爱华网文章节选自作者出版作品《红色管理》第三章透过人事控制匹配组织战斗力 aihuau.com火线入党：选拔能冲锋陷阵的骨干人才 中国共产党从成立之日起，就特别注重在军队中进行党的组织建设。解放军还往往在“急、难、险、重”的任务中，进行“火线入党”，把关键时刻为了党的利益能够冲得上去、不畏流血牺牲的战士及时吸收到党组织中来，使之成为组织的中坚和骨干。 这是解放军成为最有效率的组织的重要原因之一。 华为集团的任正非也深谙此道，他有条不紊地进行全员持股计划，把高级管理人员变为企业的股东，成为企业的主人，使他们死心塌地地为企业发展出力，并能够分享到企业发展和增长的快乐。 任正非对他身后的“狼群”说：“拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额。”——这是华为最初推行全员持股的原动力。正是靠这些，任正非以三流的产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商到一面总资产上百亿元的民族工业的旗帜，实现了超常规发展。 “政治上可靠，军事上过硬”是共产党在军队中选拔组织骨干的很重要的标准。如果想要进入共产党的人才“摇篮库”，需要经过严格的政治审查。 对发展对象进行政治审查，是为了使党组织对发展对象有全面的了解，掌握其政治历史、政治表现、政治立场和对重大原则问题的态度，从而避免敌对分子、阶级异己分子、腐败分子和其他不具备党员条件的人混入党内来。 共产党对选拔的骨干人才的政治审查方法包括：同发展对象谈话；查阅发展对象的档案；函调；派人外调。政审人员应由党性强、作风正的正式党员担任。 对其在政审中的要求是：全面了解情况，不带框框，不偏听偏信；保守机密，不随意外泄政审发问；如实向党组织汇报调查情况；不随意扩大审查范围。 共产党的任用人才的机制，保证了共产党员队伍的纯洁性和先进性，大大地提升了整个组织队伍的执行力。 对于人才的选拔对执行力的影响，我国的许多知名企业家也有自己的看法。联想集团的柳传志就认为，所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。从某种意义上说，选对人意味着企业成功了一大半。 联想集团最为人称道的是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。 组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是一个基本的要素。一个再完美的战略也会死在没有执行力的管理者手中。 对于如何才能选对人，管理大师彼得·德鲁克有如下总结：着眼于一定数目的候选人并扬长避短；与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；确保被任命者了解职位；不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；及时纠错。 这几条原则执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是因为被放在了错误的位置上，所以不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。 毛泽东曾经在《中国共产党在民族战争中的地位》一文中写到：“中国共产党要完成自己的历史使命，必须有正确的路线和政策的指导。党的领导从根本上来说是路线和政策的领导。正确的路线和政策确定之后，必须有懂得党的路线、政策的干部去组织和发动群众、为实现党的路线和政策而奋斗，否则最好的路线也会落空，而不能产生预期的效果。因此，党的干部是党的各项工作的骨干，没有德才兼备的领导干部，是不可能完成党的历史任务的。” 作为无产阶级革命家的毛泽东，深知干部执行政治路线和完成党的历史使命的重要性。因此，在使用干部上，毛泽东懂得把一流的人才不拘一格地选到领导岗位上来，让他们发挥作用。这其中，粟裕就是一个典型的代表。 粟裕是一个由士兵成长起来的将军，和其他一些将领不同，粟裕没有上过军校，也没有出国留过学。但在战争的实践中，粟裕的军事才能不断的显现出来。抗日战争时期，30多岁的粟裕所率领的部队仅在1938~1943年就歼灭日伪军10万人。1944年在车桥战役中，粟裕一次歼敌近千人，攻克据点13处，使苏北敌军闻风丧胆。因此，毛泽东相信，粟裕有指挥大军团作战的能力。1945年9月，毛泽东任命粟裕担任了华中军区副司令员兼华中野战军司令员。解放战争中，粟裕率野战军3万人迎击国民党军5个整编师12万人的进攻，一个半月内，在苏中地区七战七捷，歼敌五万三千余人。 苏中七战七捷后，粟裕挥师北上，与陈毅部汇合。关于如何行使军事指挥问题，毛泽东致电陈毅等人：山东、华中两大野战军汇合后，由陈毅领导，大政方针共同决定，战役指挥交粟裕负责。这种分工可以看出，毛泽东对粟裕的重用。粟裕果然不负所望，3个月内，具体组织指挥了宿北、鲁南、莱芜战役，均获大捷，正如陈毅所说，粟裕的战役指挥，保持长胜的记录，“是愈出愈奇，愈打愈妙。” 毛泽东在漫长的战争中，吸收和借鉴国内外古今的管理、打仗经验和精髓，独创了一套符合中国国情、有中国特色的、正确的有关干部人才的任命的理论和实施办法，经过不断的运用和改进，最后形成了有毛泽东特色的干部人才观和体系。这套体系主要表现为如何选拔、培养、任用和爱护干部人才，以及相关的准则。主要包括以下三点： 1.对干部人才的爱护。 主要表现为对干部人才的教育、指导、提高、监督、帮助和照顾。毛泽东同志把党的干部人才看作是党的事业成败的关键因素，认为干部人才就是党的事业的主力军，作用是不可忽视的。 毛泽东认为，爱护干部是用好干部的必要环节。在《中国共产党在民族战争中的地位》一文中，毛泽东指出，必须善于爱护干部。爱护的办法是： （1）指导他们，这就是让他们放手工作，使他们敢于负责；同时又适时地给以指示，使他们能在党的政治路线下发挥其创造性。 （2）提高他们，给干部以学习的机会，提高其理论、政策水平和工作能力。 （3）检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误。 （4）对于犯错误的干部，一般应采取耐心说服的方法，帮助他们认识错误和改正错误，不可轻易地给人戴上“机会主义”的大帽子，轻易地采用“开展斗争”的方法。
（5）照顾他们的困难，干部有疾病、生活、家庭等项困难时，必须在可能限度内用心给以照顾。 2.善于用干部。 在任用干部上，主要是突出要能识人才，任人唯贤，知人善用，物尽其值，人尽其才，要把人才用到刀刃上。毛泽东认为“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于‘出主意’一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。” 会用干部、用好干部是领导干部的重要职责，用好干部第一就要懂得如何去团结干部。毛泽东同志的观点是把大部分的人和小部分积极分子团结起来让他们成为干部队伍的骨干，并通过他们的力量去团结中间分子，帮助和争取那些落后人员。以此来巩固和扩大人民民主的统一战线，把一切可以团结的力量都团结在一起。第二就要在了解和掌握干部的前提基础上，要能认清干部的个性、品格和能力，对干部的素质、才能和专长进行相关的分析，根据干部的具体情况，把他们安排在适合的岗位上，做到人尽其岗，人尽其才，真正发挥出人才的作用。 3.对干部的培养上，主要是让干部做到政治和业务的相互统一。 能把理论知识运用到实践中去，做到理论与实践的真正结合。毛泽东在提倡政治和业务相统一的时候，坚持“又红又专”，就是要求干部要有至高的和成熟的政治思想，政治品质，要有崇高的政治觉悟，同时对于自己的工作和职责，也要精通，做到最好，成为一个精业务，有高尚的政治思想的好干部。 在当今的市场经济条件下，高度概括的毛泽东干部人才观在现代的人才管理有很大的指导意义。领导干部在对人才的培养、管理和任用中都可以借鉴和吸取毛泽东干部人才观的精髓部分。 八大军区互调：创造可复制的人才模式 “铁打的营盘，流水的兵”，为保持组织的延续性，就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人，从普通士兵到将军，都要经过组织的锻造，成为执行党的方针、政策，遵守党的纪律的可靠人才。这种锻造方式，实际上创造了共产党军队可以复制的人才模式。 有很多管理学者都认为，企业组织的人才流动不利于组织的发展，尤其是对那些流失的员工要设法挽留。但在共产党的军队管理中却不是如此，根本不会存在这些方面的隐忧和顾虑，甚至还会有意识地促成人才的合理流动。 在共产党的军队组织中，会定期地、有秩序地安排军人退役，这种人才流动机制反而保持了军队组织的常新。由于共产党的军队组织中已经形成一整套系统的人才培养机制，刚入伍的新兵会很快适应组织的环境，接替退役军人的位置，并且能做得更好。 在解放军的组织中，还存在一种有如八大军区的互调机制，避免了“划地为王”的现象。 1973年12月，毛泽东主持召开了一次政治局会议。会上，毛泽东提议全国各大军区司令员互相对调。根据政治局会议决定，中央于12月20日召开了八大军区司令员对调会议。毛泽东接见了参加会议的全体高级将领。 关于此次对调，有几点是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不准带秘书等人；第三，人走家搬。 对调的八大军区为： 北京军区司令员李德生与沈阳军区司令员陈锡联对调。 济南军区司令员杨得志与武汉军区司令员曾思玉对调。 南京军区司令员许世友与广州军区司令员丁盛对调。 福州军区司令员韩先楚与兰州军区司令员皮定钧对调。 当时全国共11个大军区，同时就有8个军区的司令调动，这在我军历史上是前所未有的，可见当时毛泽东下的决心有多大。 直至今日，共产党的军队包括各省市的一些党政要员都存在着对调现象。之所以能够实现这种对调，是因为共产党的人才复制模式使这种对调变成了可能。 这种对调机制在一些跨国公司中也表现得很明显。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过五年，一般为三年；二是岗位的轮换。 与此相反，我们在国内企业常常可以看到的是，许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。 万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“诸侯”，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，王石采用的就是这种八大军区互调模式，即：在“诸侯”没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。 一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。这是王石的万科的成功之处。当许多的企业都在大谈企业人才流动的隐忧时，实在应该回过头看看共产党的管理经典：只要创建可复制的人才流动模式，就能消除这种隐忧。 有人说，中国不缺人，就是缺人才，只要是人才就没有不稀缺的。华为也是，但华为有这么多优秀的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源得以迅速地转化为人才。几年前，一个员工辞职，华为会百般挽留，现在如果不是特别重要的职务，华为会迅速批准你的辞职申请。 从行为学的角度讲，对于那些以离职为借口，胁迫你要给他提高待遇的员工，你越舍得花钱去挽留，却会更加地促成这种风气的发生。因为你给了这些员工一种正面的刺激，他们在不久的将来，也许还会采取同样的手段继续胁迫你，这就是许多企业存在的“人才讹诈”现象。 国内有许多企业以及猎头公司，都热衷于挖别的企业的墙脚，这样做也会带来很多问题。这不仅是钱的问题，关键是，挖来的人才要理解企业的经营理念和运营模式，需要花费很长的时间；而且市场也等不起，不像你自己培养的人才，想用打个招呼就可以了。因为在你挖人的时候，宝贵的市场机会可能就因此而丢掉了。 从中国共产党所确立的人才复制模式中，我们还可以感悟到很多。我们可对时下正流行的西方管理理念进行一番反思。在西方传入中国的管理学MBA课程中，有一门课程叫职业生涯规划。与中国强调的蕴含内敛的文化不同，西方的这种职业生涯规划课程宣导的是一种个性张扬的文化，在这种职业生涯的规划中，强调的是一种个人能力和个性的极致的发挥。 有些管理学者按照西方的管理逻辑，在给企业组织中的员工做个人职业生涯规划时，甚至将个人在企业组织中升迁的核心点归结为：要在企业组织中树立自己的权威地位，使自己变得不可复制，成为企业组织的核心关键成员，只有变得不可或缺，才能稳固其在企业组织中的地位。 而中国的一些职业经理阶层，一旦变成企业中的“顶梁柱”，就会在onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬上与企业的老总讨价还价，甚至会出现“功高震主”或“占山为王”的企业管理现象。 这种“功高震主”的现象一旦形成，将会对企业的管理机制和组织肌体造成破坏性的影响，并且也有可能妨碍个人职业生涯的继续发展。 我们有必要对“不可替代”理论进行反思，建立起一种“可复制”的人才理论，并形成一种良好的“可复制”的人才培训机制。 在这种情况下，已经有越来越多的企业在转变观念，要求企业的管理者只有在培育好了自己的接班人之后，才能获得升迁。例如，作为台湾旗舰企业的宏基集团的施振荣在定下的升迁考核制度中就规定，如果一个主管没有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不会获得晋升。 今天我们知道，“规模经营”是工业时代企业管理重要的法宝，它既可以降低成本，同时又在创造效率。但是，我们忽略后个问题是：规模经营也意味着“可复制性”。 事实上，无论是设立分支机构，还是连锁加盟，其本质都是在考验企业自身是否具备“组织复制能力”；反过来说，假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功发生。企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础。 在工业革命出现之前，几乎很少发生厂商组织的大规模扩张或连锁经营，就是因为传统的管理充满了个人的随意性的工作，同时，现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是基于每一个岗位或职务的“可重复性”而取得。 美国的肯德基和中国的全聚德是如此相似，但企业成就却相差几十倍之多，其中最重要的因素，其实正是传统商业的随意性和机密性经营，在现代企业管理的复制能力面前败下阵来。 因此，最好的人才管理模式就是要像共产党一样，建立起系统的人才复制模式，随时储备和培养能与自己的使命和价值观保持高度一致的人才。
