机遇与挑战 1999,机遇与挑战



     人才、技术、资金是可以引进的,管理与服务是引进不来的,必须靠自己去创造。没有管理,人才、技术、资金形不成力量;没有服务,管理就没有方向。

                        ——任正非

  互联网毫无疑问地成为世纪之交的商业热土,但如何从中赚到真金白银并不像看起来那么简单。

  1999年1月13日,《中华工商时报》公布中国十大商业网站:新浪、163电子邮局、搜狐、网易、国中网、人民日报网站、上海热线、比特网(ChinaByte)、雅虎中国。这个排行榜的评选依据是访问量、内容和美观度。至于盈利模式,普遍尚未成型,大多数网站仍在探索当中。

  对于互联网盈利方式的摸索,最直接的出路莫过于利用网站销售商品,也就是电子商务。1999年年初,《数字化生存》作者尼葛洛庞帝(Nicholas Negroponte)来到中国,在中国大饭店发表数字化中国的演讲:“数字化的大幅度增长,不仅体现在娱乐、教育方面,还体现在电子商务上。我预计到2000年,电子商务市场是个1万亿美元的市场,这个数目比人们估计数目多5倍。”

  先行者慨然踏上征途:依靠连邦软件16万元的启动资金,王峻涛推出中国第一个电子商务网站8848.net,事实上王峻涛最初取的名字是“亚马逊”,可惜被人抢注了,1999年6月接受IDG200万美元投资后,8848变更为北京珠穆朗玛电子商务网络服务公司。就在这时候,哈佛毕业生邵亦波回到上海老家,用两个月打造出一个“像eBay一样的网站”——易趣。此时李国庆、俞渝夫妇投资创办当当网,在网上卖起图书。

  日后人们将1999年称为电商元年,然而,若没有一个人的参与,这一年的分量便要大打折扣,这个人就是马云。

  马云创办阿里巴巴

  当中国黄页营业额做到700万的时候,马云接到邀请,带领团队跑到北京给外经贸部做网站。外经贸部特地成立了一家名叫中国国际电子商务中心的公司,还拿出30%的股份给马云和他的团队,可是合作了18个月便难以为继,马云离京返回故乡杭州。

  马云解释离开北京的原因:“互联网是一片昏暗的江湖,谁也不知道未来是什么。这时候你可以去找一份收入不错的工作,但很有可能几年后还得换地方”。与其如此,不如掌握自己的命运。和马云一同返回杭州的,还有追随他的17位创业伙伴。他们放弃北京互联网公司动辄万元的高薪诱惑,在马云位于杭州湖畔花园的三居室中开始创业。

  1999年3月,这18个人凑了50万元,组建起一家小公司,就是阿里巴巴。他们早就敲定了业务方向:搭建一个B2B的电子商务平台,为中小企业提供商品信息发布服务,促进他们之间的交流和交易。当时已经有了以亚马逊为代表的B2C,以eBay为代表的C2C,但还没有一家面向中小企业的B2B,如果阿里巴巴能够成功,它就是第一家。然而任何伟大的构想都无法摆脱起步的艰难。由于信息匮乏,阿里巴巴不得不从其他网站搜集商品信息,进行审核整理之后发布到自己的网站上。通过这种原始的人工操作,阿里巴巴很快汇集了大量商品信息,这居然引起了美国媒体的注意,《商业周刊》一则报道中称从阿里巴巴网站上甚至可以买到AK-47。

  1999年7月,经过4个月的奋战,阿里巴巴略见雏形,50万的启动资金也即将耗尽,马云一连见了38个投资人,竟然一个都没有谈成。年底,经过CFO蔡崇信的努力,阿里巴巴终于在弹尽粮绝前得到了第一笔风险投资,高盛银行领衔的投资机构向它注入500万美元。

  阿里巴巴之前,马云有过两次短暂而不成功的创业经历,这一次他希望建立一份长久的基业。他在开业演讲中提出三个目标:“第一,我们要建一家生存80年的公司;第二我们要建一家为中国中小企业提供服务的电子商务公司;第三,我们要建成世界上最大的电子商务公司,要进入全球网站排名前十位”。当时谁也没有想到,马云天方夜谭般的构想竟然以令人难以置信的速度变为现实。

  牛根生创办蒙牛

  1999年元月,蒙牛乳业股份有限公司注册成立。当时的法人代表还不是牛根生,他那时候正在北大光华管理学院攻读MBA,名义上是伊利董事,但蒙牛的确是牛根生牵头成立的。

  某种程度上,牛根生创办蒙牛,源于与伊利老总郑俊怀的失和。牛根生1982年进入伊利,从刷瓶子的车间工人干起,至车间主任、分厂厂长,一路做到主管生产经营的副总裁,拥有丰富的基层经验和众多拥戴者。与牛根生的底层上升路线不同,郑俊怀是空降兵,“一调过来就是一把手”。牛根生埋头苦干了八九年,才成为郑俊怀的副手。起初两人的合作颇为默契。但到了1998年,伊利进行企业改革后,一把手与二把手开始产生嫌隙,隔阂也越来越深。牛根生产生了离开的想法。

  从1998年4月开始,牛根生一连两次提交辞职报告,都被好言婉拒。11月,他在董事会上第三次提出辞职。最终伊利董事会以多数压到少数的表决免去他的副总裁职务,把他派到北大深造。牛根生没有从伊利拿到应得的薪酬,还欠了企业20万,连上北大的学费也要自己交,他自认为遭受了不公正待遇,脱离伊利自立山头的愿望也越来越强烈。1999年3月29日,伊利董事会同意牛根生辞去一切职务,50多名伊利老部下追随牛根生,募集了100多人的私人股,凑了大约1300万启动资金,开始了蒙牛的创业。

  呼和浩特日产牛奶440吨,伊利每天收购400吨,蒙牛仅收购4吨。为了避免与伊利直接交锋。牛根生对收奶立下三条规定:凡是有伊利奶站的地方,蒙牛不建奶站;凡是奶站牛奶,蒙牛不收;凡是跟伊利收购标准不一致的牛奶,蒙牛不收。他还四处宣称,蒙牛只是市场补缺者,“远远不是伊利的直接竞争对手,我们不配”。牛根生的公开示弱显然只是一种策略,为得是给弱小的蒙牛创造有利的生存空间,避免对手围剿。而在市场宣传上,他又换了另一幅策略,不但把“向伊利学习”的标语印在蒙牛包装上,还高声呐喊“争创内蒙乳业第二品牌”。谁都明白这是在向伊利叫板,借助伊利名气开拓自己的市场。伊利当然不会听之任之。

  一家蒙牛广告代理商去伊利谈业务,被告知“凡是做了蒙牛广告,伊利都不合作”。这家广告公司一怒之下免费为蒙牛在伊利门前的路上做了20块广告牌,结果一夜之间被人全部砸烂。所谓同行即冤家,同处一城,渊源深厚,且瓜葛不断,蒙牛与伊利的较量才刚刚开始。

  微软起诉亚都

  1999年中国已经有210万网民,个人电脑的普及率不及2%,但越来越多的人成为计算机用户并离不开它。中国市场的潜力引来微软创始人比尔 · 盖茨(Bill Gates,1955-)一探究竟。微软公司刚刚发布了新产品“视窗98”,零售价高达241美元,购买者络绎不绝。全世界100个计算机用户中就有95人购买了微软产品。但令盖茨气恼的是,中国市场泛滥的盗版软件令他的产品备受挤压。自从1992年进入中国,微软就不得不面对盗版困扰,隐忍7年之后,它决定发动反击。

  1999年上半年,微软接二连三地发起诉讼,打赢了一场又一场侵权官司,令中国企业心惊胆颤。微软告倒的企业不是计算机制造商就是销售商,因为生产或销售的计算机中安装了盗版“视窗软件”而无处躲藏,轻者赔款几千,重者赔款几十万。在一路凯歌的鼓舞下,微软开始把矛头对准盗版软件的使用者。这一次,它起诉的对象是著名加湿器生产商亚都公司。

  微软发动“反盗版大战”可谓蓄谋已久。早在1998年冬天,海淀工厂局对亚都公司计算机进行清查,发现该公司复制微软公司的MS-DOS、Windows 95、Office97等软件30余套。1999年4月28日,微软正式向法院起诉亚都,并提出150万元的赔偿请求。被推上被告席的亚都公司“一不从事软件和计算机开发经营,二不与微软有业务往来,三不搞非法经营,却被排名世界第一的微软公司咬上,感到莫名其妙。”但是面对成竹在胸、屡战屡胜的微软公司,亚都的胜算微乎其微,总经理何鲁敏一点也轻松不起来,谁也没想到亚都最后居然逃过一劫。

  原来微软犯了一个低级错误,它起诉的对象是“亚都科技集团”,提供的却是“亚都科技股份有限公司”的盗版证据。后者虽是前者子公司,但毕竟不是一家,法官以此为由宣布诉讼失效。来势汹汹的微软“告错了对象”。就这样,亚都侥幸赢了这场官司。当何鲁敏听到这个结果时,忍不住法庭上宣泄情绪:“实话实说‘盗版’是事实,我本人虽然并不负有法律责任,但我不反对这种事情。我不反对盗版”。这一幕成为“中国式盗版”的生动写照。尽管以令人啼笑皆非的方式收场,微软却给中国企业上了商业游戏规则的沉重一课。

 机遇与挑战 1999,机遇与挑战
  1999年9月27日,正当微软与亚都的官司难解难分之时,全球瞩目的“《财富》年度论坛”在上海举行。年会的主题——“中国,未来50年”,掀起包括杰克 · 韦尔奇(Jack Welch,1935-),麦克 · 戴尔(Michael Dell,1965-)在内的60多家“世界500强企业”的CEO的激昂讨论。对中国未来的宏大构想,使得中国企业家不禁心潮澎湃,然而跨国公司也正蓄势待发:“你中有我,我中有你。或许这就是全球经济一体化的真谛,中国企业应以全球化的眼光看待跨国公司进入中国,要学会‘与狼共舞’”。

  小天鹅“定牌生产”模式

  无锡小天鹅公司以定牌生产模式,与松下、西门子、惠而浦等跨国公司合作的案例颇具开创性。所谓定牌生产,也就是代工生产(Original Equipment Manufacturer,简称OEM),小天鹅根据市场需求提出开发要求并支付相关费用,合作方负责相应的技术开发和产品更新换代,所生产的产品张贴“小天鹅”品牌,交给小天鹅公司销售。在中外合作项目中,本土企业由于不具备品牌优势,往往沦为跨国公司的代工厂和加工商,小天鹅一改“为他人作嫁衣裳”的被动地位,变为规则制定者和主导者,在国内引起强烈反响。

  1998年5月,松下公司开始为小天鹅定牌生产双绿无氟冰箱,西门子、惠而浦分别为小天鹅生产超薄型、顶开式、三合一等多种规格的滚筒洗衣机,当年就推出9个品类。这一年,小天鹅首次实现洗衣机销量、销售收入和利润三项指标全国第一,连续八年领跑国内市场。

  具有先进技术、资本优势和生产研发能力的跨国公司之所以委身小天鹅品牌之下,显然只是缓兵之计。由于营销短板,跨国公司并不敢贸然突进,而是精明地利用小天鹅的销售网络和品牌知名度试水中国市场,把小天鹅作为进军中国市场的通道与跳板。他们定牌生产的产品背后均印有各自的厂址,与小天鹅展开合作的同时,无不紧锣密鼓地推进中国市场的开拓力度。

  对于这种貌合神离的合作,小天鹅对自身的主导地位似乎颇为满意。董事长朱德坤意气风发地谋划“同心多元化发展”,进军洗碗机、空调市场,希望到2000年实现100亿元销售目标。至于松下、西门子等合作方的市场企图,他并不在意,认为他们构不成什么威胁。

  华为的狼性

  在任正非看来,经济全球化时代,与其被动竞争,不如把自身彻底变为一头“狼”,主动出击。早在1997年,华为就开始聘请合益(Hay Group)集团公司进行人力资源管理变革。合益公司感兴趣的是华为如何是发现优秀员工的。任正非说,“我永远都不知道谁是优秀员工,就像不知道荒原上到底谁是领头狼一样”。“狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗。”华为市场部有一个“狼狈组织计划”,就是强调像狼那样富有组织的进攻性,像狈那样高效的管理性。他交给合益的任务就是帮助华为“发展一批狼”。

  企业要建立狼性文化,最重要的莫过于有一批“领头狼”。任正非的办法是,将最优秀的员工锤炼为“狼”。他提升干部有一个简单的标准,用一句话概括就是“此人肯投入,工作卖力气,有培养前途”。一旦发现全心全意投入工作的员工,就把他们放到最艰苦、最困难的地方,甚至对公司最不利的地方,磨练他们的品性、执行力和组织观念,让他们快速成熟起来。

  1999年,华为员工达到15000人,销售额首次突破百亿,达120亿元,但是与领先的跨国公司相比还存在很大差距。行业领先者的订单及时交货率平均水平为94%,而华为仅有50%;华为的库存周转率为3.6次/年,领先者平均为9.4次/年;华为产值仅是朗讯的4%和IBM的1/65。其研发经费虽然已增长到8.8亿元,却只相当于IBM的1/60,朗讯的3.5%。华为的狼性开始展露。他避开竞争激烈的欧美市场,以亚太、非洲、中东以及拉美地区为起点,着手建立庞大的营销和服务网络,并在印度班加罗尔设立研发中心,吹响进军国际市场的号角。

  

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