爱华网安迪·格鲁夫，1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956车逃离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。1968年入主英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔董事长。在格鲁夫的领导下，英特尔取得了辉煌的业绩：1996年英特尔实现销售售额208亿美元，纯利达到52亿美元；1987～1997年10年间，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于44％。“只有偏执狂才能生存”，这是安迪·格鲁夫名言。对于未来，他说：“要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖。而他本人也成为领袖中的领袖。格鲁夫说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”在格鲁夫身上，偏执表现为对信念异乎寻常的执著。他认为，企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子，而他正是以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。从事于信息产业领域的人会清楚，毫无疑问1997年简直就是安迪·格鲁夫年。5月21日，格鲁夫出任英特尔董事长，成为这家信息产业巨无霸的掌门人，年底荣膺《时代》杂志97世界风云人物。40年前，格鲁夫不过是一名来自匈牙利的犹太移民，今天，他领导下的英特尔却驱动着全世界80% 的个人电脑。人们惊呼：格鲁夫是信息产业的天才。格鲁夫自己则说：只有偏执狂才能生存。 《只有偏执狂才能生存》是格鲁夫的现身说法。在他看来，“战略转折点”就是企业面对的即将发生突变的那一刻。这时，企业面对的是“10倍速的变化”。这种变化可能来自技术的突进，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自身组织结构的调整。最主要的是，这种变化难以在事前的计划中预测到，能否适应这种变化成为企业成败的关键。他说：“战略转折点能够致人于死地，那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”此公的神奇之处，就在于他率领英特尔成功跨越了一个又一个的战略转折点。80年代的英特尔在电脑存储器市场高居全球首位，然而日本厂商以“定价永远低10%”的竞争策略击垮了英特尔。格鲁夫果断决定：放弃存储器。英特尔的高级经理们质问道：“你能想象没有存储器的英特尔？”“我勉强咽下一口饭，说：‘我想我能。’立时四座哗然。”格鲁夫这样记述着作出决定性选择的那一刻。现在，跨越转折点的英特尔不仅是全球最大的微处理器供应商，它还创造着对自身产品的需求，使全世界的个人电脑用户成为英特尔的追随者。aihuau.com“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”领袖的产生和孕育他的土壤是分不开的，格鲁夫之所以能在英特尔脱颖而出，除了本身的素质外，还得益于英特尔的企业文化。英特尔的企业文化体现在员工的行为准则和价值观念，它们就是以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作环境、质量至上、以客户为导向和纪律之美。 ◎ 以结果为导向：英特尔公司注重员工的实际业绩，而不会只关注员工的计划、蓝图和过去的贡献。◎ 具有冒险精神：英特尔公司和其他大公司存在一个很大的区别，就是他们敢于冒很大的风险让新员工承担重任。
◎ 品质至上：像英特尔这样的高科技公司，无论发展到什么地步，产品的质量都是其取胜的根本。在日常生产和销售过程中，无论是生产人员还是销售人员，只要发现一点产品的缺陷，整个公司上至最高层领导，下到普通员工都会竭尽全力去解决。◎ 以客户为导向：英特尔公司企业文化六大准则之一的“以客户为导向”，在英特尔公司发展过程中居功至伟。◎ 纪律之美：在英特尔公司，从上下班时间到工作计划的安排和完成，从清洁卫生到生产环境，无一不是井井有条。这为英特尔公司的“目标管理”奠定了良好的基础，使得公司各层人员能够按时按规定完成既定目标。当鲍伯·诺伊斯和戈登·摩尔在英特尔大展拳脚时，格鲁夫还是一位无名小卒，但是，当格鲁夫被英特尔公司聘为主管产品研制与生产的经理之后，其管理才能便逐渐展现出来。这位才华横溢、目光远大、极富创新精神的领导人，不仅将自己份内的事情管理得合理而有序，而且四处出击管理公司遗留问题，经常将手伸到不属于自己的业务领域，结果不到几年便挤走了与其平级的销售大师格雷厄姆。在格鲁夫进入英特尔之后，不到十年时间，格鲁夫便用业绩表明了自己的实力，强悍的管理作风和明快的行事风格，深得诺伊斯和摩尔的喜欢和赏识。就这样，格鲁夫迅速成为英特尔公司名副其实的内部运作的最高管理者之一。在1987年正式出任英特尔公司首席执行官之前许多年，他已经名副其实地开始行使首席执行官的权力。可以说格鲁夫的权限完全超出了他的职务范围。然而，无论是诺伊斯还是摩尔，都没有因为他的越权而生气或加以阻挠。三人合作得亲密无间，是团队精神的典范。这种管理范式，后来被人称之为英特尔的“三驾马车”。总的说来，英特尔公司领导人身上体现出来的勤奋、追求卓越、果断和精诚合作的精神是英特尔成功的前提。说到这里，让我想起听过的一个故事。有一位对我影响很深的前辈，曾就职于英特尔。她告诉过我一件她亲身经历的事情。在会议的间隙，某个员工对格鲁夫说：“我部门的领导在处理某个工作流程上存在问题，我曾向他反映过，但是他没有理会我的建议。”格鲁夫问：“你后来又向他建议过么？”员工说：“我建议了，但是他没有接受。”格鲁夫又问：“你后来又向他建议过么？”员工说：“我又建议了，但是他仍然没有接受。”格鲁夫接着问：“你后来又向他建议过么？”员工说：“我说了三次，意见都没有被领导接受，结果我放弃了。”格鲁夫说：“你为什么不一而再再而三地向领导反映，直到他采纳你的意见为止呢？”前辈说到这里，便停下来问我：“如果你是那个员工，你会怎么办？”已然很惊诧的我如实说：“换成是我，也许第二次就放弃了。”前辈语重心长地告诉我：“这就是为什么你没有成功，而格鲁夫成功的原因所在！”主动进攻—这其实也就是格鲁夫一生奋斗的写照。一个人也许难以达到格鲁夫的那种偏执程度，然而正如此公所下的断言“迟早你会受到战略转折点的影响”。每个人都会面对战略转折点。而要大步跨过这个转折点，就要把握自己的技能、自己的事业、自己的前途，人们往往要为自己的优秀付出一些代价。由此，即使从人生阅历的角度，格鲁夫的的建议也值得听一听。
