爱华网项目背景 业务快速发展，集团总裁对原来的“一管到底”的做法感到力不从心。
金吉公司地处江南小城，是一家以生产销售日用化工原料为主，并涉足工程塑料，房地产，金融和国际贸易等八大领域的多元化集团，目前销售额已达数十亿人民币。
上世纪80年代中期，创业者李先生以一口大锅起家，生产磷化工日用品原料，经过18年的艰苦奋斗，公司不断发展壮大，已经拥有自己的港口和万吨级泊位，在西南省份建立了公司的生产原料供应基地，其主要产品主导国内市场，为国际知名日化用品生产商供应原料，成为国际日化原料市场一支举足轻重的力量，与此同时，逐步向其他业务领域拓展和渗透。
随着业务的快速发展和扩张，集团总裁逐渐感到力不从心，领导和管理公司越来越吃力。一方面，公司的规模十分庞大，总裁疲于应付众多的人和事；另一方面，对于新进入的领域，总裁需要新的知识和技术。为此，金吉公司总裁决定寻求“外脑”提供咨询服务。
诊断结论 机构功能界线不清；管理模式没有定位；组织结构不健全；关键岗位缺乏。
为了对金吉公司现状有个轮廓性的了解并熟悉总裁的个性、管理风格和管理方式、经过与金吉公司总裁进行多次长谈，初步了解到，总裁要听取下属10多位副总裁和总裁助理的直接汇报，还会习惯性地越级插手第一线的生产管理，并经常干预职能部门的日常管理活动；还要频繁参与国内外的商务活动。总裁过宽的管理幅度和事无巨细的风格，严重挤占了他研究集团公司未来的发展方向和思考公司战略的时间和精力。究其原因，除了总裁的管理风格的惯性外，还因为金吉集团在人员配备，组织结构和管理流程上存在较大问题。
为此，咨询专家提出了下列咨询内容和工作计划，以此计划作为咨询项目工作的起点。(见图一)项目小组入驻金吉集团后，首先着手调查和研究集团公司现状，理清公司的发展思路和战略。
根据金吉公司战略，到2005年，经营目标为销售额60亿人民币，利税6亿人民币，是目前业绩的2倍～3倍。通过对金吉公司各业务所处行业的分析，顾问组认为，公司总体目标是可实现的，但主要增长潜力来源于工程塑料和高技术化工领域，这表明公司的资源和管理力量不能平均分配，而是要向新的业务领域倾斜。
与此同时，顾问组对集团总部管理人员及业务领导进行了全面深入的访谈，包括集团高层领导，集团各关键部门的管理人员，下属公司的高级管理者。经过对企业的深入了解和分析，我们得出以下诊断结论：
集团权利机构，决策机构和经营管理机构和功能界线不清，制衡与约束关系不明。公司形式上存在股东会，董事会和管理层的划分，但企业的“信任托管”和“委托代理”关系完全没有建立起来，股东权利，董事会决策和经营层管理的机制和功能划分没有设立和界定，所有以上层面的会议成了总裁的“一言堂”，其他股东，董事和高级管理人员都是他的“领班和管家”而已，仅仅是命令的执行者，没有各自的责权利范围。
1.管理模式没有定位。集团的业务相关多元化的格局已经形成，业务也是在全国范围内进行布局，已经具备战略型目标管理的条件，然而集团仍然通过总部职能部门对下属各业务单元的日常经营运作进行管理。
2.组织结构不健全，主线不清。集团下属一家上市公司，上市公司为了满足监管要求，建立了完备的组织体系。总裁为了减低管理成本，在集团层面没有设立管理机构，而是通过上市公司的职能部门去管理其他下属公司，造成对其他下属公司的管理和资源分配不能平衡兼顾。
总裁管理幅度过宽。总裁直接管理各业务的副总，同业务不同子公司的总经理以及职能部门的负责人，最多时近20人，导致注意力分散、控制不力。
集团化管理的重要部门缺失。为协调发展集团业务组合，优化集团投资业务，培育集团战略协同效应的财务管理，战略规划与投资管理和人力资源管理职能没有建立。
关键管理岗位缺失。集团化管理所需的行业分析，资产评估和管理，内部审计，财务分析，计划预算，营销和公关，危机管理等重要岗位缺失。
部分职能岗位错位。由于集团化管理的部门缺失，一些已先设立的集团化职能岗位只能勉强随意由现存部门代管，如应放在投资管理部的投资规划人员设在财务部，集团品牌管理设在上市公司的销售部。
职能部门的运行效果效率无法衡量。职能部门的部门和个人绩效标准，考核方法和激励方案是空白，造成职能部门员工工作主动性差，积极性不高，分配上的混乱和事实上的大锅饭。
市场信息在集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用。金吉集团的销售部门和采购部门都有各自的收集市场资料的功能，但因数据加工和分析能力欠缺，不能将提炼过的数据在有效传递，分享和利用，对经营决策不能提供有力的支持，并延迟了集团财务部门的汇总和预测。
解决方案 战略管理模式下的“强化”直线式架构
基于上述诊断，顾问组针对原组织架构(见图二)和管理模式对金吉集团提出了解决方案。在设计组织结构时曾考虑设立分权模式下的矩阵式(即总部的行政职能和业务单位的专业职能对项目实行交叉管理)或事业部制结构(即各业务单位各自设立对立和健全的行政和专业职能部门)。由于金吉集团规模较大，而且新的业务群增长潜力和增长势头很好，按传统管理学理论，矩阵结构和事业部结构应是不错的选择。
最后，顾问组认真研究和分析了金吉公司的内部资源和外部环境，认为，矩阵结构过于复杂，容易引起指令的线索的交叉混杂；事业部制需要过多的人力去充实各业务群，金吉集团的地理位置不能保证足够的人才供给，同时设立事业制的管理部门人力成本过高。
因此，在综合考虑集团的规模、增长速度、资金周转、人才储备、劳动力市场等各项因素后，顾问组为金吉公司设立了战略管理模式下的“强化”直线式架构，(见图三)，即集团总部设立功能强大的职能部门，各业务群在业务副总之下设立行政助理。业务群的职能由总部代行，行政助理承担业务群必不可少的日常事务职责。管理顾问新的管理模式和组织结构能解决当前金吉集团存在的问题，实现以下目的。
将同业务子公司合并由业务副总集中管理。子公司总经理向业务副总裁汇报，增加一个层级，减少集团总裁的管理幅度，集团总裁直接管理的人数为7人。
完善集团权力，决策和经营管理机制。
建立决策委员会，委员会成员由高级管理层和战略规划部及投资管理部总监组成。
明确各业务副总裁和职能总裁助理的权责范围，各副总和总助在其权责范围内“井水不犯河水”。
增设或完善战略规划部，投资管理部，人力资源管理部和财务管理部。战略部和投资部设立在集团层面，财务，人力资源和行政管理由上市公司的代管，但直接对集团总裁负责，不对上市公司负责。
管理模式由操作管理向战略管理过渡。没有定位。集团逐步强化对子公司的指导，减少对下属各业务单元的日常经营运作进行管理。
强化集团预算功能，通过预算兼顾和平衡各业务子公司的内部资源需求和共享。
建立管理部门和员工的绩效管理体系。并逐步建立职能部门员工职业发展规划，有效对员工进行短期和长期激励。
在未来3年内实施市场信息资源共享IT系统。
该设计得到客户公司管理层的高度评价和认可。为使金吉公司从原来的体制向新的体制平稳转换，顾问组设计了一套分阶段过渡方案，目前，金吉公司已经在按新的组织管理模式运行，在新的体系下，管理流程顺畅，业务部门之间，业务部门与职能部门之间摩擦减少，运行效率提高，在总部职能部门可以看见的新气象是，人人有事干，事事有人干。
附图部分：
