爱华网《桃花扇》中一句“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”写尽了人间世事沧桑。日本在过去的半个世纪的经历也大致如此：日本在上世纪六七十年代开始经济起飞，成为世界第二大经济体；八十年代中后期因为资产膨胀而导致日本企业不断进行海外扩张；九十年代之后，日本经济的发展开始了长达十多年的低迷与衰退。这个过程的规模是如此巨大、内容是如此丰富，从而构成一组极其宝贵的、无法复制的人类经验。我们如果把日本这个国家与企业相比较，从它的发展历程来发掘对企业管理的启示是很有意义的。尽管两者在规模、复杂程度上不可同日而语，但它们都具有技术、经济、社会、文化的属性，所从事的活动、面临的问题性质相当：国家治理对公司治理、国家战略对企业战略、国家金融对企业投融资、国民教育对企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源开发。既有距离又能保持相当的相似性，这就构成了借鉴与反思的基础。内部主导与关系治理的尴尬
aihuau.com日本公司的治理模式与德国类似，与英美相对。它被称为相关利益者模式，这种模式有两个基本特点：内部主导与关系治理。它注重“内外有别”，强调在内部各利益相关者之间建立和保持“和谐”关系。通过比较不难发现，日本公司的治理模式实际上是日本这个国家治理模式的缩影。二战后，日本政体发生很大的变革，天皇权力大大削弱，内阁与议会的权力得以加强。然而，因为日本长期是一极多党，自民党主导日本内阁，党内各派系私下的争斗与协商取代了政党之争。此外，由于自民党控制了议会，议会对行政机构的监督乏力，直接导致了日本行政机构的权力过大。在国家与行业、企业之间存在大量的中介组织，各组织内成员沟通信息、协调行动。在企业内部，我们也能看到内部主导与关系导向的影子，包括：管理人员占据董事会绝大多数席位、终身雇佣、禀议书决策制定程序等。这种治理模式具有从物质到精神上把人们紧密团结在一起的能力，在艰苦奋斗并拥有明确目标之时威力最大。然而，当环境需要组织的灵活性、创造性时，就会遇到很大的问题。互相辅助变成了互相掣肘。这突出地表现在小泉纯一郎试图进行邮政改革时所遭遇的极大阻力——邮政储蓄相当于日本的“第二财政”，最终小泉不得不动用解散议会这种激烈的方式来实现他对邮政储蓄的改革；也表现在日产、索尼遭遇危机之后，不得不寄望于国外经理人对其进行改革。我国家族企业的情况与此类似。它们通常采用引进职业经理人、内部提拔非家族成员或者引入其他投资者的方式，来打破、重建企业的治理模式。这是一个“浴火重生”的过程，如不能成功，企业的停滞与衰退就在所难免。战略“设计”的误区日本政府始终相信自己具有足够的理性来控制、指导经济发展。在1997年以前，很多人相信政府战略主导地位的必要性，但现在相信的人越来越少了。根据迈克尔·波特的研究，实际上存在两个日本：一个是具有国际竞争力的日本，以令欧美企业吃尽苦头的机械电子、汽车业为代表；另一个是竞争力低下的日本，其产业领域远远超过前者，比如：化学制品、软件、服装和金融服务等。有意思的是，前者政府直接干预很少，而后者却处处可见日本政府的关心与爱护：补贴、限制竞争、价格保护等等。这颇有些“有心栽花花不开，无意插柳柳成荫”的味道。这种情况在企业中也并不少见。本田对美国摩托车市场的进攻也许是最为经典的案例：本田计划向美国出口在美国流行的大型摩托，然而并不顺利，但是其业务人员驾驶的小型摩托却引起了美国消费者的好奇。之后本田改变了产品与营销战略，向美国市场主推小型摩托，取得了巨大成功。对此，亨利·明茨伯格认为：战略应看作是“涌现”的结果，而非设计出来的。自我更新能力的丧失日本经济中还出现了一个很可怕但被忽视的现象：自20世纪80年代中期之后，具有竞争力的行业基本停止更新，带动美国、欧洲及其他国家发展的IT、通讯、制药等行业在日本经济中却发展缓慢。糟糕的是，原来的老行业在硬撑了十多年之后，也普遍遭遇了危机。实际上，如果关注《福布斯》、《财富》等公司排行榜就会发现，当美国企业频繁更新换代的时候，日本企业却几十年来一直是老面孔。这反映了日本经济的自我更新能力出了问题。背后的原因恰恰是原来的组织体制、资源配置都太成功地服务于以往的经济与行业发展模式，以致产生新兴行业的空间与资源受到了极大限制。自我更新首先是境界问题。如果沉迷于辉煌的历史，就不会产生更新动力。自我更新的目标与路径应与企业战略相一致，然而如前所说：战略是行动的结果而非设计的结果，所以自我更新在本质上是一个试错的、逻辑渐进的过程。自我更新有时需要将一些资源有意识地置于主流组织之外，比如：建立新的研究小组、新业务等，如此方能拒绝被主流“同化”。企业也可以借助外部力量进行更新，如：并购、联盟等。但从长远考虑，应以内部为主，外部为辅。低成本融资是一把“双刃剑”银行贷款是日本企业主要的融资方式。日本企业通常有80%－90%是通过银行贷款融资的，再加上银行利率长期大大低于国际标准，使得日本企业的融资成本低、资本供给稳定，即使暂时遇到经营困难也能获得支持。这本是一件好事，然而它却引发了一个不良后果：日本企业普遍不重视投资回报率，无效、低效投资泛滥，即使在具有国际竞争力的行业中，企业的资本回报率也低于国际同行。东亚金融危机表明：凡低成本的资金必然会遭到滥用，直至其价值消失殆尽。因此，国家和企业都不应过于追求融资的低成本，而要同时关注资本使用的效率。从这里，我们能够了解企业上市除了融资之外的其他意义。在某种程度上看，上市是“找麻烦”、“找罪受”，然而，它为企业建立透明的、负责任的融投资体系创造了良好条件，有助于企业获得更好的资本效率。专才vs通才 顺从vs创新观察家们曾高度评价日本教育，为日本企业提供了大量工程、电子类的人才，而且这些人才在企业中经过轮岗培训，成为了多面手。这对建立灵活的生产系统、跨部门协作是个有利条件。但是，日本在培养专业人才上比较失败，比如：金融、软件、化工等。这恰好与西方企业形成鲜明对比。对于中国企业而言，他们各自的长处都是很好的参考。企业可根据自己的需要来考虑培养通才还是专才，从而采用不同的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源政策。近来对日本教育的一个批评是：过于强调顺从、秩序和忠诚于集体，创新的意识和能力被“阉割”了。没错，顺从使得日本企业员工的忠诚度很高，工作投入，甚至可以不断地“改善”，然而相对而言，具有颠覆性的创新却很少。笔者经常听到企业的经营者抱怨员工不老实、不听话，有时候不老实、不听话意味着做事偷奸耍滑，但有时也意味着员工不墨守陈规，蕴育着创新的种子。也许哲学家会特别喜欢这里列述的事实和逻辑，因为它充满了矛盾和悖论：曾经是积极的因素，后来变成消极的；努力想得到，最终失去了；未曾关注的，却带来最好的回报；在某一方面的成功经验，却在另一方面导致失败；在某些方面管理过度，而在其它方面却是管理不足。这一切都表明：基业常青是一件多么困难的事，人们必须要不断地反思、学习、适应与变革。
