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学习型组织诊断评估是进行学习型组织建设的基础。没有良好的诊断做基础，学习型组织建设就会变得缺少针对性、无的放矢。根据我们的模型，学习型组织建设主要分为两个阶段来进行：第一阶段是根据前期诊断评估的结果，调整组织准备力；第二阶段是在组织准备力的基础上，形成学习型组织的运行机制和保障机制。本文主要以实例形式介绍诊断概况，并以两个维度为例介绍学习型组织诊断评估的过程。
在对M公司进行学习型组织诊断的过程中，主要依据问卷调查的结果进行定量分析。问卷调查以M公司总部和下属四个事业本部为主体，选取了8%左右的人员构成调查样本。调查问卷的发放、回收以及有效问卷的情况如表1所示。
从问卷回收情况来看，A卷共发放88份，回收83份，回收率达到94.3%；B卷共发放400份，回收346份，回收率为86.5%，低于A卷7.8个百分点；共发放488份，回收429份，受B卷样本数较大的影响，回收率为87.9%。B卷回收不足的原因有：未答、在异地、请长假、调走、停职、辞职、出差、重复等等。从部门来看，业务部门的问卷未回收数占全部问卷未回收数的87.0%，是造成B卷较低回收率的主要部门；职能部门的问卷未回收数占全部问卷未回收数的7.4%，部门及原因不详的占5.6%，属于次要影响因素。从原因来看，业务部门由于分支机构遍布全国各地，外派外驻人员较多，占全部未回收问卷的40.7%，是造成B卷低回收率的主要原因；10人未答，占全部未回收问卷的18.5%，是造成B卷低回收率的次要原因，主要是由于管理层级较多，沟通存在一定的失真和误差；其它原因，如请长假、调走、停职、辞职、出差属于正常范围内的扰动因素，但辞职人员比例较高，是应该引起注意的地方；名字重复属于工作失误，在正常的误差范围之内。
从有效性来看，在回收的问卷中，A卷的有效问卷为81份，占A卷回收总数的97.6%；B卷的有效问卷为282份，占B卷回收总数的81.5%；有效问卷总数为363份，占全部回收总数的84.6%。由于A卷是针对管理层的，B卷是针对员工层而设计的，说明从整体水平来看，管理层的答卷效果和基本素质要高于员工层。在B卷中值得注意的一个因素是，32份下发给异地分公司的问卷由于沟通失误和信息表达不准确，造成问卷缺失，全部成为无效问卷，说明该公司在信息化、基础设施建设和跨地域沟通、管理方面亟待加强。
本次调查问卷共分为12个维度，28个要素，每个维度一般由2-3个要素构成。这12个维度是：愿景与使命、组织结构、企业文化、沟通、人力资源、领导风格、学习与成长、创新、团队、心智模式、员工、系统化思考。以M公司为例，学习型组织调查问卷12个维度的得分情况如图1所示。
在每一个问题中，1分代表完全同意或十分满意，5分代表完全不同意或十分不满意。得分越低，越倾向于反映正向与积极的结果；得分越高，越倾向于反映负向与消极的结果。从得分情况来看，各维度的总体得分都低于3，说明员工对M公司的总体评价较高，持有积极的、肯定的态度。一方面，M公司三年来取得了辉煌的成绩，员工具有较强的自豪感；另一方面，员工对M公司的领头人有信心，M公司未来发展对员工产生了很强的吸引力、凝聚力。从图1可以看出，M公司各维度得分还是存在较大的差异：得分前三位的分别是愿景与使命（1.93）、员工（1.93）、学习与成长（2.05），后三位的分别是沟通（2.58）、创新（2.56）、团队（2.55）。这些得分情况与工作小组在访谈、现场调查、行业研究过程中获得的信息是对应的。
以得分居于前三位的“愿景与使命”维度为例。
“愿景与使命”维度得分为1.93。在该维度中，愿景与使命的认可度得分为1.94，表明员工对M公司的愿景与使命有较深的认识，并接受了公司的愿景与使命。但愿景与使命的认同度得分为2.14，与认可度有一定的分差，说明员工对愿景与使命的理解不完善、不充分，表现为自己的行为和公司的愿景与使命的结合不足。
员工对公司的愿景与使命有比较明晰的认识，对公司的愿景和使命有认同感，并能接受M公司的愿景。在这一点上，M公司各层级的员工的认知程度趋同。但在各问题之间还是有一定的分歧，主要体现为员工自我看法和他们对公司内部其他员工的想法之间的差别。在员工对M公司的愿景与使命的看法方面，他们认为自己有很清楚的认识，例如，问到本人对M公司的使命和目标的看法是否清晰，得分为1.47，而问到是否周围的员工对M公司的未来发展目标都很清楚，得分为2.18。对员工看法的差异分析如图2所示。
综合多种方法获取的信息，我们认为M公司的愿景的提法很多，但员工很少能够讲清楚本公司愿景究竟是什么，也很少有员工能够讲清楚公司提出的诸多目标之间的关系。从愿景制定及分解方面，可以看出：
⑴ 愿景的制定缺乏严密的调查、论证、推敲与分层。
⑵ 愿景的推进不够系统化。⑶ 对于企业文化的内化，仍然处于口号式的文化灌输阶段。战略分析的目的是，对企业有一个大概的了解，以便在进行更加详细的调查前尽可能快速而有效地确认问题。其目的还包括：在公司内推动一个战略过程，确认那些可能会提高其竞争力和赢利能力的领域。战略管理通常分为战略分析、战略选择、战略制定、战略实施、战略评估等几大步骤，而且这是一个循环反复的过程。从M公司来看，目前还没有形成一个完整的战略管理体系。
过去三年，M公司在具有超前意识、战略眼光、创新精神的决策层的带领下实现了超常发展。在访谈中也感受到M公司的战略选择准确、战略实施能力极强。随着M公司规模的扩大，决策层易受到组织结构、业务流程等因素的影响，导致市场反应速度会相对减慢。为了促进来自市场一线的声音能够快速地传递到决策者手中，优化战略选择，保持较高的决策能力和水平，M公司亟需强化以往较为薄弱的环节，如战略分析、战略制定、战略评估，完善战略管理过程，使之规范化、系统化。
以得分居于后三位的“沟通”维度为例。在十二个维度的得分中，沟通维度得分为2.58，排在最后一位。
首先，沟通的保障不足，为2.68分。导致员工在工作沟通中有所顾忌，对重大问题发表意见的机会较少（3.24），员工表达意见的通道和环境需要加强（2.39），有时部门间会产生扯皮现象（2.40）。
其次，沟通现状得分为2.53。表现为重大方针政策的传达比较顺利、畅通（2.26），而部门之间的沟通交流及信息共享较差（3.08），这与环境要素中部门间相互支持度与信任度不高相对应。
上述分析表明M公司政令畅通，保障了生产运营与日常管理的正常与高效。但是，自下而上的意见与建议，以及同一级别之间的了解与合作，由于受渠道约束和员工顾忌的影响，远未达到畅通的程度。目前的沟通偏重单向行为，未能及时而准确的进行信息交流与思想交流，信息缺乏共享机制。
沟通要素是学习型组织中比较重要的一个方面，只有内部沟通顺畅，上下一致，才能达成共识，这一点需要M公司的管理者在学习型组织建设过程中注意加以改善。
在M公司，总部与各事业本部的沟通、事业本部之间的沟通尚缺乏系统的规划。总部与各事业本部、各事业本部以及各部门之间的沟通存在阻碍，各部门之间存在比较严重的条块分割现象。沟通不畅直接影响工作的正常开展和公司的发展，并阻碍了创新。现在，沟通形式大多是自上而下的思想的贯彻，自下而上的沟通渠道比较少。
沟通的障碍主要表现为：
⑴ 思想观念的差异，官本位与权本位意识在M公司内部有一定的市场。
⑵ 新旧员工之间的沟通有历史障碍。⑶ 由文化水平差异，特别是对新知识的认识，产生的沟通障碍。⑷ 沟通渠道建设不畅，相应的组织建设与制度建设不足。表现为只有单向沟通，或者说，只有一定程度上的自上而下的命令执行。⑸ 因为缺少整合，各部门制度之间造成沟通标准不一致。⑹ 沟通层级较多。随着企业规模的不断膨胀，企业从小组织的家长制向大组织的科层制转化，增加的层级使沟通复杂化。经过这一阶段的诊断评估，我们对每一维度反映出的企业学习型组织建设基础有了较清晰的认识，从而为组织准备力阶段的调整内容和调整力度做好充分的准备。
