牵制分销、终端商以及消费者。
通过营销组合手段的运用，经销商可以找到适合自己的销售模式，但不论哪种组合，都一定要立足于市场，通过与市场契合，从而决战市场，取胜市场。
下游客户伙伴化
中等经销商要想抗击大型经销商的挤压，就必须“网住"众多的下游客户，从而实施“中端"和“终端"拦截，要想做到这一切，经销商必须视下游客户为“伙伴"，变交易营销为伙伴营销。
1、构建市场联销体。经销商要与下游客户建立市场联销体，所谓联销体，就是给下游分销商划定各自销售片区，分销商只对自己片区的终端商进行销售服务，它以渠道利益保证为载体，以严格的市场纪律为前提，通过渠道利益链条的构建，从而促使渠道获利的稳定性、长期性。
2、服务流程规范化。建立市场联销体，其核心就是明确职责，经销商要加强自身服务功能的建立与完善，要把更多的时间，用在对下游客户的维护、管理与服务上，通过建立服务流程，规范服务内容，从而让下游客户满意，最终让消费者满意，使市场获得良性循环。
3、建立战略伙伴关系。经销商要通过下游客户的利润保障、服务保障等，最终要建立战略伙伴关系，所谓战略伙伴关系，即建立一种长期而稳定的贸易关系。建立这种关系的前提是，要通过价值链的传递，渠道功能的完善，最终建立牢不可破的渠道壁垒与行业壁垒。
4、提供一站咨询式服务。不仅要给下游客户提供良好而规范的“硬件"服务，而且，为了“笼络"下游客户，还要适时给他们提供一些延伸服务，比如，培训下游经销商的人员，为客户提供经济咨询，行业信息，为下游客户提供诸如库存、财务、人员等方面规范化管理的建议，提供一站式服务，最大限度地为客户提供增值式服务等等。
当然，与下游客户关系的建立，也需要良好客情关系作“润滑剂"，要通过日常的情感交流与沟通，不断改善客情，从而最终赢得下游客户的“芳心"，使之忠诚与长久。
总之，中等经销商要想摆脱“生死劫"难题，借以实现“凤凰涅磐"的巨变，就必须在自身定位、发展模式、产品组合、销售策略、下游客户关系等方面主动实施改善计划，以市场为核心，以策略为准绳，以客户为手段，从而灵活应对市场变化，不断地挑战自己，更快地跨越发展的“生死坎"、“鬼门关"。
