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对于集团企业，设计与企业文化、业务模式相匹配的管控模式至关重要。管控模式需要与企业的不同发展阶段相适应，是动态的。无论是被动的，还是主动的，管控模式的变革都存在巨大的风险。如何顺利的完成管控模式的变革，是企业决策者必须面对的问题。
管控模式变革集中体现在总部与业务单元之间权利与责任的重新分配，并就分权与集权关系达成新的平衡，进而建立新的资源分配与管理体系和操作流程，这是一项系统工程。企业变革并非设计顺畅的软件程序，准备工作就绪之后，按一下回车键就可以自动运转。
发达的传媒使中国企业听到了许多位于全球500强的企业如何推动管控模式变革的生动故事。其中，成功的故事多，失败的故事少。豪言壮语多，操作细节少。读的时候津津有味，联系实际又觉相去甚远。所以，企业在真正推动组织变革时，仍然缺乏有效的理论指导和鲜活的实操案例。
本文从管控方案设计和管控变革实施两个方面来探讨如何成功推动企业管控模式变革。
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变革取得成功的关键是方案可操作并能够有效实施
管控方案设计
n支撑战略目标
管控模式调整对企业的经营将产生深远的影响，包括企业文化、员工素质等方面，具有战略意义。所以成功的变革，首先要具有明晰的战略目标，为变革提供目标指引，确保不偏离企业的整体发展方向，使变革切实推动企业战略目标的实现。以下，我们以为一家以金属压延及深加工为主业务的大型企业提供管控模式变革的实例进行详细阐述。
在为客户提供变革咨询服务的过程中，我们发现，如果客户不能够为企业未来的业务进行清晰的定位并制定明确的发展目标和组织规划，则变革必然成为无本之末。所以变革方案设计的前提是战略目标的明晰。
方案主要围绕企业的中期目标来进行设计
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n体现市场导向
企业通过参与市场竞争获取价值，内部管理上的所有创新皆服务于市场的动态需求，所以管控变革方案的设计必须体现企业经营业务的特殊性，能够对市场的变化保持敏感性和灵活性。管控模式必须为公司与客户之间的业务关系提供良好的支持，合理的设计总部与业务单元的集分权关系，使公司既能够对客户的需求做出准确及时地反应，又能够有效地控制业务风险。
针对公司业务体系所具有的紧密的产业链关系的特点，及公司所面对的市场中存在客户与竞争对手“二位一体”的特点，我们提出在公司总部层面建立客户资源管理平台，统一管理客户资源，协调公司不同产品的销售政策，实施产销分离，追求公司总体利益的最大化。
强调以市场为导向的运营管理
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n促进核心业务
设计管控模式，首先要对公司的业务进行分类，明确核心业务与支持业务，界定现有重点业务与未来的重点业务。在这方面可使用诸如波士顿矩阵等工具。公司针对不同的业务，应体现差异化管控，追求管理资源的有效配置，提高总体运营效率，推动核心业务的发展。同时，合理规划公司现有业务重点与未来业务重点，设计与其相匹配的管控模式。
加强对核心业务的管控
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n符合人员现状
管控模式变革成功与否的关键环节就是管控方案与企业人力资源现状之间的匹配性，员工在能力、意识、价值观念等方面应与管控变革相适应。传统国有企业多采取以集权为主的管控模式，并形成相应的企业文化，面对激烈的市场竞争和西方管理思想的涌入，进行了以从集权到分权为主导思想的管控模式调整。
我们在为国有企业类客户提供咨询服务的过程中，部分客户倾向于采取激进的充分授权管控方式，为有效控制变革风险，我们为客户设计了过渡方案，分步推进、稳妥实施。
管控方案设计要符合人员现状
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n细化管理流程
管控模式调整是一个复杂的过程，涉及大量操作细节的调整、优化，包括部门的重新定位、职责调整、权限重新划分、流程再造等内容。为保证方案的可操作性，使变革方案得到有效执行，我们与所有关键岗位人员进行了深入访谈，征求了方案的建议，使方案的科学性与适用性能够充分结合。同时，就具体细节问题与相关岗位人员沟通，使管控方案落地。
方案将理顺职能、明确职责、优化流程
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管控方案实施
管控方案具体实施将以客户为主，我们将结合以往的经验协助处理其中的技术问题，现仅为方案实施提供建议。
n领导者全力推动
企业管控模式的调整涉及企业的各个方面，在适应市场变化、构建企业竞争力的同时，也是对利益的重新分配，实施过程较为复杂。科学、可操作的方案仅是一个开始，主要的风险存在于实施过程中。所以，企业领导者应该全力推动，协调利益相关者，清晰阐述变革的思路并组织实施，有效处理变革过程中出现的问题。
n管理层积极贯彻
方案的成功实施依赖于管理层的积极贯彻。首先，必须就公司对目前经营环境的判断、变革的目的、方案的关键环节等问题与管理层深入交流，听取他们的观点，赢得认同，否则，实施方案最终将变成一纸空文而无法落地生根。而且，管理层对于方案如何稳妥实施，常常能够提出具有创造性的建议，这对于完善方案具有重要作用。
n子方案充分对接
管控模式变革涉及组织结构、绩效考核、薪酬、运营流程等多个子方案，各子方案之间的充分对接至关重要。对于具体的实施方案，则更要考虑不同子方案的实施时间和节奏，避免操之过急而对企业正常运营产生过多干扰。我们会建议客户将变革的时间选在经营的淡季，在原有绩效考核周期结束后推进，保证考核的相对完整性，选择距离一线经营较远的职能部门实施变革。
n关键岗位人员胜任
变革推行成功最终取决于人员是否胜任。胜任的人员能够创造性地实施变革方案，灵活处理变革实施过程中的具体问题而不拘泥于方案本身，而这恰恰是所有方案实施过程中最具价值的、最能够体现人员能力的部分。在客户制定关键岗位人事决策过程中，我们为客户提供人才测评服务，保证决策的科学性，使方案能够成功推行。
