爱华网当大量的企业在细分顾客群体、完善产品质量和提高服务能力后，顾客却并不买账，甚至是毫不留情地抛弃了企业的所谓"好产品"。
迄今为止，我们一直都在享受着管理大师德鲁克的伟大成果--"企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客"。
随着顾客时代的来临，细分顾客成为了顾客时代最重要的管理理念。围绕着这一管理理念，诞生了大量的界定和挖掘顾客的方法和工具，包括我们熟知的产业战略分析模型、SWOT分析法、价值链模型等。
但是，各种细分顾客的方法或工具，并未带来期待中的完美结果。事实上，当大量的企业在细分顾客群体、完善产品质量和提高服务能力后，顾客却并不买账，甚至是毫不留情地抛弃了企业的所谓"好产品"。隐藏在这种商业现象背后的幽灵，是变幻莫测、不可预知的未来，它无形中决定着企业的命运。
充满不确定性的未来
长期以来，企业管理者认为，未来是不确定而危险的，所以需要尽可能地消灭它。传统的企业管理理论，总是从自身优势与劣势、外部机会与威胁的分析入手，通过目标、项目和预算等一系列的程式化与数字化分解，企图让企业组织的"未来"变得清晰而确定。
企图消灭未来不确定性的做法，似乎是一种无可挑剔的管理逻辑：未来的不确定性是有害而危险的，所以需要尽可能地消灭这种不确定性。但是，事实却证明了这种行为的错误。
1998年前后，通信寻呼业的竞争已经到了白热化的程度，为确保自己未来的竞争地位，南方某寻呼通信企业，制订了一份详细的企业未来五年的远景发展战略计划书，那时正是波特的产业竞争战略和SWOT经典分析范式在中国最流行的时代。然而，就在这家企业的战略计划书完成后不到两年，这家曾雄霸一方的企业就迅速消失了----消失的原因，既不是因为在与对手竞争中败北、也不是战略计划本身的缺陷。事实上，那份战略计划即使在今天看来，依旧是那么"完美"----消失的原因只有一个：整个寻呼行业作为一个产业，在中国整体性的消亡了。这像是一场"螳螂捕蝉、黄雀在后"的残酷游戏：当一方准备消灭另一方时，它们却同时被消灭了----消灭它们的那只"黄雀"，就是不确定的未来。
事实上，很少有企业能清醒地认识到，它们的危机或失败其实是来自于"不确定的未来"。企业会习惯性地将原因归咎于内部资金不足、市场渠道建设不足、产业或产品结构调整不够及时等，但这并不是全部事实真相--事实上，未来的不确定性所引发的顾客观念和生活方式的变化或变革，才是企业遭遇危机或失败的真正原因。
虽然管理大师德鲁克"满足顾客"的结论洞察了企业管理的真相，但它却并没有意识到：比顾客需求更重要的是"顾客需求的变化"。迄今为止，过去几乎所有的企业管理理论的一个共同而显著特征是：一直在"假设"未来、而不是"适应"未来。
战略是对企业未来发展方向的假设，计划是对企业未来工作进程的假设，至于财务预算更是彻头彻尾的假设：假设未来企业花这么多钱就能赚到多少钱……事实上，试图以事先假定未来结果的僵硬计划，来对抗瞬息万变的信息社会环境，就是以静态和过去的基点预测动态和不确定的未来。至少有一点可以肯定，无论是企业的战略计划制订，还是企业核心能力的塑造，都无法承担起"企业与未来"之间交流和处理的重任！它们在不可预知的未来面前，采取了一种"以不变应为变"的愚蠢行为。
"企业与未来"之间的关系，就如同航行中的船与河流的关系：每一艘企业之船，都是航行在动态的、不确定的、连续不断的未来河流中，未来的河流在不停地向前流淌，企业这条船也在不停地随波流动，这意味着企业与未来之间的流动曲线，需要保持一致。
在未来的不确定性面前，所有企业变得平起平坐，谁不能够适应未来，谁就会被掀翻在地--假如整个行业或产业都不能够适应未来，那么，整个行业或产业就会被整体淘汰。
这意味着企业对待未来的态度，既不能是假想未来的模样，也不能是试图预测未来，而只能是"适应"未来。企业管理工作的真相，应该随着流淌的时间河流，不断感受与调整与未来同步的连续过程。这就要求企业必须随着未来变化的脉搏，建立与未来的"共振曲线"。
生活方式决定企业未来命运
有一点可以肯定，在过去，由于我们过于强调细分顾客和差异化服务，导致了我们特别关注横向的、顾客与顾客之间的不同需求，却在无形中忽视了纵向的、顾客自身的需求改变。
顾客自身的需求变化，深刻地影响着企业对于市场前景和顾客价值的判断。在过去，顾客的消费需求相对稳定和简单，因此，细分顾客和满足顾客都很容易。但在经济成就和个人财富以倍数增长的今天，顾客的消费需求变得挑剔而复杂，"细分顾客"的管理理念，不但无法承担起应对顾客需求变化的重任，相反，顾客群体划分得越细、越明确，就越是容易忽视顾客自身生活方式的改变。
顾客生活方式的改变，决定了顾客消费需求的改变。这意味着，我们不应该再细分顾客，而应该细分生活方式。或者说，企业将不再是通过细分顾客发现商机，而是通过发现生活方式的改变来获取商机。
当一个企业老板在候机大厅等待登机时，他就产生出了特定的"等待时刻"的消费需求。也许，这位古板的老板从不喜欢阅读生活时尚类的杂志，但是，在等待的过程中，他却可能购买并阅读这本杂志，甚至可能成为这家杂志的忠实读者。事实上，正是"等待登机"的生活方式，创造出了新的顾客。
类似于"等待"产生新商机的现象还有很多，譬如个性、休闲、居家、快乐、体验、时尚等，每一个描述生活方式的词语背后，都隐藏着一个潜在的消费群体以及由此可能带来的巨大商机。
这意味着过去细分顾客和满足顾客的狭隘和局限，我们只有摆脱了传统的细分与满足顾客需求的羁绊，转而从细分生活方式的角度来看待企业产品，才有可能使得所有类型的顾客，都成为自己企业的顾客--假如一个顾客拥有20种生活方式的不同需求，那么，企业所要做的主要工作，就是通过细分顾客的"生活方式"，设法满足其中一种生活方式的需求。
在过去，美国迪斯尼公司被认为是提供卡通动画产品，并且被误解为顾客是以儿童群体为主，但是，现在的迪斯尼公司提出了一个新主张：迪斯尼所提供的产品是"快乐"--这是深刻洞察未来顾客的主张。"快乐"是一种生活方式，它所对应的将不再是细分顾客后的某个消费群体，而是面向所有渴望快乐生活方式的人，这意味着迪斯尼公司的顾客将不再是传统的儿童群体，而是所有喜欢并渴望拥有快乐的人。由此，迪斯尼公司不但突破了细分顾客的局限，而且极大地扩展了自己新的商业利润空间。
过去企业拥有的固定顾客之所以消失，其本质原因就是忽视了他们生活观念和生活方式的改变，这就导致了这样一种情况：同样的一群顾客，当他们的需求变化后，他们就会毫不留情地抛弃这家企业。不要误以为顾客是从同行业这家企业跑到了另一家企业。事实上，当一类产品被顾客抛弃时，完全可能是整个产业被抛弃的开始。因此，企业之间价格战一类的竞争，最高的价值也仅仅算得上是特定时期的权宜之计，假如企业不能深刻洞察生活方式的变化，就不会成为未来市场上的幸运者。
"不谋而合"创造未来商业空间
传统企业管理者的潜意识里一直习惯性地认为，利润商机来自于理性分析的确定性中，他们的首要任务，就是围坐在办公桌前制订各种计划，并使计划不折不扣地执行下去。于是，"规范管理"和"执行力"成了他们最得意的口头禅。
然而，当经理人在精心制订了一个周密的计划后，各种无法预料的意外事件会接二连三地发生。经理们很快就会发现，企业管理工作离想像中按部就班的工作状态相去甚远。但是，他们却不会去反思这些意外为何会发生，这些意外事件是否存在价值和意义？
事实是，越来越多的利润商机，却是出现在企业事先的预测和计划之外，各种突如其来的意外事件，恰恰是未来向企业发出的利润商机信号。
2002年前后，处于寒冬中的互联网公司苦苦寻觅赢利点时，几乎所有的相关企业都没有预计到巨大的利润商机竟然是来自不起眼的手机短信业务！事实上，早在1994年中国的移动通信运营商就具备了短信服务功能，但直到手机用户以一种好玩、便捷、廉价的心态，在节假日互致问候短信，市场才被迅速点燃。移动运营商和互联网企业，猛然觉醒，搜狐、新浪的短信业务收入，占到了其当年总收入的40％以上，这成为了互联网公司名副其实的救命稻草。但是，这样一场如此巨大商业利润风暴的启动者，并非如过去传统的由企业内部战略设计或市场策划所发动，而是一次彻底的来自企业组织之外的顾客的自觉行动，企业只是敏锐而快速地顺应了顾客的消费要求而已。
这一看似无心插柳柳成荫的商业事件，却揭示了这样一个事实：在越来越复杂的社会和商业世界里，决定企业商业命脉的因素，已经从企业内部转到了企业外部的环境中--任何社会环境的变化、生活观念的转变以及新生活方式的出现，都会给企业带来意想不到的巨大商机。同时，对于那些恪守计划和主观臆想的古板公司来说，则意味着毁灭性的打击。
当毫不相干的企业、产业或产品之间发生无意识的摩擦、碰撞甚至是冲突后，往往会神奇般地创造出新的商业空间。
假如没有移动商运行能力的提高、短信商内容服务的丰富多彩、数码影像业务的迅速介入……仅仅凭借手机制造商自身的力量与努力，无论如何都不可能推动手机产业如此迅猛地增长。手机产业巨大商机的出现，并不是依赖于手机企业核心竞争力而出现，而是出现在了手机企业外部相关联的企业行动中。手机已经不再是通信产品的概念，它代表的是一种新的生活方式，它需要不同行业、不同产品之间的共同合作，打造出完美的服务能力。
需要给予特别关注的是，不要将这种现象等同于战略协同之类的做法。事实上，在手机的商业空间出现令人瞠目结舌的增长中，各关联企业之间，并没有出现主动性的战略联盟或协同，也没有法律意义上的协作契约，甚至没有任何事先的商量和预谋……所有的一切，都发生在"不谋而合"中。
显然，这种力量要比"有预谋"协同或合作的力量更强大。它造就了一个更开放、更平等的商业平台和空间，任何行业、任何企业甚至是任何个人，都可以在没有限制性因素或条件下，自由地进入与退出。
在"不谋而合"创造出的自由商业空间里，最重要的是企业自身的敏感、应变和适应，这意味着传统企业封闭性、命令控制式的管理必将被终结。一个企业自身的开放性、包容性与合作性越好，企业就越能主动地创造出碰撞的机会，而这种碰撞会催生出新的商业空间。
在这种情况下，企业规模论以及由此衍生的大规模兼并行动等因素，对于企业商业空间的维护和增长的影响，将越来越小。
当一个企业试图为别人创造价值时，它就必须学会将企业"变小"，因为只有当企业自身"变小"后，才能为别人腾出更多的商业空间，使得不谋而合成为可能。反过来说，当一个企业越变越大，甚至占据了整个产品或产业链的全部商业空间时，就意味着它在主动的拒绝别人的合作，它与外部的各种交流就会随之减弱。
总体而言，企业新的商业空间的创造，是依据这样一连串的因果逻辑构成的：是生活方式本身，而不是企业自己创造了商业空间；生活方式创造出的商业空间不停地吸引着企业个体。每一个企业个体为了获得更多不谋而合的商业机会，就需要将自己"变小"并由此腾出商业空间，从而使得加入"不谋而合"的企业越来越多，企业个体也由此获得了更多新的商业空间。
重新界定企业产品或服务
当"生活方式决定企业命运"的管理新主张，被企业接受后，就意味着企业的产品或服务必须被重新定义：企业所提供的产品或服务，将不再是针对顾客的有形产品或服务，而将是针对某种生活方式的"解决方案"。
对于企业产品或服务的定义，经历了一个产品时代、顾客时代到个性消费时代的演绎过程。企业在"满足顾客"的口号下，常常认为自己产品或服务的质量越好、功能越全、服务越周到，就越会赢得顾客的忠诚和拥戴。后来，在企业产品的技术、功能和质量越来越相似的情况下，企业之间的竞争进入到了"产品+服务"阶段，企业服务顾客的能力成为了企业在竞争中成败的关键性因素。由此，很多人甚至预言"未来是服务竞争的时代"。
但是，这种预言却没能变成现实。事实上，当一些企业将产品附加值定位于服务能力时，随着企业服务能力的不断加大，顾客反而以越来越快的速度远离它们。同时，由于企业过度的服务承诺，也使得企业陷入了自己挖掘的成本控制的陷阱中。
在过去，企业一直忽视了一个重要问题：企业太喜欢为顾客做主了，几乎包办了顾客的一切消费诉求，包括了顾客情感的、个性的、体验的诸多消费请求--这些基于个性的消费需求，正是信息与知识时代典型的顾客消费特征。
现在，顾客的个性化消费开始觉醒，群体性的统一需求开始下降--他们开始反感和厌恶企业无所不能的包办代替，他们强烈地要求自己为自己做主。但是，企业显然对此估计和反应不足，或者说，企业如果继续坚持笼统而含糊的"满足顾客"，企业将无法走出"企业越是试图满足顾客，结果却越是无法满足顾客"的管理怪圈。
事实上，企业没有能力去洞察每一个顾客的消费心理，也无法满足每一个顾客的个性消费需求，那么，企业不如不再去思考如何满足顾客，干脆由顾客自己去满足自己。如何才能让顾客自己满足自己？对于企业来说，这并不是一件难事，退一步海阔天空：企业不要针对顾客提供所谓完整无瑕的产品或服务，而是需要针对顾客的某种生活方式提供一种"半成品"--或者说，传统企业意义的一个完整的产品或服务，将不再是由企业独立完成，而成了企业与顾客共同完成创造。
我们必须深刻认识到，信息与知识时代已经悄悄来临，所有的传统工业制造业，都面临着从满足顾客的"产品生产时代"，转向未来设计针对个性消费的"解决方案时代"。企业只有两条路可供选择：要么转型，要么死去。
即使是IBM这样处在工业与信息时代交界处的庞然大物，都已经意识到了这个问题的严重。IBM之所以放弃PC业务，是因为它发现了另一个庞大的市场--为信息时代企业的商业活动制订个性化的解决方案。IBM预测这个市场的潜在价值是5000亿美元。从这个意义来说，联想收购IBM的PC业务，并不是一个明智的决策，联想并没有意识到未来的利润区域和价值所在。
我们知道，工业时代企业生产的基本特征，就是产品的标准化和规模化，但它的致命伤就是无法个性化或个性化的成本极高。现在，由于互联网及其相关技术的出现，使得企业建设一个基于个性化生活方式的"解决方案"成为了可能。
制鞋业是传统工业制造业的典型，那么，顾客是否能够自己设计一双喜欢的运动鞋呢？一位顾客登陆到了耐克公司业务网站上，他轻点鼠标挑选了一系列的"制鞋零件"----包括鞋底、减震装置、鞋帮、勾形标志等。在几个星期后，这位顾客收到了耐克公司寄来的一双自己设计的"完美"的运动鞋。事实上，耐克公司原来并没有指望这个项目能够挣钱，目的仅在于保持与消费者的联系。但是，在过去的两年间，它却出乎意料地以倍数不断增长。虽然耐克公司对每双定制鞋都加收 10～20 美元，但是，顾客却愿意为自己能够控制鞋子的设计而支付这笔费用。
此时的耐克公司，已不再是传统意义上的制鞋企业，它的产品也不再是运动鞋，它成为了提供享受快乐运动方式的企业。显然，这是一个企业和顾客皆大欢喜的结局，企业减少了其中的设计环节，反而却获得了顾客的持续增长。
事实上，新技术的出现所引发的一系列企业管理变革，还颠覆了传统意义上的企业生产成本概念，在过去，企业通常会基于产品的成本和价格竞争，原因是产品的相似和同质状况越来越严重。但是，企业基于个性化生活方式的解决方案，不但避免了产品相似或同质，而且使得低成本的解决方案成为了现实，同时，顾客也不再为成本价格所计较--此时的顾客消费心理是：只要你能满足我的个性消费、能让我快乐，我并不十分在意产品的价格。
总体来说，基于信息知识时代的企业管理，是这样一种状态：企业与未来之间的关系，是适应未来而不是预测未来；企业适应未来的真相，并不是企业主宰顾客消费需求，而是顾客的生活方式决定企业命运。因此，企业满足顾客个性消费的能力，并不是试图主宰顾客需求的面面俱到，而是必须企业留给顾客足够的个性创造空间；这意味着传统意义上的企业产品，只能基于个性化生活方式的解决方案，而新技术的出现为此提供了可能。
