爱华网管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业进入既富有灵活性，又具有控制力的盛年。成功管理的关键并不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业就能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。 ——伊查克·艾迪思 翻开中外企业历史，哪一个成功企业不是在与自身的病态抗争中完善与成长起来的呢？现在大多数中国企业极为缺乏对自身病态的认识或认识不足，也就无法更好地去诊治这些病症，解决造成这些病症的本质问题。这可能就是中国企业难以成熟，极易短命夭折的一大原因吧！ 企业是由人组成的，跟人一样是有机生命体，从幼稚、病态走向成熟和健康，需要从认识自我、改变自我和完善自我开始的。笔者从企业诊断的角度出发，分析和研究了身边一些病态企业存在的十大病症，以及解除这些病症需要更新的观念、思路、方法和相关知识等，供企业及相关人士参考，启发企业更好的认识自我、改造自我，使自身得以成熟、健康和发展壮大。一、观念病：经营观念滞后守旧，随意抄袭，管理错位 目前中国企业的观念病症，突出表现为三怕，即怕变化，怕竞争，怕合作。中国步入市场经济历时十年，但众多企业普遍没有实现经营观念的彻底转变。观念转变就意味着要适应变化、敢于竞争和积极合作。 我们过去的文化是农业文化，其特点是小农经济，其思想和意识极大影响和束缚着我们的经营观念。“十亩地，一头牛，老婆孩子热炕头”，我们害怕变化，过去的观念为我们营造了一种固定的舒适区域，使我们进行企业经营时形成了一种顽固的、缺乏变化的习惯性行为。企业最难改变的是什么呢？就是多年来所形成的习惯性行为。汽车工业几十年单一款式，黑白蓝灰服饰几十年的单调色彩，企业管理几十年行政化单一模式，行业结构几十年不变而极为老化等等，这些都是观念固化所形成的习惯性行为，是极为有害的，直接阻碍着我们企业步入世界先进行列的发展步伐。世上有三种人，先知先觉者，后知后觉者和不知不觉者，我们有太多的不知不觉者，所以中国才有拿破仑的“睡狮”之称，鲁迅先生才会有《呐喊》之著。 当今中国企业不适应社会发展和企业规范化发展的需要，不能及时改变自身，把握好企业发展阶段的机会和挑战，致使在实施管理、发展壮大中运行错位，陷入困境，甚至破产倒闭。我们害怕竞争，缺乏强烈的进取精神。中国人，多是柏杨先生笔下“面子精”，不会撕破脸皮跟“兄弟”单位去争市场，更不会用残酷的手段置对方于死地，因为那不符合中国传统的伦理道德。目前企业都大喊竞争激烈，却又只陷入低层次的竞争，即价格和数量的竞争（竞争从低到高有三个层次：价格和数量的竞争层次；质量和品牌的竞争层次；设计和谋划的竞争层次），人们感觉市场竞争很激烈，而又有那么多企业还能活下去，因为我们潜意识里想回避竞争，在企业竞争上也没有什么招术，我们的生活中、社会上缺乏真正竞争的商业氛围。 企业规模小，产业分散是其中国企业界的一大“景观”，如中国汽车工业生产线是世界各国汽车生产线的总和还要多，这虽然跟地方保护主义有直接关系，但与中国人骨子里善良、友好，怕竞争，不会竞争有直接原因。真正的市场经济，应该是极其残酷的，不会充满和平、温馨，商场如战场，时刻充满着硝烟和血腥，可在我们的中国企业之间严重缺乏真正激烈的竞争手段和严谨的自我保护措施。
我们害怕合作，因为农业文化的特点是自然经济，面对目前的规模经济，我们的多数企业感到茫然，不愿合作，也不会合作，一个人是条龙，三个人是条虫。中国不知有多少个不合作的“兄弟企业”，“友好同行”。说穿了，我们不知道现代社会是规模经济时代，也就是合作经济时代，实行的是强弱联合、强强联合的大企业战略。因此我们应该从自身观念着手进行改变，适应时代发展要求。 观念转变也就意味着要学会洞察企业目前的生命发展阶段。美国管理大师伊查克·艾迪思历经三十余年对企业实践、研究和分析，把企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段。目前我们的企业大都处在婴儿期、学步期、青春期，如何步入盛年还有很艰难的路要走。因此，我们必须学会分析自身的生命周期，把握好企业发展的时机、节奏，避免陷入误区和造成管理错位，逐渐使自身走向成熟，步入强盛，把事业推向高峰。 经营企业必须借鉴、学习、模仿和创新，而我们的企业在借鉴、学习和模仿上仅仅限表面现象，可以说是随意抄袭，盲目模仿，毫无特色。企业要想有所作为，必须首先学会倾听呼声，才能有效地学习、模仿和创新，最终实现领先。倾听呼声一方面要听取内部员工对企业的看法和要求，把握好企业内部实际情况；另一方面要倾听外部社会和市场的呼声，了解并掌握环境信息。也就是说企业要学会经常性的自我诊断，保持对环境状况和内部情况的足够敏感，只有这样你的学习模仿才有意义，才能真正实现“否定”意义的创新。二、战略病：有战无略，思路模糊，企业命运前途未卜 企业在运行中，领导极为关键。领导的作用主要就是指方向，定策略，而目前我们的企业领导往往会“战”不会“略”，有战无略，思路模糊，甚至毫无思路。其具体表现为“战略三靠”和“操作三mang”。“战略三靠”就是明天靠猜、发展靠赌、运行靠蒙；“操作三mang”就是工作忙碌、思路茫然、扩张盲目。爱多、秦池、红高粱等众多企业的短命夭折留给我们多少深思和教训啊！ 战略的作用就是在改善现状的同时，做好对未来的规划，塑造企业未来的生存和发展能力。我们企业现在最尖锐的问题可以归结为两个方面：缺钱与缺人，缺钱要找“战略定位”，我们的企业普遍缺乏对自身核心能力的确定，缺乏对核心技术研究开发，缺乏对研究开发足够热情和长期投入；缺人要找“战略规划”，我们的企业缺乏对自身发展的长期规划，因为你不做长期的规划，人才也不会做长期的打算。“人无远虑，必有近忧”，反之，人有近忧，定无远虑，企业现在的一切突出问题在一定程度上，都可以说是源于战略问题。 要想改变以上情况，企业领导必须在战略方面加强修炼，一方面要学会产业环境分析，弄清自身的产业地位，另一方面要研究分析企业自身的生命周期阶段和所处的位置，掌握好战略知识技能，从而制定战略并为实施战略打下坚实的基础，为企业的发展描绘美好清晰的前景。何为战略呢？战略就是蓄意谋划，产业定位和生涯规划。 产业定位：就是在产业中，注重谋划设计，确定自身所处的独特位置和生存角度，塑造自身的核心技术、产品和能力，从而形成自己鲜明的特色和个性。 生涯规划：就是企业为自身设计的成长和发展阶段性规划，分为长、中、短期规划。 战略有七项内涵—— 定位要准：企业要深入分析自身所处产业，寻找企业的独特位置和生存角度，进而准确定位。 企业定位必须首先深入分析历史和环境（SWOT）：从过去到未来，从宏观到微观、从行业到企业。 定位选择—— 领导型企业战略定位（成本型、技术型和混和型）如：海尔与微软。 加盟型企业战略定位（跟随型、互补型）如：AMD、松下和隆鑫摩托（跟随宗申）。 主业突出：企业要培育自己的核心产品、核心品牌，确立主业范围，打造自身的核心技术和能力，形成自身核心竞争力。 资源配置：企业内部资源和外部资源整合配置。产业链与局部经营。 内部资源——人员和组织，资金和财务，产品和技术，营销和销售等。 外部资源——社会团体、政府、客户、竞争者、原料和设备供应商、等利益相关者。 规避风险：企业在确立战略时要充分考虑风险，要有规避风险意识和制定规避风险的方案。 竞争优势：利用“铁三角”建立竞争优势，怎样获得成本领先优势？怎样获得差异化优势？怎样获得集中专业化优势？如何建立完善的竞争壁垒？位次战略选择，先发壁垒和后发联合。 协同作用：供应链与产业链，局部经营与体系化经营。整合内外部资源。 谋定而动：就是要对自身所处环境保持足够敏感，灵活应对各种变化。既要根据设定方向专心操作，又要适应变化，灵活机动。 制定了好的战略，必须把握战略实施的六大原则—— 布局合理：战略必须首先考虑主要战略资源的合理分布，通过宏观布局制定详细有效的资源规划。战术配备：掌握好战略和战术之间的关系，做好战术配备。“大题小作”是战略，一言中的；“小题大做”是操作，细中又细，容不得半点粗浅和疏漏。 进退有序：实施战略时要充分掌握好运作时机、节奏和分寸。我们既要把握好时机，又要掌握好快慢节奏和在实施时掌握好分寸，避免盲目投资、购并、扩张，不能用跑100米的速度跑1万米，否则会累死人。 行止有理：实施战略每一步要进行充分论证和分析——至少要进行充分的头脑风暴。 章法分明：分层次、分阶段、上下配合进行。 微调改善：把工作做细，不断推动、不断改善——PDCA循环。 最后，战略想有效运作，还必须建立人力资源管理体系、组织与高效运营机制，以及市场运作机制，并相互配合，达成默契，才能达到战略规划的目的，才能真正把握企业生死攸关的前途和命运。
