爱华网文章节选自作者出版作品《当购买成为习惯》
第四章案例研究：Deluxe我们坚信，只有将你的客户利益放在第一位，并且不断努力，帮助客户改进他们与其客户的关系，才是一个模范合作者真正该做的事。我们相信这样做的结果就是：我们的客户（金融机构）、客户的客户以及我们自己最终都会受益。将你的客户关注的问题作为你关注问题的核心，并致力于帮助他们解决问题，这样每一个人都会受益。我们的经营模式就是“站在您的立场上”，也就是说我们以一种“幕后”的方式为金融机构工作，帮助他们提升他们与客户的品牌关系。aihuau.comDeluxe制作支票“Deluxe制作支票。”如果你登录Deluxe的网站，这将是你看到的第一句话。这大概是我所见过的对公司的描述中最直率、最简单的一个。现在在你的公文包、口袋或者钱包里很可能就有你从银行取出的由Deluxe制作的支票。下面是Deluxe的网站上完整的公司描述：“Deluxe制作支票——与你的热情相匹配的个人支票、为小公司量身定做的公司支票和商用表格。Deluxe提供支票、支票相关产品、名片和文具、表格等。 Deluxe支票是全世界最受欢迎的支票。”你可能会说那种支票是，或者至少过去是必不可少的产品，但只是“过去是”。诚然，我们的社会要实现无纸化还需要很长时间，但是，毫无疑问，支票是一种行将消亡的物品。人们更经常地使用信用卡、借记卡和活期存款账户。这些都意味着以印刷支票为主要业务的公司将遭遇困境，无论该公司有多么强大。Deluxe引起我强烈兴趣的原因在于，这家公司直面市场萎缩的现实，与其顾客一起开始了一个转变——重新定义它在市场中的位置。该理念对于它所服务的金融机构而言，使其不仅仅是一个支票印刷商。Deluxe会成为该行业必不可少的知识源泉。这正是Deluxe与其顾客在这个转变过程中发现的。在这个案例研究中，你会找到全部的五个驱动力原则，其中特别值得注意的两个原则是“持续联系”和“全局观”。我采访了Deluxe 金融服务公司的总裁查克·费尔兹（Chuck Feltz），想了解这个过程背后的思想动机，并且探究他对公司如何超越商品、克服惰性来重新定义他们自己的一些想法。超越商品
卡洛威：对于你的企业，你将什么看作你们最主要的商品，如何超越它？你似乎认为支票不仅仅是你所销售的产品。费尔兹：我们的生意不仅仅是我们所销售的印刷产品。在核心层面，我们必须提供世界一流的准确、及时、可靠的服务。这是最基本的要求，90多年来，我们的企业一直是这样的。此外，我们还为金融机构承担更多的推广工作，以便增大我们的价值。我们在客户分类、零售定价、与我们的产品相关的顾客购买行为等方面培养出了很有价值的专门技能，而金融机构是不会试图培养这些技能的，因为他们关注的焦点在于努力售出更多的产品。当然，他们这样做是对的，因为他们是通过销售产品来赚钱的。从这个意义上讲，我们用我们的资产给金融机构创造了更大的利润。我们因此而闻名。我们将这称作“相对核心”(Core Versus Context) ，这是杰弗里·墨尔（Geoffrey Moore）在他的《断层线上》（Living on the Fault Line）一书中提出的一个概念。支票对金融机构而言是必需品，但并不需要在这方面培养高深的技能，因为对大股东而言，支票的销售并不是提高价值的途径。所以我们的策略就是在我们擅长的领域投资，使金融机构更加有利可图，改善它们在其客户心中的形象，反过来再利用金融机构的影响促进我们的支票销售。这就是我们的“核心”。我们的研究和工作告诉我们，如果我们为金融机构的支票项目增加了恰当的知识和价值，那么在金融机构处理的一些更重大的问题上，例如，保持顾客、使顾客满意等，我们就能发挥影响，改善金融机构在其顾客眼中的品牌形象。这样对于金融机构而言，我们就会变得更加必不可少。Deluxe知识交流系统在此，我先中断一下访问记录，向您描述一下Deluxe的知识交流系列丛书，这是2004年Deluxe向其顾客赠送的一套丛书。这套丛书的主题是“改变顾客的体验”（Transforming the Customer Experience）。他们之所以选择这个主题是因为Deluxe的专利研究表明，这是金融机构关心的头号问题。在每个季度中，他们利用知识交流出版物、网上讨论会和语音会议来集中讨论“成功改变金融机构的顾客体验”。Deluxe知识交流合作组织将Deluxe的金融机构客户联合起来，将他们共同的知识和经验结合在一起，探索出改善顾客体验的方法。请注意，这个和努力于“全局观”驱动力十分相似。你为什么要做此事？它对你而言意味着什么？费尔兹：我们选择执行这个项目，是因为它能够清晰地反映出我们致力于做金融服务行业的模范合作者的初衷。我们坚信，只有将你的客户利益放在第一位，并且不断努力，帮助客户改进他们与其客户的关系，才是一个模范合作者真正该做的事。我们相信这样做的结果就是：我们的客户（金融机构）、客户的客户以及我们自己最终都会受益。我必须承认，最初我们也曾遭到一些质疑。有人会说：“等一等，你们在干的事情与支票本身并没有什么关系呀——那你们干嘛还要去做呢？”对我们而言，这个答案很简单。将你的客户关注的问题作为你关注问题的核心，并致力于帮助他们解决问题，这样每一个人都会受益。我们的经营模式就是“站在您的立场上”，也就是说我们以一种“幕后”的方式为金融机构工作，帮助他们提升他们与客户的品牌关系。我们当然也关注我们自己的客户本身，制造优质的支票产品就是我们表达这种关注的一种方式。但是，为了在未来的90年内能够生存下去，并且持续不断地巩固与金融机构间的联系，我们就必须扩展我们的关注点和能力，制定出与时俱进的战略目标来。通过Deluxe知识交流系统及其合作组织，我们的团队营造出了一种经理人员间的浓厚交流气氛，这种良好的互动关系超出了我们以前做的尝试。与关键客户在一起肩并肩地就核心战略问题进行研究，这种关系令人振奋。正如一位合作伙伴说过的那样：“我现在会以一种全新的眼光来看待Deluxe，而且我这一生都会是它的忠实客户。”我们不敢奢望还能得到比这更好的评价。我们已经意识到这样做的一个主要成果就是能够带来新的产品和解决方案。最重要的是，这些解决方案是通过在新论坛上的理念分享和合作达成的。它是一种基于我们客户所面临的最严峻的问题而进行的实时互助合作系统。并且我们有一大帮能够胜任解决问题的经理人员。卡洛威：哦，就是这个一直在驱动你们开发新的产品和服务？费尔兹：一点没错。这样做的结果就是能够带来新的产品和服务，加深与客户的联系，并对困扰我们的客户的核心战略问题有越来越清晰的认识。创造客户相关性卡洛威：我的经验是，如果光看纸面的东西，每一个银行或者任何一个企业都会把自己描述成客户心中的理想目标。每一项任务计划书在我看来都过于完美了。那么，是什么导致了美好初衷与它并未实现的现实之间的巨大反差呢？我认为是缺少执行力。每一个人都能对蓝图侃侃而谈，但是当动员大会结束后回到现实工作中时，到底由谁来实现伟大蓝图就没人管了。这就是缺少执行力、缺少理念维护甚至缺少强制推行的结果。费尔兹：我同意你的说法，执行力确实是十分关键的因素。只有依靠执行、交流和维护才能最终完成任务。我还要指出的是，在很多情况下，领导力将最终决定任务的成败。我们认为我们的领导人的责任就是要通过种种行动以及与合作伙伴的讨论，不断地将我们每时每刻在做的事情与公司的发展方向相联系，并不断开发和维护这种联系。这项工作是永无止息的。我们必须持续不断地将注意力放在这点上。我们发现有两种方法可以有效地帮助我们达到目的。首先，尽可能地加强与合作伙伴的交流，以增强彼此在日常经营中的联系，这些最终都是为实现全局观而做出的努力。我们不能想当然地认为这种联系做到了百分之百的完美，因此我们设立了论坛，创造各种机会来进行有价值的讨论。其次，一定要保证我们的投资和努力都支持确定的蓝图。是否支持确定的任务和蓝图，最有效的表达方式就是看一个企业运用资金和人员的方式。就刚才你谈到的蓝图与执行间的问题，我们在这方面做了长久的努力。现在员工可以有机会提出他们自己的问题，经理人员可以就我们的蓝图以及他们在其中发挥的作用展开讨论，我们的资源也都相应地进行了有序地安排。我现在可以说我们已经百分之百地解决了这个问题，当然这有点夸大其词，因为种种努力都是处于变化之中。不管怎么说，这的确是我们每天工作的头等大事。这种安排的一个例子就是我们的Deluxe选择方案，我们会直接主动地与金融机构客户商谈支票订单的事情，这样金融机构就可以有更多的时间用于关注与核心客户间的关系了。这就必然要求我们有一个完全地转变，由原来纯粹为销售服务的模式转变为随需应变的模式。这就意味着需要资本的扩充以及技术的改进、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和激励机制的完全重构、以及雇佣标准和业绩衡量标准的显著改变。总而言之，就是要重构一种关注客户的文化氛围。这里所含的寓意十分明了，“我们致力于使我们的客户在他们自己的客户眼中更加完美，我们坚信这是成为模范合作者的实质。”用你的话来说，我们开发、执行和衡量了许多新的程序，同时我们在员工和技术方面进行了大量的投资，这些都是领导层给出的明确信号，那就是我们一定要将全局观化为现实。卡洛威：这很有趣，因为你们对待银行的方式并不是关注于支票本身，而是“让我们关注于你”，以及“我们怎样能够帮助你获得成功”。费尔兹：这就是我们想要做到的。除了制造支票之外，我们清晰地将客户关心的问题列示出来，并将我们的资产以那种能够给客户创造真正解决方案的方式利用起来，以帮助他们提升他们对其客户的价值。如果我们做得好的话，会使得所有相关者都受益的。卡洛威：从某种程度上来说，Deluxe知识交流系统及其合作伙伴所做的种种努力都是为了告诉银行他们需要为其客户做些什么，也就是怎样才能更好地为他们的客户服务。费尔兹：当然，我们所做的并不是为了告诉客户他们下一步就要做什么，但是，我们很荣幸地从许多客户那里得到这样的反馈，他们很感激也很尊敬我们的这种经营理念，并且对这种理念在帮助我们之间建立良好的合作关系方面赞赏有嘉。我们很重视这样的反馈意见。就像一个银行家曾说的那样:“如果每一个人都以成为我们的模范合作者为目标的话，我们在市场上就战无不胜了。”就是这样的豪言壮语激励着我们的团队每天奋发向上。全权负责卡洛威：有些人在了解了你们Deluxe的模式之后，或者他们将来读到我描写的关于伟大的公司如何运作的书籍之后，会接受这种理念并实施它。他们会给理念中输入新的创见，并结合自己的实际来灵活运用。他们需要的仅仅是有人为其将通往伟大理念的大门的门闩打开。然而，也会有另一些人说：“这一点用处都没有。到底我们第一步做什么、第二步做什么、第三步又做什么呢？告诉我到底该怎么做吧。我需要的是有依据的模板，我要在这个模板上运营我的企业。”我认为真正伟大的公司和真正有影响力的领导者是有能力自己找到方法的，而不是让别人来手把手地教你应当怎样做，或者是告诉你实现蓝图的每一步具体该怎么走。这样的好事通常不会发生，所以自己的头脑中应当有将理念贯彻下去的想法是十分重要的。费尔兹: 就我们的经验而言，似乎你需要做的第一件事情就是让公司迈向成功。公司的环境必须支持你的种种努力、创造出与所有合作伙伴的友好关系并且清晰地表达出来，“这就是我们将要努力的方向”。我们借推行Deluxe选择方案的时机完成了这个任务。我们的观点是“我们将致力于这项事业，并且积极参与进去。结局怎样现在并不清楚，但是大方向是对的，并且我们会根据实际情况随机应变。”我们十分自豪，我们有正确的理念和创造美好未来的热忱，在这点上领导层达成了一致共识，公司上下全民参与。卡洛威：在制定Deluxe选择方案以及Deluxe知识交流系统和合作组织的过程中，你们似乎在很多其他公司都没有做好的方面取得了很大的成绩，那就是你们将好的理念贯彻执行了下去。有数不清的公司在开完会之后，每一个人走出会场的时候都是雄心勃勃、斗志昂扬的。但是当真正要工作、要执行、要将理念贯彻的时候，有那么多的公司都失败了。但你们似乎做到了。你们的秘诀是什么呢？费尔兹：我们的秘诀就是关注两个授权环节：一是直接的领导支持；二是清晰的职责划分。我们的领导团队会对项目的每一个环节进行审批，然后调配合适的资源让他们自由发挥达到最终目的。当该说的都说了，该做的都做了，任何结果都由我们担当。关于职责划分我们专门成立了一个特别任务小组，这个小组可以直接与高层领导联系并获得支持。例如，我们的合作项目归属于合作办公室，在那里有一群天资聪颖的人为了能将工作做好而将自己全部的精力都投入了进去。关于工作的批准、资金、计划以及执行的各个细节都不会产生纠纷。我并不认为这种方式放之四海而皆准，但它在我们这里的确运营地不错。卡洛威：你说的确实很简单，但是在我看来这仍是一个奇迹，因为你也知道很多公司都会组织各种会议，在会上人们热烈地讨论，将各种理念和创见写在纸上。在会议结束的时候，每一个人都在说: “太棒了！就这么干！”有人会将这些写满创见的纸张搜集起来，但大家都在等待别人采取行动。三个月之后，在咖啡厅里同一群人可能会说:“我们上次会上讨论的那些东西都执行了吗？”为什么这些公司没有直接行动呢？费尔兹：我的回答不一定对所有的公司都有用。但是我能告诉你我们的经验，当我们筹备公司创立90周年酒会的时候，我们也在关注着公司接下来90年的发展。我们的公司得益于它在市场上的领导地位，在它的生命周期里给利益相关者带来了很大的回报。但是，随着时代发展，纸质的支票越来越受到来自电子支付手段的威胁，这也不是什么秘密了。但是只要还打算生存下去，你就一定要为未来打算。而不是等到结局都近在眼前的时候，再去亡羊补牢。我们都在为能够创建一种可以使公司再健康生存90年的运营方式而激情彭湃地工作。当我这么说的时候，我也知道可能听上去太有点理想化了，但是当这个目标真正确立起来，并且你每一天都在为之奋斗的时候，没有什么比这个更强大了。我们也是刚刚开始进入这个崭新的领域，但是我们从内心深处相信对我们的客户、员工、股东和我们公司而言这个方向都是正确的。展览会：给公司重新定位卡洛威：能讲一讲你们举办的一系列展览会，以及它们在帮助你们公司建立与客户间的关系的作用吗？费尔兹：这些展览会主要达成了三个目标：1. 发布了我们新的Deluxe选择方案，并经过讨论证实了我们最初的假设——即作为金融机构的代表参与到与金融机构的客户的关系中去，这样的活动是很有用的，特别是基于我们广博的知识储备，以及我们作为金融机构代表的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，我们真的能够增加金融机构的收入，降低他们的成本，同时提升他们的客户满意度。2. 建立了论坛以进一步巩固Deluxe与金融机构高管阶层的关系。3. 将我们的品牌进行重新定位，定位于要做金融服务行业的模范合作者。正是基于这些想法，我们将大约400家主要客户以及潜在客户召集起来，在两个地方召开了宣讲会。会议议程包括首先我们的主席发表了一个演讲，然后由各个领域的世界级专家代表为我们的客户提供各种领先的思想和理念，这些思想和理念完全可以在客户的公司中得到运用，最后，我们推出了我们的Deluxe选择方案，并邀请他们参加Deluxe知识交流系统和合作组织。卡洛威：你提到了一些关于文化的有趣现象。我工作的性质决定了我会参加很多公司的会议和客户见面会。你们的展览会和多数公司的客户见面会的一个区别就是，你们的许多客户在观看关于Deluxe知识交流系统和合作组织的介绍时（当然你们的讲解是完全站在如何帮助银行获得更大的成功的角度上的），都在等待你们对Deluxe产品的商业推广。他们甚至迫不及待地想要知道参加到项目中要花费多少钱。但是，你们却不提自我推广这一套，而是宣讲研究报告并请来德威特·琼斯（DeWitt Jones）这样的专家来给大家讲解如何在运营中保持创新。你们的许多客户都在说，“这太好了。但是你们赚什么？”费尔兹：我必须承认，我们也听到过这样的反馈意见。如果说我们不希望从我们的工作中获得任何回报那肯定是不对的。我们确实也要赚钱。我们盈利的形式体现在：我们与客户间更密切联系、为其提供新增的服务和解决方案，并因此使得我们公司在未来的90年有了继续发展的空间。正是基于这种考虑，我们毫不犹豫地迈出了这一步，并在作为客户的代表方面持续不断地努力，因为我们知道这样做会使得双方都获益。卡洛威：也就是说你们在这些展览会背后的想法与你们采取的其他行动的想法是十分类似的，也就是更好地了解你们的客户并营造一种为其服务的企业文化。费尔兹：没错。为了达到这个目标我们需要做的第一步就是在新的形势下重新定义我们与客户间的关系。卡洛威：可不可以理解为，不是改变所卖的商品，而是改变自己。费尔兹：那正是我们在做的事情。卡洛威：你们在转变的过程中十分开心，是吗？费尔兹：对我而言是的，即使我们面临来自市场的极大挑战，我们的团队也从来没有像现在这样受到如此大的激励。参与一个有90年历史的公司的重新定位是十分可贵的，我们尽情享受着这些工作带给我们的乐趣。这是很酷很有趣的工作，尽管最后结局会怎样我们并不知道，但我们可以接受这个事实。为什么？因为来自客户和员工的反馈信息告诉我们，我们正在朝着正确的方向前进。我们的客户在说“更努力些，继续这样做吧，我们需要与你们一同前进。”你怎么能不喜欢这个工作呢？例如，我们与一个很好的客户根据Deluxe选择方案的成功经验，正在尝试创新客户关系的新方式。在最近的一次谈话中，密切参与这个项目的一位副总裁说：“我们想在支票业务之外再尝试一些新的业务，我们很希望Deluxe能够参与进来。”我说：“你们想让我们以什么形式参与进去呢？”他说：“我也不能肯定。但是，我知道我想让你们加入这个团队。”这是我们所拥有过的最好的赞美了，因为他们将我们视为能够参与除支票业务之外其他业务的新伙伴。卡洛威：那么接下来的展览会是不是会采取一种“如何推进”的形式？因为“现在我们已经知道这个理念，那接下来就是要谈贯彻和执行的问题了”。费尔兹：我认为今后的展览会将给我们带来三个促进点。首先，通过我们合作组织的工作，可能会发布一系列新的服务和解决方案；其次，通过我们近期与新英格兰商业服务公司的合并，可能会进一步加强银行与小企业间的联系；第三，我们绝大多数客户都十分关注的是参与合作组织的所有客户都要将他们在12个月内经营的结果进行汇报。洞察客户真正的需求卡洛威：你是不是有这种感觉，就是很多小企业对他们和金融系统之间的关系并不是十分满意？费尔兹：有些小企业是满意的，而有些则不满意。我们的目标则是不论他们现在处于什么样的境地，都要为他们的客户关系增加价值。收购了新英格兰商业服务公司之后，我们拥有了更雄厚的知识储备和资源，这样我们就可以以更无可比拟的优势为金融机构的客户更好地诊断、分析和服务。卡洛威：你是否认为在所有的商业领域，几乎任何东西的购买者都在追求完美？总是有企业在这样宣传自己：“我们制造了上千种的小部件，都是最低的价格，你需要什么就挑什么好了。”但是又会有这样的声音在说：“光制造产品是不够的。你必须帮助我如何挑选产品以及如何使用产品。”费尔兹：我认为公司可以在这两方面都获得成功，但是你必须知道你在哪里能够创造价值以及你在哪个地方可以做到最好。如果你正在为了以最低的成本制造上千个零件而努力的话，你需要明白这就是你的企业和价值定位，并且你的客户也怀有同样的愿望。在有些时候，除了生产之外，向客户灌输新的知识能够为你的客户带来新的更有价值的服务，你可以告诉客户怎样使用产品以及如何更有效地使用产品。这项魔术的巧妙之处在于你必须完全了解你的客户，并且给不同的客户各自最需要的东西。这个理念只要得到很好地执行，是十分强大的。卡洛威：我在你们的菲尼克斯电话中心曾听过一些业务电话，我很惊讶有一些支票客户得知他们关于支票的某个特殊要求能够在印刷中实现的时候是多么地兴奋。当你击中他们想要的东西的时候，他们会说“我们太需要这个了！”而价格根本就不值一提。客户完全因为要求得到了满足而欣喜若狂。对此你们怎么看待？费尔兹：你也知道，并不是每一个客户我们都采用同一种对待方式。我们知道我们的金融机构客户中有多少以及哪些是能够划分到这个类别中去的，这样我们就能更好地为其服务，整个利润和客户满意度都会有显著地增加。我们站在客户的立场上去积累技巧和经验，使得他们在他们的客户眼中更加完美。这是成为模范合作者的核心，也是在核心与枝节的衡量中应当把握的实质。它不仅仅适用于我们Deluxe公司。我第一次从我个人的生活体验中体会到核心与枝节的关系是在我搬到明尼苏达州之后。当你搬到明尼苏达州之后需要考虑的第一件事就是，如何处理你车道上的积雪，一年下来积雪的厚度会达到100英寸的。我刚搬来的时候，我想这会是多么艰巨的工程呀！因此，当下了15英寸的雪之后，我就买了吹雪机并开始工作了。有一天晚上，都10点多了，我还在自家的车道上穿了至少六层的衣服清理着积雪。有一个念头突然袭入我的脑海——如果我在这里冻死了，我难道希望别人记住我是一个有着干净车道的家伙吗？不，我希望别人记住我是两个女儿的父亲、一个妻子的爱人，我在温暖的家里为女儿读着故事和他们一起做晚祷告。我的核心目标就是要做一个伟大的父亲，而不是一个扫雪的人。一个礼拜之后，下了更多的雪。那时我已经卖掉了吹雪机，并找了一个以扫雪来养家糊口的人。扫雪对他而言是核心，而对我而言就是枝节，因此这项工作还是他来做吧。他在扫雪上不断投资、积累经验，并通过扫雪来谋生，而我则可以有更多的时间用来发展我自己的核心。就这样，他和我结合起来就达到了双赢的局面。感悟你的员工卡洛威：站在领导层的角度来看，你们是如何使得所有的员工都朝着你们所描绘的方向前进的呢？费尔兹：归根结底，这考验到我们领导层如何将日常活动及行为与我们的任务和远景联系起来的能力了。举个例子来说（在我们的团队中这样的例子随处可见），在我们生产车间里有一位负责装订的女工。她的工作就是将印好的支票装到盒子里面，再一次检查一遍包装是否有问题，产品就可以卖出去了。她的名字叫胡安妮塔，我问她工作干的怎么样，她说：“一切都好。你也知道，我就是在完成我的工作，将支票放到盒子里然后它们就能卖给客户了。”我说：“你看，胡安妮塔，我想告诉你我是以不同的视角看待你所做的工作。你知道我们一直在强调关注客户的感受并帮助我们的金融机构客户提升他们的客户关系。”她说:“是的，这我知道，我也知道客服中心的人会保证完成那个任务的。”我说:“让我将这种不同的视角与你一起分享。当有人打开支票盒的时候，他们想看到什么呢？”她回答:“他们想知道支票的数量不会少，并且支票上没有墨迹污点，支票整齐干净，并且他们拿到的是自己订购的支票。”我说：“完全正确，如果你说的这些没有发生呢？或者如果我们犯了支票行业最忌讳的错误，那就是将一个人的名字印在了别人的银行账号下了呢？”她说：“如果发生这种情况的话，那就太糟糕了。”“那么是谁阻止了这种糟糕状况发生呢？”我又问她。她回答道：“哦，我会保证不会发生那种糟糕的局面。”“太对了。”我说，“事实就是这样。每年客户会打开我们的包装七千五百万次。每次他们打开包装的时候，他们注意到的第一件事就是你的工作。那是我们客户关系的开始点。这不仅仅是与我们之间的一种关系，客户也将其视为他们与银行间的一种关系。你是我们与客户关系的链条中最后的重要环节。”她说她还从来没有从这个角度来认识自己所做的工作，从那以后她似乎能从更高的层面上认识自己的重要性。这个例子的关键点在于，我们的团队无时无刻不在寻找机会将我们的日常经营行为重新定义，符合我们新的任务和远景。公司制定一个远景当然很重要，但是如果一个每天重复同一项工作上千次的员工都能够从更宏大、更高尚的角度来看待自己的工作的话，这种力量是十分强大的。并且我发现，几乎没有人会不愿意给自己的工作赋予更多的价值和提升工作的重要性。作为领导者，我们每天面临的挑战就是要告诉每一个员工他们每天所做的工作在更高的层面上来看更有价值。帮助建立这种联系会使公司面貌大大改观。卡洛威：我认为这可能正是很多公司没有做到的。他们只是对员工说：“这就是你的工作。”但他们从来不说“这是你工作的价值所在。”费尔兹：按照这个思路，有人可能会说那是胡安妮塔的任务。但是我们认为告诉她工作的价值所在是领导者的责任，这样她就能以自己的最大能力来完成工作了。我们并不指望通过对近4 000名员工进行一次幻灯片的讲演，就说“这就是我们的远景，你们明白了吗？”这样是根本行不通的。因此，帮助胡安妮塔找寻她一天八小时重复上千次的工作与公司间的联系，是我们领导层的责任和义务。对我们的4 000名员工普及这样的做法，就能够创造出被市场接受的伟大力量。卡洛威：这实际上本质都是一样的，不是吗？你们想要对银行做的，与银行想要对他们的客户做的，以及你们想要对员工做的，其实都是一回事。费尔兹：再一次强调的是，我们的客户是自由选择他们自己的方向的。我们的目标就是要成为为客户奉献的典范。
打破惯性
卡洛威：听你这么说，这一切似乎也并不是太难。费尔兹：在打破组织思考的惯性方面，确实很难。这也是我们经常关注的事情。我们也在焦急地等待结果，因为我们相信这就是我们的未来。卡洛威：当你处理一件商品的时候，你为了使它保持竞争力会采取什么措施？费尔兹：你可以给它重新定价，你可以重新推广它，为它找一个新的经销商，你还可以重新包装它，就好像原来的酸奶酪现在变成了酸奶酪条一样。但是如果你的产品在变为商品的过程中速度下降，那你就面临了一个艰巨的挑战。我们就是如此，你现在看到的我们还正处于转型的初期，尽管我们相信在发现新的解决方案和为客户创造新价值的道路上没有走错，但最终的结局还没有显现出来。如果有人问我我是否为此感到不安，我会回答我们正在努力实现蓝图。还有什么比我们的客户对我们说：“我们希望与你们一起做下去”这样的话更令人振奋呢！充满勇气的决定我发现与查克·费尔兹的谈话十分顺畅，并且与必不可少这个主题在某些程度上高度相关。彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说过成功的公司都必须做出“充满勇气的决定”。对大多数公司来说，总会有一天，如果想要赢得或保持在市场上的必不可少的地位，就必须做出充满勇气的决定。很多情况下，这种决定中最困难的部分就是放弃原来从事的业务，以保证为将来新的业务腾出空间。这个过程中必然会包括很长一段时间的不确定性。对Deluxe而言，他们也不知道公司在下一个阶段会变成什么样子，但是Deluxe难能可贵的地方就在于他们愿意勇敢地坚定地迈出脚步，去找寻未来的方向。结论是很明显的，但也是很难做到的。那就是做出你自己的充满勇气的决定。与你的客户一道讨论，来发现你如何能在明天的市场中变得必不可少。试试考虑不要从产品或服务的角度来定位你的公司，而是从你能为客户带来什么价值的角度想想。这到底管用吗？听一听Deluxe的观点、学一学他们是怎么做的是很有好处的。问题是 “这到底管用吗？”我认为最后还是要由市场来决定。无论什么时候，谁说了也不算，最终还是顾客决定。卡伦是南方信托银行（SouthTrust Bank）业绩推进部的高级副总裁，她是Deluxe的客户和合作组织的成员。我问卡伦，她对Deluxe做出的种种转变是什么看法，以及她作为合作组织的成员有什么感受。卡伦这样回答我：我到南方信托工作后第一周的一天，Deluxe对南方信托支票生产商的建议征求书放在了我的办公桌上，那是我与Deluxe的初次相识。在接下来的建议征求书的讨论过程中，Deluxe对自己的定位完全不仅仅是一个支票生产商。我们一直在说：“嘿，我们讨论的是支票，不是吗？”他们向我们证明了这不仅仅是支票的事情。Deluxe坚韧不拔地将自己定位于一个利润的推动者、创新销售理念的源泉，并且当银行准备将原有客户转包给它时，它能够提供所有支票及相关事项的解决方案。我们完全被他们的责任感说服了，不仅仅他们的高层领导，就是他们的一线经理人员也都这样说:“这是我的工作。我制造最好的支票、提供完美的客服并为你们带来美妙的转型体验。”我们参观了Deluxe的生产车间和客服中心。我们亲眼目睹了与我们交谈过的每一位员工，他们对客户服务都充满热忱。难道每一位员工都如此以工作为荣、如此有主人翁精神、如此地投入工作吗？他们怎么做到的呢？是不是只是做给参观者看的？于是，我们更仔细地进行了观察。我们在办公室里、休息室里对员工进行了访谈。他们对公司确实保持了一贯的积极态度。我们公司挑选支票生产商的四条标准是：1. 通过支票帮助我们提升客户关系。至少客户能够像我们期待的那样被对待，并希望能够将客户保留在我们的金融机构内。2. 将那些不必要的工作负担从我们的分支销售部门中去掉。3. 改善银行支票业务的盈利能力。4. 是一家学习型的组织，这样在业务联系中我们能从中学习新的内容。Deluxe完全符合上述的四条标准，并在2003年2月获得了我们银行的生意，在2003年6月30日前完成了工作的交接。另外，尽管Deluxe的标底并不低，但我们还是放弃了另一个价格更低的投标人。因此，最终对南方信托的影响并不仅仅是财务方面的。Deluxe一开始就给我们留下了不仅仅是要做支票生产商的印象。当他们推出Deluxe知识交流系统和Deluxe合作组织的时候，我们一下子就被深深吸引了。知识交流系统能够将我们金融中心的销售人员、总行的行政管理人员与世界级的大师联系起来，聆听他们关于如何与客户更好地交流从而营造新的竞争优势的精辟见解。这真是太棒了，而且这一切都是免费的。合作组织的活动十分象严肃的学习过程。这对一家银行来说就需要投入很多的时间和成本！但是，关于客户服务领先者的讲座主题是如此地吸引人。Deluxe是否真的能够对行业的学习有所促进呢？这怎么能在如此多种类的金融机构中同时实现呢？这是不是又是生产商做的一种无用功，或者说我们真的能从中学到什么吗？对我来说，幸运的是，南方信托愿意做一下尝试，而我在与合作组织面谈之后也获得了他们的认可。面谈本身也说明，这不是生产商做的无用功。合作组织有两个特点：富有启迪的大量的工作。Deluxe作为合作组织的发起人，为学习者树立了榜样。他们提供了一个学习环境，促进了观点和信息的坦率交流。12个幸运的金融机构组成了这个团队。对Deluxe而言，要学习的是其顾客的深层次需求。关于我们在哪些方面做的好，是如何做的，在哪些方面做的不好，Deluxe已经学习了不少。这对保有客户并继续与他们做生意有很重要的意义。通过在顾客的业务通讯上分享合作组织的体验，他们拥有了大量的追随者。面对所有顾客开放的知识交流网站和音频窗口（audio session）延伸了合作组织的一些主题，进一步改善了Deluxe与那些金融机构的关系。当Deluxe在其展览会上公布了合作组织尝试的结果时，更多的顾客认可了他们的努力，认为他们不再只是一个支票生产商。我希望他们能在所有的商业报纸上讲出他们的故事。我还问了卡伦，她是否认为，“一般说来，大多数公司都需要反思一下他们带给顾客的价值。我们是否都需要重新定义我们所从事的行业？”银行需要这样做吗？卡伦答道：现在的经济已经变成了体验式经济，金融机构需要觉醒，注意即将发生的改变。我们必须将顾客带回到他们关注的焦点。我们必须努力创造顾客价值。我们这一行已经接受了拆分、交叉销售、整合产品、技术、客户关系管理，但是每天晚上我们还是得祈祷，希望我们的努力足以留住顾客。要取得真正的发展，金融机构和所有行业都应该将其目标定义为“为顾客做有价值的事”。这将为你赢得忠实的顾客。在商界只有这样才能创造利润。不仅银行是如此。各行各业都应该明白这一点。如果我们能像关注股价一样关注我们的顾客，想像一下会有多大的经济潜力吧！是的，我的确认为公司需要重新分析一下他们应该带给市场什么。对金融机构而言，这样做有更重要的原因。那就是解决顾客和企业对金融的顾虑。重新分析时要做到对顾客有意义，创造热情、目标、员工的价值实现，认真考虑顾客与其金融机构的感情及其“深层需要纽带”
