爱华网对企业主而言，推动改变最有力的工具之一就是组织再造。在最理想的情况下，组织再造可以扫除公司内部的怠惰与不满，赋予员工共同的目标，激励他们的士气；如此一来新策略的执行、合并业务的消化或是生产力的提升都能更顺利。但是组织再造不乏失败的例子，就算是有丰富的实务经验以及多年学术研究做后盾的改造计划也不例外，而这些研究所归纳出的组织设计原则甚至已经证明相当有用。可惜的是，组织再造的失败，不光让公司退回原点，它还可能引发员工间更严重的怠惰与不满。
员工的反对是造成许多组织再造计划无疾而终的主要原因。每当企业主宣布组织再造的计划，多数员工的第一个反应就是抗拒。毕竟，改变通常会引起焦虑与冲突，而员工往往认为这是不必要出现的乱象。的确，一般人都认为执行长会想进行组织再造，多半是因为他们不知道如何处理眼前的难题。
因此，尽管完善的规划是组织再造的成功要素，但是单靠完善的规划还是不够。根据我们的经验，组织变动与策略成效要能持久，必须做到以下三个条件。首先，作为组织再造根据的企业理念必须简单易懂又能激发人心，如此，心存疑虑的员工与客户才能理解改组的原因与其背后的意涵。第二，推动的时机要谨慎考虑：什么时候推动组织再造最能获得员工的支持、进而帮助公司达到策略性目标？第三，执行长与组织再造规划团队必须务实，在规划过程中考虑到法律规定与经理人不愿意下放责任的传统心态。唯有这三个条件都具备时，公司才能开始拟定组织再造的技术性细节，最后再测试其成功的机会。
企业理念的重要性
在考虑进行组织再造时，执行长首先应思考两个问题：为什么要组织再造？组织再造所要达到的目标为何？如果根据这两个问题的答案，可以形成一个强有力的企业理念，则组织再造可以继续进行；反之，这个再造计划很可能破绽百出。强有力的企业理念不同于策略──策略是达成特定目标的详细行动方针，而企业理念则是一种可以激励人心、统一士气的主张，经过完善的沟通，它可以驱策组织再造往前推进。少了这样的企业理念，公司对媒体宣布的计划会模糊的令人反感，员工将无所适从，客户也会觉得跟生面孔打交道毫无意义，组织再造的计划更无法克服沛然莫之能御的反对声浪。举例来说，某执行长因为某些原因无法直接处理公司的绩效问题，因此他决定进行组织再造，希望能打发绩效较差或是轮调安于现状的经理人以提振士气。改造的立意甚佳，但却缺乏能够说服人心、激励士气的企业理念，让人不禁怀疑官方说法是否只是掩饰其它意图的烟雾弹，反倒为有心暗中操控体制的人大开方便之门。结果，经理人与其它员工非但不愿意承担组织改造的重责大任，甚至误解了组织改造的用意，因此防御心变得很强。他们对新的指令视而不见，找借口不采取行动，或者试图将责任转嫁给旁人；推托之词包括公司执行改造的方法不切实际，或者他们这么做是为了保护自己的未来。在这种情况下，组织改造很可能弊多于利。
一家矿业公司在宣布组织再造时，也遇到同样的问题。当时公司表示组织再造的目的是为了帮助公司从全国性企业转型为全球性企业。执行长宣称公司原本保守的管理方式有必要翻新，才能更有效地成为全球业者──企业理念看似冠冕堂皇，事实上，执行长真正的目的是减少企业总部的员工数。结果，组织再造宣告失败，员工士气涣散，对于未来任何改变管理流程的必要举动可能都会心生排斥。
若企业的真正目的是限制员工编制，就应明白宣布，而不应以组织再造的名义作为粉饰。这并不是说一个好的企业理念不能以缩小员工编制为要素──或重要条件。有时，企业唯有经由裁员删减成本，同时将资源转向行销或产品开发等项目才能救亡图存，而救亡图存可以是一个非常有力的企业理念。
然而，这样的理念若无法有效地传达给员工，还是难逃失败的命运。假设一家传统产业公司必须改革其企业总部，以反映其成长动力已从并购（总公司须具备优异的购并与法务技能）转向所需专业能力完全不同的营运本身。部分主管将因此被裁员，但是公司的执行长却未明确说明组织改造的目标及其对员工的影响。结果，其实可因组织改造而受益的业务单位与生产线经理人，对组织改造多半兴致缺缺，而总公司一些职能部门主管觉得地位深受威胁，因此大力反抗，坚称某某职能是公司未来所不可或缺的。因此，尽管该组织再造计划有稳固的企业理念、推动的时机成熟、新管理架构的设计也很完善，最后仍然不了了之。
相反的，新成立的英国伦敦运输单位（Transport for London，以下简称TfL），其组织规划就是以强有力且经过充分沟通的企业理念为基础。TfL成立的宗旨是管理伦敦的地铁与轻轨列车系统，同时还负责管理公车、出租车与街道（例如道路交通管制与主要公路的维修）──这些原本是由不同的单位所负责。英国政府成立TfL的用意之一，就是让不受政府机构政策制定与人员进用相关法令规范的机关有足够的权力。其企业理念就是协调原本不重视使用者权利与整体效益、又各自为政的各级运输系统，为伦敦市提供一个整合的运输平台。TfL以此企业理念为基础，设计出高度整合的组织架构，一方面可协调各所属单位的营运策略，一方面又能维持作业的扁平化。要将该企业理念转化成种种策略行动（例如增添新的铁路与公路设施），并且为长久以来饱受交通之苦的伦敦市民与观光客协调地铁、轻轨列车与公车的路径和时刻表，预计需要好几年的时间。这是个艰巨的任务，也没有人保证TfL一定可以成功。然而，尽管在推动的过程中难免面临各单位的山头主义，但是交通运输系统的整合首重合作而非竞争，这样的理念很明显的已经提振了相关单位员工的士气，继而乐意共同朝明确的目标努力，而这个目标对他们自己与顾客而言都意义非凡。强有力的企业理念开启了新组织解决方案的大门，吸引管理精英新血，统一了众多的外部利害关系人（例如伦敦市政府与国家机构），更使锐意革新的策略得以顺利引进。
适当时机
强有力的企业理念必须在成熟的时机推出：公司的执行长、其它高阶主管与负责的项目团队必须要挑出最佳的时机，以便同时改善员工的怠惰并达成组织再造的策略性目标。策略性目标能否达成，端视若干不同因素而定，包括利害关系人的心态──例如股东或者市政府提供资金的意愿──以及市场情况。要找出适当的时机，无法套用简单的架构或常规，这是企业主面临的最大难题之一，而且不可避免地会有利弊得失。执行长可以先厘清公司对于组织再造计划的接受度有多高，以及实际执行的能力。同时，他也要考虑执行计划的利益是否能弥补其所造成的业务中断与不安。
在购并这类重大事件中，经理人与其它员工对于改变的接受度通常较高，因为此时公司必须指派重要职务以及决定如何落实重要流程。一家汽车集团在合并了一家营运状况不佳的老字号公司之后，出乎员工意料地并未立即进行组织再造，此举令企业分析师哗然。几年之后，这个子公司的营运每况愈下，母公司却突然一改子公司已习以为常的无为而治作风，宣布将大刀阔斧的改组，造成员工的困惑与反抗。母公司的计划后来被推翻，子公司的许多人才也纷纷离职。显然，尽管员工很少会开香槟庆祝公司的改组，但有时他们会倾向接受改变，有时则会激烈反抗。当他们激烈反抗时，组织再造可以发挥效益的时机就已过了。尽管如此，在企业合并后马上进行改组也未必总是正确。每一次的组织再造都牵涉不同的利弊得失，因此进行的时机也必须个别评估。
当TfL成立时，由于市长大力支持、政府愿意提供资金，且都市发展过于拥挤，使得中央与地方机构难以守住既得利益，因此整合伦敦的运输系统时机堪称成熟。运气诚然影响成败的因素之一，但是当所有成功的要素都已具备而必须在得失之间做出取舍的时候，选择适当的时机就很重要。TfL在成立一年之后才开始整顿伦敦的运输系统，因为它要确定资深员工已具备适当的技能。TfL原可能等更久，也就是等到该公司取得管理伦敦地铁的权利之后才开始，但是TfL发现再拖延下去只会使得组织再造的工作更加困难：攸关伦敦地区运输系统的重大决策无法统合制定，各单位员工对于原本的身分认同也会更根深蒂固。由于主事者的当机立断，地下铁系统如期成为TfL的一部分。
另一个选对时机的实例来自石油业。两家公司合并后，新公司的执行长在结案后的三个月内就完成大部分的合并后管理流程。然而，合并后的新公司较原来的公司更国际化，因此就在要执行适用于新公司的高层管理结构与流程时，该执行长毅然喊停，原因是他认为公司必须将主管从总公司转派到更接近实际业务的地方。但是，过早调兵遣将可能会在两家公司的策略作法上造成永久性的文化鸿沟。为了确保高阶主管在实地做出决策时能遵循共同的企业文化，该执行长让大部分的生产线与行政主管在总公司的同一个楼层共同进行项目合作长达两年。虽然经理人与供货商时有抱怨见不到公司的高层主管，但该执行长还是等到他认为共同的企业文化已经成型后，才将这些主管派遣到公司位于世界各地的分公司。
在这个例子中，执行长的等待是可行的，因为公司的员工与外部利害关系人对此举都十分支持。及早进行改造或可满足立即的需求，但却无法达成凝聚向心力的绝对目标。在组织再造的天堂中，繁星不会整齐的排列着；时机的选择总是有可能牵动到不同目标之间的利弊得失。
面对现实
对员工的承诺、法令规章、管理"主导权"等等，是每个企业组织和负责人都会面临的来自社会现实以及传统管理思维的限制。进行组织再造时，若未能在一开始即体认到这个事实，上述各项限制将在改造过程中逐一 浮现，切断组织规划的命脉，使整个计划触礁。举例来说，有时公司负责组织规划的工作小组对相关的人事问题，例如对某些高阶主管事前获得哪些承诺就毫不知情（或未纳入考量）。某家银行打算规划一个扁平化的组织，让各业务单位主管直接向常务董事（managing director）报告，但负责组织改造的规划小组直到稍后才得知，执行长早已答应由总行一名缺乏相关作业经验的主管担任这项任务。因此，组织只好重新规划，纳入作业经验丰富的主管，由他们来支持常务董事，此举却减损了公司原欲落实的「精实」精神。
当国际性企业有意改造组织以精简管理架构时，往往容易忽略法规方面的限制，全球性的电力公司就是最佳明证。在完全开放的市场中，电力公司的发电、配电和销售部门个别管理，原本是很自然的做法，但是世界上仍有许多地区法规仍未松绑，这种作法就有待商榷，因为主管机关未必同意业者如此分担业务责任。（即使主管机关同意，他们仍希望只和一名主管交涉，而非三名。）几家全球性的电力公司在规划其地区分公司时未考虑到这个问题，直到稍后发觉到事态的严重性，才不得不改变其规划以为因应。
所谓面对社会现实，不代表必须一味地调整组织架构以为配合。有时，特别是牵涉到主导权和心态等问题时，触发组织改造的企业理念本身，才是限制的核心所在，企业必须移除这项限制，组织改造才有机会成功。所有产业无一例外的是，业务单位的经理人通常不愿释出其职位附带的权责、资源和控制权。当公司认为管理方式有必要集中化并成立共享机能时，这种抗拒心态就会造成某些问题。某营造公司的各个单位都拥有各自的工程资源，且以事事独立作业为傲。若欲成立单一工程单位服务这些业务单位，该公司执行长必须认识、分析并克服这项限制。结果，他做到了这一点。他向所有经理人表明，他充分了解他们担心集中化的工程单位将无法符合个别业务的需求。建立了互信的基础后，即可开始向这些经理人说明他提议成立单一工程单位，接着清楚解释其好处，并保证服务水准一定会受到保障。在必须克服主导权和传统心态的限制时，显然一个强而有力的企业理念是不可或缺的。
为避免这类限制的问题在组织改造过程晚期出现，理想的作法是公司的组织规划小组应在着手规划组织蓝图之前，即先诊断并分析这些潜在的限制。（深入访谈执行长和其它高阶主管，已经证明是一项有效的工具。）接着，执行长、高阶经理人和规划小组召集人必须一起讨论各项限制，并评估是否有能力克服这些限制以及具体克服方式。有时答案会是否定的，那么放弃组织改造可能是较明智的选择。
组织规划的测试
企业组织在将指导理念、适当时机和社会现实等纳入考量，并逐一达成种种要求后，即可着手规划较为详细的组织改造方案。方案准备就绪后，重要的下一步即是测试（请参考附文「组织规划的检查清单」）；准备多项不同的组织规划方案似乎颇符合理论，在实务上却行不通，因为它们未针对特定企业的策略、技能和组织需求作出适当调整。在未体认到经营条件可能不尽相同的情况下，有意进行组织再造的公司直接复制成功企业的组织图，这种囫囵吞枣的作法屡见不鲜。以奇异公司倍受推崇的扁平化组织为例，乃是针对其专门经营成熟且稳定产业的策略量身打造，在这样的经营策略中，执行力是成功的关键。因此，奇异无须成立一个中央式的研发部门或其它资源，使得企业架构更形庞杂。身处以创新为重的产业，诸如高科技或电信公司，奇异的组织模式就明显不适用，因为一个强而有力的中央级研发单位，是这类公司建立规模经济并保有技术平台一致性不可或缺的元素。
组织改造之路没有快捷方式可走，建立并统合所有成功的先决条件，的确是极为艰辛的工作，而所有大型组织改造计划中，仅有极少数能符合所有要件，毕其功于一役。根据我们的实际经验，也仅有这极少数的组织改造计划，能获得持续性的策略成效。
附文
组织规划的检查清单
在我们最近和伦敦亚西里吉策略管理中心（Ashridge Strategic Management Centre）的合作中，我们根据组织规划经证明可行的原则，发展出一张由十项检验程序组成的清单。负责组织规划的小组可利用这份清单激发创意，找出各种可能的规划方案，方案成熟后，即可再以检查清单作为测试。其中有四项测试可协助工作小组检验方案是否符合业务单位及公司的策略、相关人员的技能，以及组织的其它资源。其它六项则可协助工作小组藉由解决组织改造过程中常常出现的问题，修正想法（见图）。举例来说，协调性测试旨在检视组织规划是否能解决业务单位间联系不佳的问题，某家透过一连串国际购并案成为全球业界龙头的工业制造商，就发现协调性是其组织改造过程中极为重要的一部分。该公司的企业理念为，以低成本制造探勘油田、制油和生产石化产品所需的油管，建议作法是利用其全球网络找出最符合成本效益的制造据点，并向客户销售诸如安装服务和实时补货计划等高毛利解决方案。
为达成上述目标，全球以销售为导向的业务单位就必须贴近每一产业客户的公司主管，了解他们有哪些尚待解决的问题，采取实际行动，将该公司的产品和服务纳入客户公司的业务系统中。同时，该公司的制造单位必须持续不懈地控制其制造成本。事实上，这样的「前后端」设计问题重重：销售单位会不断向制造单位提出新的需求，而与客户有一段距离的制造单位往往会因成本考量，而无法满足这些需求。如此一来，组织前端和后端之间的关系出现紧张，极易造成内部的争执。因此，该公司在总部建立了一个有力的企划与物流机能，负责统筹管理供应链的每一环节，并管控服务传递的品质。早在与客户接触的第一线业务单位完成交易之前，管理供应链的该单位即开始规划由哪家工厂负责生产，并管理工厂和客户之间的物流事宜。最后，该公司的前端和后端终能和谐共事。
某家电力公司的组织改造，则说明了专业文化测试的重要性。这项测试旨在检验新的组织架构是否给予专业人士充分的自主权，保障专业文化不受主流文化──这个例子中的主流文化为工程师文化──的影响和干预。在开放竞争的市场，电力公司会雇用电力交易人员根据本身供电量和用户需求，向其它电力公司购买或销售电力。在电力交易专业文化的发展中，高效能的人才招募流程、具吸引力的升迁管道和亲切的工作环境是必要条件。当时，该电力公司的发电、配电和零售单位各自独立，让这些素质极高的电力交易人员分散于组织各处，是否能保护其专业文化，成了该公司面临的问题。最后，证明答案是否定的，该公司于是决定以集中化的做法，在逐渐商业化的市场中，管理这群肩负重责大任，为公司实现策略目标的人员。
