爱华网目前，董事会的团队建设滞后于经营管理层的团队建设
“董事会的团队建设非常重要。人们往往更强调管理层的团队意识，而董事会却成了松散组合的个体户的集中营，彼此价值立场各异，难以达成共识，一盘散沙。目前，董事会的团队建设滞后于经营管理层的团队建设。”中国人民大学教授、和君创业研究咨询公司总裁彭剑锋在接受《财经时报》专访时说。
《财经时报》：如今，很多企业的董事会越来越成为一个“权力争夺的场所”，你如何看待这个问题？
彭剑锋：情况的确如此。董事会的价值立场，不仅仅要从股东利益的角度，而更应该从企业各种利益相关者（包括客户、员工、合作伙伴）的角度来确立。如果董事会成员基于各自的利益驱动，在核心价值观上达不成共识，那么就不可避免地会产生许许多多是非问题，发生控制权的争夺。
董事会不应仅仅是一个企业战略决策的“裁判”或监督者，而应该成为战略决策的“伙伴”，这样，董事会成员就比较容易达成共识，从而形成一股合力。要成为企业战略决策的伙伴，董事会首先要淡化资本的意志，其次要强化董事会成员的素质与能力建设。
《财经时报》：董事的素质与能力问题也是人们关注的焦点，作为专家，你的意见是什么？
彭剑锋：我认为从某种意义上说，董事应该是专家。就中国而言，企业缺少职业董事。我们的董事绝大多数都是兼职的，他们不了解企业所处行业，也没有经营管理方面的知识，只是“稀里糊涂”地作为资本的代表参与到企业中来。
每次“稀里糊涂”地开会，他们不关注企业的战略决策问题，只关注所谓的股东利益，这样就必然会产生各种控制权力争夺。所以，我强调董事的素质与能力建设，首先是董事要有所在企业领域的专业知识和技能，依靠他的专业能力去牵引、影响企业的决策；其次是加强董事的责任感、使命感。除了他要对所代表的股东承担责任之外，更要对企业未来的发展承担责任；第三，董事会成员要形成知识、技能优势互补的团队组合。
《财经时报》：“董事会无效”在中国企业中普遍存在，究竟是什么原因导致这种现象的产生？
彭剑锋：我认为“董事会无效”主要有几种原因：一是董事的能力不到位，无法对公司的重大决策提供有效的建议；二是董事所掌握的信息不足，这一方面是由于经营者不尊重董事会的知情权、信息权。在很多情况下，董事只在董事会的前一天才能拿到会议的相关内容。另一方面是董事自身缺乏主动了解信息的动力。很多董事身兼数职，很难有精力对企业进行深入了解；第三，对董事的授权和激励不够，企业的业绩与董事之间缺少利益连带机制，董事不愿承担责任，也没有动力为企业做贡献。
这就产生几个后果：董事会要么成为“橡皮图章”，对企业的重大决策及经营层的要求都举手通过；要么董事会成为高谈阔论的场所，时而泛发议论，或者又成为一个“挑剔者”，把目光盯在挑经营层的毛病上。这几方面最终造成“董事会无效”。
《财经时报》：你如何看待董事会的激励机制？
彭剑锋：中国企业对董事的激励远远不够。有的学者认为，董事尤其是独立董事，不能与企业发生利益关系。这就导致大家把董事当成圣人或社会贤达。我认为要让董事发挥作用，不能背离利益法则，其核心就是要对董事进行有效激励，将董事的业绩和公司的经营业绩挂钩。
这就涉及到对董事的业绩评估问题，即考核董事对企业的贡献，比如全程记录董事在每次会议上的发言及董事与经营班子的沟通与互动。要评估董事发言的“含金量”，以及他们与经营班子沟通的有效性，看他们对企业的发展变革有无价值。对董事的考核可以通过提名委员会、董事会主席、高层经营班子来评定，也可以由董事成员相互评估或自我评估。
《财经时报》：对中国的董事会治理，你有什么建议？
彭剑锋：我认为董事会的团队建设非常重要。现在企业董事会往往成为各方利益的代表，而不是基于企业使命的高层决策团队。人们往往更加强调管理层的团队意识，而董事会却成了松散组合的“个体户的集中营”，彼此价值立场各异，难以达成共识，一盘散沙。董事会的团队建设滞后于管理层的团队建设，成了尾巴。
所以，首先董事会成员的价值立场要从狭隘的股东利益转向所有利益相关者的立场，要从企业可持续发展的角度思考问题，彼此达成共识，形成团队精神。
其次，董事会团队和经营者团队要进行有效沟通与互动，真诚合作至关重要。现在董事会与经营班子是“零和博弈”的关系，仿佛董事会的权力多一些，管理层的权力就会相应减少。从新型的公司治理结构来看，应该寻求一种双方的互动关系，形成“双赢”的结果。
第三，要加强董事会成员之间的信任。团队的基础是信任，信任来自于沟通，所以董事会成员之间的正式与非正式沟通非常重要。
第四，要加强董事会成员的素质与能力建设，董事会是一个智慧团队，要形成董事会成员素质与能力的互补结构。
第五，要充分发挥董事长的团队领导作用。董事长除了承担法定意义上的责任之外，他更是一个团队的领导者。提升董事长自身领导力能力水平以及在董事会内部进行人力资源的开发，恰恰是我们忽视的地方，也是未来提高董事会有效性的关键。
