爱华网如今的企业所面临的市场环境显得比从前更加动荡不定，如今的竞争对手显得比从前更为强大，如今企业内部的员工显得比从前更加不安分守已，如今的管理模式显得比从前更加让人眼花缭乱。 一方面，在中国加入WTO之后，市场竞争的空间比以前更加广泛了，原先依赖行政性手段造就的国内封闭市场正在走向开放，国内的企业经营者，无论你的企业产品是覆盖全球还是局限于国内的某个角落，你都已经充分地感受到来自国内竞争国际化和世界经济一体化的双重压力。另一方面，计算机技术突飞猛进式的发展,以及Internet、Intranet技术在政治、经济、文化、社会、军事等领域的广泛应用，既不断地改变着现有产业结构，又不断地要求企业改变传统的经营管理职能、重新设计企业的业务流程、转换企业内部的经营管理机制、反思企业使命和已有的市场定位、再造企业的组织结构模式、打破企业与企业之间的边界。正是在这种背景下，企业管理者正经历着一场前所未有的思想斗争，这种思想斗争起源于这样一种“成长困境”：不进行企业变革，企业肯定将自取灭亡，企业经营管理者想通过变革来摆脱经营上的不利局面，但又苦于找不到可以坚定不移的变革方向和始终不渝的变革方式。 尤其是在20世纪的最后四年，国内许多企业在感受到前所未有的压力后相继采取了不少变革的措施，但是我们发现，部分企业不是通过企业变革成活了，或者活得更健康了，而是在企业变革中彻底走向了衰亡，或者正在加速衰亡的进程。在给企业搞管理咨询过程中，在给企业家作学术报告过程中，在与企业家深度会谈过程中，他们总是会极不情愿地谈论不少地方企业的处境：前进，没了方向；后退，断了退路；原地不动，只有等死。同时，他们又不希望企业在他们的手里走向衰亡，迫切希望我能够传授给他们推动企业健康成长的秘诀。 作为从事企业管理理论研究的学者，从企业经营者殷切的目光中，我真的强烈地感受到自己肩上担负的责任。本书就是在这样的一种背景下，通过理论思考、实践调研、集体研讨的基础上写成的一部专著。 实证分析表明，通过改制过程而极不情愿地走向衰亡的企业普遍存在着改制指导思想上的偏差。我认为，这些企业没有理由去怨恨公司化为基本价值取向的改革模式，甚至企业改制文件中像法人治理结构、独立董事这些设想至少在理论上也是完全成立的。问题的关键在于：以产权制度变革为核心内容的“制度变革”和与之相配套的企业“管理创新”没有取得和谐。 本书试图把“制度变革”和“管理创新”分别比作人的两条腿，进而阐述“制度变革与管理创新互动论” 观点，分析促进企业健康成长的途径。正常的人行走必须发挥两条腿的作用，虽然两条腿走路，每人总是先迈一条腿，然后迈第二条腿，但并不是都走（或跑）得一样地快，这样看来，这两条腿的迈动着实得讲究艺术性。任何不和谐的两腿动作方向性的假设，比如，一快一慢、一左一右、一前一后，都没有办法保证人的正常行走，更别提跑步前进了。联想到企业的成长历程，如果把企业“制度变革”变量比作人的左腿， 把“管理创新”变量比作人的右腿，有且只有保持两个变量的和谐有序，才能推动企业健康成长。 总体上说，任何一个企业的健康成长都离不开制度变革和管理创新两类活动，制度变革与管理创新是相互促进，相辅相成，相互保证的，两者之间不断地动态循环，螺旋式地推动着企业向更高层次发展。这种互动关系体现在四个方面：（1）企业制度变革的成果需要管理创新加以巩固。管理创新对企业的制度变革起着指导、协调、促进、保障的作用。（2）管理创新能够增强制度变革的灵活性和提高制度变革的适应性；（3）制度变革是企业管理创新的前提和基础；（4）管理创新的空间以制度变革的深度为界限。 企业坚持制度变革与管理创新互动论，需要遵循四个原则：（1）以人为中心。管理的核心是人，管理创新的过程要*人去完成。与此同时，制度也是由人制定的，制度的执行也需要人去完成。因此，人也就自然地成为了管理创新与制度变革的联接点与中介。（2）变革的开放性。在一个开放的环境下，要求我们以一种权变的思维方式来分析制度变革与管理创新的互动发展关系。通过环境自变量引起管理因变量在量上的增长，以此来检验制度的优劣，并推动制度不断走向完善。（3）坚持以“再造”为手段。相对于过去的企业制度而言，建立现代企业制度本身就是一项“再造”性工程，它不是在原有制度基础上的增增减减，而是要求把企业制度重新分解开来，按照现代企业的标准，根据现在甚至未来的经济政治环境并结合企业自身情况再打造出一个新的企业制度的过程。（4）变革的系统性。实现制度变革与管理创新不能只局限于企业内部，而需要营造其良性成长的大环境，特别是要注意企业、市场、政府三者的统一，注意企业管理者、企业员工和外部利益相关者的统一，注意规则、法律、道德三者的统一，只有这样企业制度变革和管理创新才能顺利地开展。
除引论外，本书共设三篇，11章。其基本观点包括： 第一，制度变革的动因在于制度效率，管理创新的动因在于企业经营业绩和外部给企业造成的压力。 第二，解剖中国国有企业改革和发展的历程后，我们可以发现贯穿其中的两条主线，一条是以产权制度为核心内容的制度变革，另一条是受制度约束的管理创新。而且，改革开放24年以来，总体上呈现出制度变革是个快变量，管理创新是个慢变量，两者显得极不和谐。虽然非国有企业中两者之间的不和谐性没有如此严重，但制度变革与管理创新关系的处理同样是制约非国有企业成长的重要因素。 第三，制度变革与管理创新受到环境变量的制约。环境是自变量，制度变革与管理创新是因变量，环境变量规定着创新的范围，但是，在新的历史条件下，企业管理者在环境面前不应是选择被动适应，完全可以是选择主动进攻的策略。 第四，制度变革与管理创新需要注意市场、政府、企业三者角色的衔接。市场不是万能的，政府也不是万能，但企业制度变革和管理创新始终都离不开市场，离不开政府，即使在经济高度发达的美国企业中也不例外。 第五，制度变革与管理创新的策划者、设计者都是企业高层经营管理者，但制度变革和管理创新任务的完成又不得不借助全体员工的共同努力才能实现。增加企业经济效益不能简单地“减员”就能获得，而必须重视对企业员工的人力资源开发与管理。 第六，从企业经营的角度分析，我国企业界尚严重缺乏一支职业化的经理人队伍，实现从经营者向企业家角色转变还任重而道远。这在很大程度上导致我国企业缺乏具备企业家精神的主体来开展制度变革和管理创新活动。在中国，甚至谁是真正意义上的企业家，有没有真正意义上的企业家至今仍然十分模糊。有一种错误的逻辑倾向是：成功企业的管理者就是企业家，大企业的管理者就是企业家。 第 七，人力资本价值化是确立企业家地位的前提，知识力价值是形成企业家价格的主要基础。年薪制等激励模式是实现企业家人力资本价值最大化的有效实现方式。 第八，团队的形成和功能发挥将有助于企业进行制度变革和管理创新。一个充满凝聚力的团队，内部成员往往会因为自己从属于“我们”这一群体而倍感自豪，从而可以达到增强制度变革和管理创新的效果。 第九，企业文化渗透到企业制度变革与管理创新的每一环节，企业成长的跨文化背景无疑增大了企业制度变革与管理创新的难度。 第十，企业兼并是实现企业制度变革的流行方式，企业兼并的效果并不是取决于企业间资产整合，而是取决于不同质的企业文化整合。 第 十一，企业战略的设计不应是针对竞争对手的，而应是针对消费者的。这恐怕是军事意义上的“战略”和商业意义上的“战略”的一大主要区别。企业制度变革和管理创新要重视经营理念的甄别和选择。面向未来的商业环境，树立以消费者为中心的思想必须以价值创造为前提。 第十二，企业应当自觉地视其为一个生命有机体，注重培养企业内部的危机意识，加强危机管理，从制度变革与管理创新入手，时刻关注企业健康成长的道路。 本书试图从制度变革与管理创新的关系角度，阐述企业成长的基本规律。“制度变革与管理创新的互动论”源于国内企业改制实践，又能指导国内企业改制的实践。我希望国内企业在未来的改革和发展过程中，能够坚持制度变革与管理创新互动论的思想，期待着企业能够健康成长。
