爱华网不管波特先生是如何定义战略的，在他的基本竞争战略分类中，成本领先确是其中的一种基本类型。波特还给出了如下竞争战略的决策框架：企业具有成本优势时，宜采取成本领先类的战略，而当企业拥有独特性方面的优势时，宜采取歧异类（差异化）的战略。从这一理论框架上看，波特把成本优势与其他能力优势当作同一层面的问题，认为这些能力要素之间是一种独立的关系。在波特先生的概念体系中，存在着这么一些基本的逻辑：第一，低成本优势与企业其他能力是平行而独立的；第二，低成本优势必然导致成本领先战略；第三，采取差异化战略的企业，可以回避企业的成本劣势。然而在商业实践中，以上三种逻辑却遭到了质疑，成本领先这一概念需要重新进行解读。事实上，波特的“成本领先战略”应表述为“价格领先战略”。这一概念的错位，将导致企业经营行为的偏差，重新解读“成本领先战略”，成为企业战略管理实践的重要问题价格才是真正的竞争要素“成本领先战略”的实质是价格竞争力，最终体现在市场中的、被消费者感知到的是价格而不是企业的成本；顾客也并不关心企业的成本，他们比较的是不同企业的价格，然后择价低者（在其他品质相同的情况下）购之。因此，真正在竞争中起效的是价格因素，而不是企业的成本优势。这种对概念相关逻辑的仔细查考在实践中是非常具有现实意义的。这种区别表明：“成本领先”与“价格领先”是完全不同的两个概念；更意味着不具有成本优势的企业，同样可以采用价格领先战略（波特所谓的成本领先战略），而具有成本优势的企业，也并非一定采取价格领先战略。在有限竞争的市场中，企业可以利用行业存在的利基市场，定位自己的细分业务领域。2002年赛欧与夏利系列的大幅度降价，正是瞄准了上海大众等老牌汽车企业的歧异化战略和追求投资回报的经营目标所留出的低价市场空间，采取价格领先的战略，从而提升了自己的市场份额。尽管与上汽集团、一汽、二汽这些老企业相比，上海通用汽车与天汽并不具有成本优势，然而他们的价格领先战略也取得了预期的效果，市场占有率大幅度提高。aihuau.com另一种情况是，企业可以凭借着自己强大的资本实力，通过价格竞争把对手挤垮，从而获取垄断的地位。值得注意的是，这种缺乏成本优势基础的价格领先战略必须具备三个基本前提。一是企业的资本实力必须远远强于对手。否则在残酷的价格竞争中首先倒下的不是竞争对手，而是自己。二是该产业的进入壁垒非常高。企业谋求行业垄断并非其根本目的，而是希望通过垄断获取高额的垄断收益。若该行业的进入壁垒不足够高，当企业制定垄断高价时，又会吸引另一批竞争对手的介入。正所谓野火烧不尽，春风吹又生。因此，对进入壁垒不高的行业实施价格竞争以寻求垄断，从而获取未来的垄断利润，是竹篮打水般的伪战略。
三是这种预期的垄断行为不会受到政府的管制。我国的反垄断法正在加紧制定，未来的商业环境将越来越规范，除了天然垄断的行业（如电网、燃气管网、港口码头）外，垄断行为将会受到越来越多的限制。即便是天然垄断的行业，其垄断收益也会受到政府的干预——如中国将对石油开采加征“暴利税”，城市燃气加价的收益全部上交政府等。成本领先是一切战略的基础企业生存和发展的基础在于其社会价值的创造，从这个意义上看，企业的价值取决于它对社会资源的利用效率，或者说取决于它与社会其他要素合作的效率。简言之，企业的价值等于，即它的产出减去它所利用的所有社会资源。在这个运算系统中，包括股东、员工、顾客、供应商、政府、社区等相关的社会利益集团。企业存在的意义，实际上是通过自身的经营与管理，使上述利益人群的价值都得到提升。商业的本质就是便宜，不管采取什么竞争战略，成本优势都是必要的基础。从上文看，价格领先战略需要成本优势作为基础，其战略才稳定和可靠。但是，这种优势既可以体现在价格上，也可以体现在其他的方面。如在品牌塑造上、功能上、顾客服务上投入更多的资源。自不待言，价格领先战略很大程度上依赖于企业的成本优势。而企业若采取歧异化战略而提供差异化产品与服务时，在同等条件下，必然会产生额外的成本与费用，这一费用若完全转嫁相关利益群体中的任一方或几方，企业价值公式中——的结果都将会为零，企业的歧异化战略就将失效。国外营销研究表明，在同等品质下，百分之二十的差价足以令一切品牌失去其吸引力。从长远和稳定的角度来看，期望通过定位来完全回避竞争是不切实际的，在未来超强竞争（Hyper competition）的环境中，任何战略形态都会存在竞争对手，同业间的模仿也会越来越迅速。因此，仅仅通过简单的定位，是不可能获取长久竞争优势的。归根结底，企业的竞争最终还会回到效率的比拚上，即谁在差异化过程中做得更加有效，成本更低，谁就可能在竞争中取胜。由此，可得到一个结论：成本领先是最为基本的竞争能力，任何战略都是建立在成本优势的基础之上。换言之，不管企业采取何种竞争战略，成本优势都是其不得不重视的核心问题。中国企业必须走出成本领先的概念误区波特先生也曾经说过：21世纪只有两类企业，一类是国际化的企业，另一类是被淘汰的企业。也许这种说法过于绝对，但国际化将成为我们企业发展壮大的必由之路。然而，中国企业在国际化的道路上碰到了诸多的障碍，其中最大的拦路虎就是反倾销。中国商品近年来在国际市场上屡屡遭受反倾销阻击，其问题的根源在于我国企业简单地把成本优势直接体现在价格优势之上。这种单一的、强大的低价格竞争战略就像生物界的物种泛滥，它扼制了其他物种的生存，影响了生物的多样性。其结果是一方面是消费者的多样化需求受到了限制（这种对消费者的伤害往往是隐性的），另一方面是全球的其他生产资源失去了生存的空间。在这种结局下，反倾销的出现就是必然的了。中国企业的这种行为，绝大部分归究为中国企业家们对成本领先战略这一概念的本能认知。不管他们有没有读过波特的著作，这种朴素的逻辑一直存在于中国企业家的头脑中——中国企业的优势在于低制造成本，在扬长避短的战略逻辑下，采取价格竞争是中国企业的选择。从前文的分析来看，中国企业完全可以利用自己的成本优势，将更多的服务或功能注入到自己的产品中，把利益通过其他要素让渡给国外的消费者，而不是仅仅直接地体现在价格上。例如可以聘请世界一流的设计师进行产品设计、采用最优质的材料进行生产、甚至购入世界一流的品牌（如IBM）以帮助企业进入国际市场。这样，中国企业在保持其商品竞争力的同时，也绕过了外国企业的反倾销壁垒。事实上，人们普遍还存在这么一种错觉——只有拥有技术资源、品牌资源的企业去整合制造能力，而拥有制造能力的企业不可能去整合技术资源和品牌资源。联想并购IBM的PC业务，吉利轿车采用国外的著名设计资源等产业实践就打破了这种假说。因此说，中国企业在全球进行资源整合是完全可行的。在未来的竞争中，我们的企业要面对的是国际一流的对手，我们不仅仅需要强大的成本优势，还必须具备强大的资源整合能力，这样，中国企业才能在国际舞台上立足。要做到这一点，对全球优秀资源进行整合是至关重要的。要对全球资源进行整合，需要三个前提：一是低的总成本优势；二是较大的经营规模；三是整合的能力与技能。对于中国企业来说，第一个前提是一直成立的。随着中国企业的不断发展壮大，第二个条件已初步具备，正是这样，宗主国才会提请反倾销的诉讼；同时，通过采取资本运作手段和产业内整合，中国企业的规模还可能迅速扩大，这为整合全球资源打下了很好的基础。而第三个能力，正是中国企业所缺乏的，甚至在意识上，中国企业还没有转变过来。强化这一方面意识，注重企业在资源整合方面能力的培养，因此也就成为中国企业国际化过程中最为重要，也是最为艰巨的任务
