爱华网一个响亮而又简明的概念，给组织带来的是顿开茅塞之效。3月20日，美国CNN和法新社率先报导：美国发动了伊拉克战争，并且已经实施了名为“斩首行动”的军事打击。作为一个祈求世界和平的人，我对这场战争持否定态度；不过，这个“斩首行动”的提法却鲜活地吸引了我。
据说，“斩首”这一概念最早是由英国的军事理论家福勒提出的，意在“射人先射马，擒贼先擒王”。一经提出，便立即吸引了世人的注意力；而当这一概念被具体地运用到伊拉克战争中，它便像一根无形的杠杆，在潜移默化中规范、统一了美国的军事行动。
同理，在企业管理实践中，巧妙地运用“概念”来实施管理，同样能产生四两拨千斤的杠杆效应。
概念是智慧的生动表现
概念不单单是词典上所表述的文字含义而已。在管理中，概念的背后蕴含着领导者对管理实践中出现的复杂现状的抽象，错综问题的归纳，诸多意识的提炼和行动归顺的引领。因此，管理概念是管理智慧的生动表现。
管理者只需稍稍用心一点，就能感觉到周围的这些现象：员工之间已经萌发涌动着某种意识，却缺乏清晰明确的表达和传递；在某个特定环境下，组织成员中产生了一种共同的愿望和需求，尤其需要得到某种启发和概括，以获得引导。恰在此时，一个正确而生动的概念被抽象归纳出来，并且传播开来，就自然会产生杠杆效应，指导组织成员的行动方式和思维取向。
有这么几段小故事，源于笔者亲身经历，与同仁们交流。
一视同仁
1999年初，我刚到一家中日合资企业任总经理。当时，人员格局是这样的：有来自合资的中方总部的员工，他们自然怀有一种成功者“高人一等”的优越感；有通过社会招聘而来的，他们十分珍惜刚刚得来的岗位，小心翼翼地希望有所发展；有来自于刚破产企业的下岗工人，他们非常珍惜失而复得的“饭碗”；也有来自于贫困乡村的农民工，他们之间会无形存在“低人一等”的自卑心理。面对这一情况，作为领导者的任务，便是如何凝聚这四股力量，朝着同一个方向共同努力。
于是，在一次全体员工大会上，我鲜明地提出了“一视同仁”的用人方针，即不管来自何方，不论以前的经历，只要自觉认真做出对公司有益的事，都以同等的待遇、同等的机会和同等的发展，给予来自五湖四海的每一位员工。
会上这么说，会后也这么做。原来个别怀有“高人一等”心态的员工，自然收敛，自觉努力去寻找提高途径；至于那些“低人一等”的员工，能够在自己的岗位上，心平气顺地挺直腰杆认真地干，同样得到了公司的尊重，进入中级管理层；尤其那些从人才市场上应聘而来的员工，更是努力工作，积极表现，成为公司日后发展的中坚力量。
追求“零缺陷”
曾经有这样一个阶段，我公司新产品开发过不了关，屡屡遭到客户冷遇；批量生产出现质量事故，得到客户整批退货的惩罚，乃至在一个时期内，接二连三收到客户发来的停止供货的通知单；而在走出低谷之后，我们的产品质量不断进步，获得客户连连好评，这时，我不由自主地流露出扬扬得意的自满情绪，很自然，这种满足感也感染到部下，蔓延到公司的各个角落。
一天，一家来自日本著名公司的客户到公司进行现场检查，我不无自信地告诉他们，通过内部整顿和改善，我们的产品质量已经得到系统运行的有效保证，废品率已经控制在客户确认的范围之内了。谁知，他们非但没有一句表扬，却冷冷地说：“进步已经有了，但为什么不追求‘零缺陷’呢？”这样一句冷不丁的话，给了我极大的内心震撼。
我体会到，这是日本企业界推崇戴明“不断完善”理念在品质“零缺陷”的生动表现。后来，借客户之口，我就在全公司内鲜明地提出了“不断追求‘零缺陷’”这一重要质量管理观念，使员工清楚地知道：“零”是一种不容忍缺陷的心态；“零”是一种第一次就将正确的事情做正确，并且保持每一次“零”的追求；“零”是一种永无止境的目标，更是一种企业内部不断呈现的严格理性、快乐激情的工作态度和管理哲学。
做好是应该的，做不好是要负责任的员工分配永远是公司所面临的一个没有尽头的难题。
在一个具体的时间段里，我是这样理解的：
由于大家的努力，公司在短短不到的两年时间里，销量和效益连续翻番。在这种状态之下，一些员工自然萌发出“邀功领赏”的心理。有的希望得到更多的工资收入，有的希望得到超出他人额外的待遇；有的也想得到更快的职业发展，等等，各有各的心思，各有各的需求。怎么办？这个时候我意识到，人的欲望是自然的，但也是无底的。欲望一旦处理不当，就会变成公司发展的障碍，成为员工自身健康成长的绊脚石。
针对这一现象，在一次公司中高级管理人员的内训活动中，我认真地提出了这么一个概念，叫做“做好是应该的，做不好是要负责任的”。我把这一概念的含义传递给员工，希望员工意识到：
一方面公司的先期投入和今后发展都需要足够的再投资，为员工创造更大发展空间；同时，公司在为员工提供了员工家庭事业发展的保障和发展前景的同时，承担着市场风险的全部压力；另一方面公司与员工是双方自愿的合约关系，公司在发展的过程中使员工收入待遇同时得到不断增长，是公司应尽的义务，但不能满足，而公司的员工在合同期内应该自觉做好本职工作。一旦没有做好应该做好的事情，理应担负应有的责任。
道理很简单，市场对公司是无情的，所以公司对不负责任的员工也应该是无情的。
不要当阿拉伯人
笔者现在一家私营企业担任总经理，所感觉到的一个重要现象，就是中层经理人缺乏应有的“定力”,习惯于唯命是从于老板的旨意。在老板看得见管得到的高压表面上做得还可以，但是，在看不见管不到的地方，就显得规则松散，章法疲沓，运行无序，如何解决这个问题，我曾尝试过启发式交流的方法，给每个部门经理人传阅题为《骆驼和阿拉伯人》的寓言，意在传递出一个容易被大家接受的管理概念。
这个寓言的大意如下：
一只骆驼想钻进阿拉伯人的帐篷里取暖，起先遭到拒绝。然而，骆驼说：“能不能只让我把一只脚伸进来？”阿拉伯人想了想就同意了。过了一会，骆驼又说：“我这只脚已经暖和了，能不能让另一只脚也伸进来？”又过了一会，骆驼说：“我的脚都暖和了，就是头还有点冷，能不能让我把头也伸进来？”最后的结果是：骆驼终于把整个身子钻进了帐篷，把阿拉伯人赶到了帐篷外。
小寓言大道理。我邀请部门经理在一个轻松的环境里，有意无意地交流那篇寓言的读后感。结果，大家你一句我一句，在小白板上密密麻麻地写了许多，最后归纳出一句最关键的概念：“不要当阿拉伯人。”
正确的“概念”用之于管理，恰似混沌沼泽地里淌来的一湾清溪，迷茫航程中一盏明亮的航灯，犹豫不定抉择中的一锤定音。一个响亮而又简明的概念给组织带来的是顿开茅塞之效。
如果说就事论事，头痛医头脚痛医脚，东一榔头西一锤，是管理的初级表现的话，那么，抽象地提纲挈领，生动地概括表达，适时地运用“概念”来实施管理，就是一种高级形态的管理方式了。
