爱华网经济运作的逻辑明显主导了两股企业组织的趋势：尽管那些灵活、重点经营的公司比较能够反映现今对创业精神以及市场反应的需求；可是从1999年全世界高达3.4兆美元的企业购并总额来看，却又强烈证明了规模经济仍然有效。
我们知道规模经济的优点是，员工可以在一个组织里获得更多更广的资源。例如像花旗集团这样一个全球性的事业体，一向以他们遍布各地的事业单位所拥有的人员、知识、产品或是外部关系，各方面的资源为傲。
不过要整合这些资源去服务企业客户，却需要更多可以跨越科层体制、更灵活的横向操作配合。
企业当然不愿意在规模经济与市场反应之间牺牲任何一方，因为他们知道这两者都能为公司带来利益。只是，要怎么做才能兼顾这两个看似背道而驰的经营方向？机会导向的组织设计就是答案。
运用机会导向的设计: 通常我们都只将企业视为是一些事业单位的组合，不过有许多公司已经开始在修正这个观念。他们的经理人认为现代企业是一个创造价值的资源与机会的结合。简单来说，所谓的「机会导向」就是先以企业获得的发展机会为根据，再适当的配合、运用旗下各个事业单位的资源。
这种机会导向的组织设计提供了一种弹性，让企业可以将最有价值的资源运用在最有希望的机会上。不过，组织也将因此变得更加复杂，面临更新的管理挑战。为了开发这样的机会，这些企业家，不论在公司里担任什么样的职位，都被授权机动调配他们需要的资源。这种机会导向的设计，让那些既有的公司可以在不牺牲规模经济利益的前提之下，取得新创企业能反应市场需求的优势。
例如ABB（Asea Brown Boveri AG），这个长久以来以其分权结构闻名的电机工程集团，就拥有许多连结在一个精简企业总部之下的准自治型事业单位。如今ABB遍布全球的事业计划中的资源与范畴，渐渐均是这些事业单位跨际合作的成果。
1994年，挪威政府突然通过执行一个规划已久的奥斯陆新机场计划。为此，ABB的国家区经理立刻指派一位项目领导人，负责指挥在挪威境内超过20个事业单位及其外部关系网络，提供这个机场企划案所有需要的资源。
因为这个项目领导人，也就是"机会拥有者"（opportunity owner），获得充分的授权去整合资源；而ABB各事业单位的主管，亦即「资源拥有者」（resource owner），也愿意尽全力去配合这些大家认同的好机会；结果ABB赢得了70项总额高达3亿美元的机场工程案合约。
然而，为了有效利用发展机会，一个机会拥有者不但要与资源拥有者磋商协调，还要和其它项目或事业单位竞争资源。
每面对一个新的企划案，这些事情就要再重复一次。所以许多习惯于旧秩序的人们经常对新秩序缺乏结构的特性感到不适应。
可是，太多结构和控制会妨碍组织发展，而太少又会产生过多冲突，消耗组织资源。所以机会导向组织的领导人必须维持一种微妙的平衡。
机会与资源的组织运筹: 在一个传统组织里，所有的事情不管是事业发展、责任分配或是决策过程，都和制式结构直接相关。然而在机会导向的组织设计中，因应机会和资源拥有者这两个不同的面向，企业组织必须分成两个层次来管理。
位于基层部位的是一些负责主导公司例行事务，例如开发、行销个别产品等，是稳固的事业单位；位于上层的则是那些机动性的"机会型单位"（opportunity unit）。他们负责整合底下各事业单位的专长，以因应各种特别企划案的需求。
在这样的情况下，员工必须分别完成各个独立指派的任务，向上、同时向外发展事业，以扩展人力互动的网络。并且改变对授权者一味的依赖，自己找出一套解决冲突的办法。
而公司则必须注意以下四个重点，以展现组织的最佳执行成效：
1. 瞄准正确的机会
传统事业单位通常都将焦点放在他们可以独力达成的机会上。相反的，机会导向的组织却鼓励他们的员工先去追求更丰富、多样性的机会，不管他们单位能否独力完成，然后再来考虑公司有哪些资源和优先策略可以和这些机会做最好的搭配。
特别是那些能够看到顾客第一手需求并且洞悉公司能力与资源的企业家团队，更能够观察到一些特别的机会。
例如，在Spaarbeleg（荷商全球(Aegon)保险公司的一家附属机构），每个有点子的员工都可以承担发展这些想法的责任。因为公司管理高层的四人团队拥有决定采行哪些构想的绝对权力，所以员工很快就能将之付诸实行。
另一个例子是IBM。所有IBM的员工都有权将他们认为的机会，登入公司的
