爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》
（美）斯莱沃斯基(著)、孙燕军（译） 第三部分 让成长变为现实第十章 隐性负债aihuau.com新增长是艰难的卡地纳、Onstar和其他需求创新者的故事为我们提供了如何用新的方式实现增长的有力例证。但是对于接受了以产品为中心的增长方式教育的经理人员来说，这种通过满足新的客户需求来实现业绩增长是一种挑战。是什么使这种转变如此困难呢？答案就隐藏在资产负债表中：每一个大公司的资产负债中，不仅包括隐性资产也有隐性负债，这些恰恰会影响公司识别和获取新增长机会的能力。在接下来的三章里，我们将探寻这些概念的现实意义。首先，让我们看一个例子，一位在增长缓慢的大公司工作的经理如何应对新增长的挑战以及如何在这个过程中学习的。隐性资产负债表瑞秋是一家大型塑料公司的高级经理，她面对的客户都是像电话机、收音机、计算器、视频游戏机这样的消费电子产品企业。这家公司（我们姑且称它为EPI公司）自20世纪40年代开始经营，十年前被一家财富100强的公司（Acme，Inc.）收购。这些年来，EPI公司尽管增长速度逐年降低，但是营业额在不断增长。当我们见到瑞秋的时候，销售增长率已下降到年4%左右，而利润却停止不前。出现这样令人失望的业绩，原因并不神秘：EPI公司是少数几家用大致相似的产品提供给客户的塑料生产厂家之一。价格的竞争冲击了EPI的利润。为了应对这种状况，瑞秋和她的几位同事已经制定了走出同质化陷阱的措施。这个想法就是通过新的市场调研和设计能力，帮助EPI的客户开发独特的、具有较高价值的塑料产品。EPI公司领导层很赞同这个想法，并授权了两个项目小组。两年后这两个项目都被放弃了。因为两位项目经理都没有获得预期的销售额或是哪怕一美元的利润。面对挫折，瑞秋想要弄清楚失败的原因。她坐下来和一位信得过的、共事多年的同事格雷，一边喝咖啡，吃着三明治，一边开始讨论整个事情的原委。瑞秋先开了口：“我很困惑，格雷。EPI并不缺乏资金。事实上，我们有许多优势，起初，在为顾客定制塑料制品方面无人能及。”“没错。”格雷表示赞同。“EPI在节约生产成本方面同样出色。我们过去是这样的，因为我们客户似乎都是靠把每一磅的价格从32美分压低到31美分才能过活的。”“也没错。”格雷说。
“那个时候，研发就是我们的优势。自从公司成立的那一天开始，我们就在技术方面声名卓著，直到今天也是这样。我们最好的创新设计为顾客提供了使用塑料产品的新方法，这些方法或是为他们省了钱，或是为他们打开了新的市场。”“对。”格雷表示同意。“所以EPI拥有许多优势，我们可以将其用于创造新的增长。我们把它们列出来怎么样？”瑞秋抓起一张纸，她和格雷列出了下面的内容：EPI的隐性资产（Hidden Assets）l 原材料处理技术l 节约成本的能力l 先进的专业知识l 应用经验l 瑞秋放下笔说：“我们的确是有这些隐性资产，它们应该用来为我们带来新的增长，但是我们公司也有许多其他的问题在阻碍着我们。”“这倒是，”格雷说，“最大的一个问题是我们被外界定价所影响。我们所生产的塑料产品不是独一无二的。如果我们的顾客不从EPI买，它们可以从我们半打以上的竞争对手中的任何一个那里购买相似的产品，而不会察觉到有任何质量差别。所以，我们能给出的价格是由周期性的因素——商业景气程度、石油价格或是诸如此类的事情决定的。”瑞秋表示同意，“完全正确。而且定价周期驱动着我们的决策过程。当价格上涨时，我们往往易于忘记应该是以客户为导向的——我们只要给出市场所能接受的最高价格即可。当价格下降时，我们所做的就是解雇工人并削减开支。还记得上次低谷时我们是怎么度过的吗？我们削减了大多数的培训项目和一半的营销预算，当然，我们所流失掉的更多是新的、年轻的和最有创意的员工。”瑞秋摇着头，“这真是挺讽刺。这些能够帮助我们摆脱商品定价周期的人才就这样流失了。”她继续说道，“而且我们一直都只是在考虑如何生产产品，那是我们过去的全部，我们从未学过其他的业务方式。我们在塑料产品生产的技术研发细节上做得很好，但是忘记了创新以帮助我们的顾客提高效率。”瑞秋和格雷发现了隐性负债的一些现象——公司思维定势中阻碍新增长的一些普遍未被发现的问题。大多数公司在资产负债表的左边都有一些未被使用的隐性资产。但是这些隐性资产通常被表右边的隐性负债抵消。这些隐性负债在移出资产负债表以前，能够破坏公司新的增长计划的实现，他们往往使管理人员误读市场，指挥失误，投入过少（或过多）或对新的增长缺乏认识。瑞秋又抽出了一张纸，列出了公司资产负债表的另一面：EPI的隐性负债（Hidden Liabilities）l 陷于商品定价的固定思维模式l 以生产为导向的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和传统l 有漏洞的预算制定程序l 缺乏服务业的经验和能力l 缺乏设计能力“好的，”格雷说，“我们已经知道了EPI的优势和不足。没有表上所列出的EPI的隐性负债，新项目的试验就会取得成功吧？”瑞秋想了一会儿说：“未必。还有一个负债是以前没有想到的。”她在单子的下面加上了：l 客户尚未准备好“我不太明白这一点。”格雷说。“我的意思是，在我们的试验项目中，我们试图发展一些创造性的想法来帮助我们的客户，也就是那些电子产品的生产商去为最终消费者进行新产品设计。但是只有三分之一的客户感兴趣，找到一个真正愿意和我们合作的伙伴是非常不容易的。”“嗯，也许这意味着我们的想法与客户的需要不完全匹配。”瑞秋摇摇头：“不，不是这样。问题不是出在想法身上。是我们接触客户的层面。我们一直在找那些原来的老熟人，但他们只是负责采购。我们提的创新设计并不是他们的事。我们需要去和客户公司的高层谈……但是我们没那么做。”“那怎么才能和这些人打交道呢？”格雷说。瑞秋想了一会。然后灵光一闪。“EPI没有任何途径去那样做……但是我们的母公司Acme有！他们有许多服务项目是与客户公司有紧密的联系的。我打赌我们可以通过Acme的高级经理接触到他们的高级经理……通过Acme的营销部直接接触他们的设计和产品研发部门。”她抓起写有隐性资产的那张纸，在下面又写出一条：l 通过Acme获得顾客在纸上列出隐性资产和负债并分析他们的关系，帮助瑞秋弄清了公司前期的新项目为什么会遭受失败，而且她发现了以前没有意识到的资产项目，这在今后会发挥作用。铺路石和绊脚石瑞秋的故事并不特殊。大多数经理都能够很容易地识别出新增长的壁垒在哪里，这其实比发现那些推动业务向前发展的市场机会和隐性资产要容易得多。他们经常要面对这些困难。这就是为什么经理们会在讨论业务时说出这样的话：l “我们强调创新。但是当预算紧张的时候，第一个被砍掉的就是新的计划。”l “我们有很多关于增长的好点子，但是也参杂着许多不好的东西。所以高管们只能是犹豫不决，听之任之了。”l “整合的顾客支持？听起来像是很大的概念。但是没有用。我们的组织结构是以独立事业部为导向的。我们把时间都花在如何抢夺资源和利润上了，而不会为了顾客的更满意而整合在一起。”l “我想要以我们的信息系统为基础开发新项目，但是首先我需要一个能支持现在业务的系统，也就是只能顾眼前了。”出现这样的抱怨，正说明几乎所有的公司都存在隐性负债影响新计划的情况。在多数情况下，你的一个业务因素既可以是你的资产，也可以是一种负债。比如，公司的品牌是一种传递公司形象和建立客户信任的有力资产。然而，相同的品牌也会成为阻碍新增长的一种负债。如果一个品牌在某一领域内标志性很强，它的客户很难允许它进入新的业务领域。比如，施乐（Xerox）的品牌，就是复印机的代名词。但是公司在那个领域的定位不允许它变成“文件管理专家”，因此施乐试图将它的业务扩展到别的领域时难免受挫。我们从中得到的启示是：与传统增长相比，需求创新需要不同的原材料——不同的技术（skills），不同的组织结构（organizational structures），不同的评价标准（metrics）和薪筹机制（compensation），有的时候需要不同的品牌（brand）。不是人员的问题（他们都很聪明、勤奋和善解人意），也不是系统和组织结构出现什么问题（它们能够很好地支持现有核心业务的运作）。问题是，希望在一个旧的思维、会计、评估和管理系统上建立一个新的系统是不切实际的。这就是我们为什么要识别、研究、理解和克服隐性负债，使它们转化成为新增长所需要的部分。隐性负债的类型这张写有隐性负债的纸并没有写完，你完全可以结合自己公司的状况进行调整。但是以下列出的是我们能够识别出的隐性负债的基本情况：隐性负债：文化Culturel 公司的思维定式（corporate mind-set）l 传统文化和历史（culture and history）l 领导和授权方式（leadership and commitment）结构Structurall 组织结构（organizational structure）
l 技术和能力（skills and capabilities）l 测评和激励系统（measurements and incentive systems）l 预算和资源分配过程（budgeting and resource allocation processes）l 信息系统（information systems）外部Externall 品牌和权威性（brand / authority）l 顾客的意愿（customer readiness）l 投资者的抵制（investor resistance）l 分销渠道和联盟（distribution channels / alliances）一个负债通常就足以阻碍增长的进行，两到三个负债在一起共同作用就是致命的了。我们必须识别、勾画甚至将它们定量化，才能使那些想要获得增长的经理们知道如何驾驭它们。让我们看一下这些隐性负债以及它们可能带来的问题。
