爱华网我曾反复强调，企业不是机器，而是一个生命有机体。这不仅仅是一个比喻。
但是，企业这个生命有机体又不同于自然界的生命有机体，它是由一个一个作为个体的人聚集而来的，用科学的术语来描述，企业就是一个由个体的人聚集而成的复杂适应系统。这样一个系统所以有存在的必要，是因为个体聚集成一个系统之后，能够“涌现”出其中每一个个体都不具备的“特质”。譬如一片森林，绝不是一棵棵树的简单相加，这个由树聚集而成的系统能够孕育出无限的生机，这是无论其中那一棵树都做不到的。譬如一个蚁群，虽然其中单个蚂蚁的适应性很差，而由单个蚂蚁的聚集而成的蚁群就表现出极强的适应性，能够在各种恶劣的环境下生存。我们的大脑也是由简单的神经元聚集而成的，但它的奇妙特征至今还没有人能够完全弄清楚。“整体大于部分之和”，这就是我们这些个体的人为什么要聚集在一起，组成一个企业组织的根本原因。
引起聚集的一个重要机制就是“标识”，或者说聚集需要一种“因缘”。战场上召集己方的战士以旗帜作标识，相同政治主张的人聚集以主义作标识，相同信仰的人聚集以宗教作标识。企业组织的聚集也需要自己的标识，这就是我们为什么如此强调企业哲学、理念、使命、原则的原因。在东经的使命召唤下聚集起来的每一个人，不再是原来意义上的个体人、自然人，而是带着东经特有“标识”的东经人——理解共同的企业哲学，信奉共同的事业理念，有着共同的使命感，遵循共同的原则的一个集体的一份子。如果我们将东经比喻为一个人（尽管这种比喻并不恰当），每一个部门就是他的器官，每一东经人就是他的一个细胞。但是，生命有机体的每一细胞都须特化为特定的组织角色而发挥作用的，只有承担着特定角色的细胞才是生命有机体的良性细胞，而没有组织观念，没有整体意识，只顾个人发展而把组织视同营养基的细胞就是癌细胞了。每一个东经人都要牢固树立组织观念，自觉自愿的将自己认同为东经这个有机整体中的一个特定角色，这是角色定位原则的最基本的含义。
东经人是东经这个生命有机体的细胞，这是东经人的基本角色。但并不否认每一个东经人同时也能够而且必须承担其他角色——在家庭中，你可能是一个父母或儿女的角色，在朋友圈子里，你可以是许多人热心而忠实的朋友，在社团中你可以是一位活跃分子……每一个角色都需要你承担相应的责任和义务，也享有相应的角色权利。但是，你一旦进入工作环境中，就要承担好组织一员的角色，按照组织原则来完成组织的工作任务。作为组织的一员，协调好私人角色与组织角色之间的关系是一项重要任务，而组织也要把成员的各种私人角色视为组织的“内环境”加以协调，但是，任何成员都不能将私人角色与组织角色混同，甚至以私人角色去影响组织角色的定位。在组织之中，不允许出现任何权力派系和裙带党朋，任何角色仅仅受制于某一规则，而不是受制于特定的个人；任何角色都行使角色赋予他的权力，履行角色赋予他的义务，接受相应角色的指挥。角色定位是一种组织原则和机制，根据这种原则和机制，企业的运转可以分解为各种角色及其责任，比如董事长、总裁、CEO等高层，人力资源经理、财务经理等职能管理者，项目经理与项目小组成员等团队角色……所有这些角色都有其应该承担的责任，对其责任负责，评价一个人是否称职，也就是看其是否做到了其职责要求他做的。人与人之间、人与企业之间的关系是建立在“对事不对人”基础上的。
角色定位，是一个组织得以基业常青的基础。如果说企业哲学、理念、使命是组织的灵魂，那么角色定位就是建立组织的身体。铸造一个有绵延之“魂”并有系统的“体魄”的企业组织，是我们全体东经人努力的目标之一。
角色定位，组织化是基础
在创业初期，因为企业资源的限制与经营决策的压力，我们采取的是一种个人权力定位，任何决策都由老板拍板，由于商业运作的较少失误与运气的眷顾，我们东经获得一定程度的发展。随之，企业的发展又吸引了一批人才的加盟，专业性的工作倚重于具有专长的特定个人，这可以称之为人物定位，也是我们东经目前的组织状态。
在包装服务战略进入实施阶段之后，东经将会迅速壮大，作为老板的个人能力不可能全面驾驭整个组织运作，仅靠少数几个专业人才也不能适应东经的发展，因此必须采取角色定位的原则，引进大批的职业经理人，让他们对自己所肩负的角色责任负责，而不需要将精力用于解决各种人际矛盾。可是说，通过角色定位，迅速实现东经的组织化，是我们的唯一选择。
首先，要形成一套完善的基于角色分工的组织系统和推动这个系统健康运转的机制。同时，随着时间的变化，对角色的分工及其角色的职责作出调整。这会是一个比较痛苦的过程，不仅仅是因为系统的设计还需要艰苦的探索工作，更多的痛苦来自我们对新系统在心理上、习惯上的不适应。我相信，绝大多数东经人认识到企业发展的必然规律之后，是会逐步适应并积极推动东经的组织化进程的，也不排除个别人不能转变认识，产生排斥或抵触心理，甚至离开东经。我只是衷心的希望在这一转变过程中每一个东经人都得到转变和提高，成为新时期的新东经人。
其次，要打造每一个东经人的角色能力。假设每一个角色都不能胜任，再好的分工、组织系统和机制都是一句空话。如果关键岗位上的人角色能力不强，组织也不会有强大的核心能力。为了实现角色定位，我们首先要关注人力资本的角色能力，并确立尊重这种角色能力、激励和强化角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝着某一角色方向定位。对于每一个岗位，特别是关键岗位，要科学的界定角色特质，建立起角色能力模型，并通过科学的测评手段考察备选人才的特质和能力类型，使其适才适所。
再次，要提供了这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃角色能力的人员，它拥有角色责任内的最高事务处理权力，也就是“角色终决权”。根据业务特征的不同，不同经营实体的组织结构方式也会有所不同，有链状结构的，也有网状结构的，还会有轴心结构的，其组织管理方式也会有所区别。但总的来说，东经所追求的组织管理方式是要逐步减少“命令与控制”，代之以“领导与协调”，逐步实现强有力的支持系统之下的“分布式决策”机制，充分发挥每一个角色的潜能。
最后，要实现角色责任原则。一个角色有角色权力的同时，也就必须承担角色责任。不能完全履行角色职责的人，不管是谁，都必须让位于贤。
在实现东经组织化的过程中，要遵循下述三条原则：
（1）组织内在有机性原则。集团与各“战略经营单位”之间为有机整体，不单纯依靠的资本纽带联系。
（2）主题性原则。以“精益包装管理”为永恒主题，在此旗帜下聚集能力，形成“特质”，号召顾客。在同一主题之下由“包装制造商”到“整体包装解决方案提供商”再向“包装供应链管理商”进而向“包装供应链管理支持商”发展。
（3）核心能力可积累性原则。在一个不确定的市场环境中，企业唯一可以把握的就是自己的能力。核心能力以“不可交易、涵义模糊、相互关联、历史依存性（企业特殊历史进程的产物）、积累性学习、不可还原性投资”为特征，以“方法性知识”、“数据库”等为重点。核心能力积累、保持与运用是组织化的题中应有之义。
角色定位，制度化是保障
东经在激烈竞争的市场上赢得一席之地基本策略是发展自己的“特质”，避免与同行的同质化，从而在市场上找到自己的“生态位”，为客户提供独特价值，为自己赢得应有的回报。东经“特质”的主要载体是管理制度体系、标准化体系和信息系统等等，能否建立起具有东经特色管理制度体系、标准化体系、信息系统，是东经组织建设成败与否的基本标志，也是将东经建成一个机械系统还是有机系统地根本分野。而建立具有东经特色的管理制度体系、标准化体系、信息系统的关键在于采用怎样一种制度建设方法。
我们在企业制度化过程中，要时刻牢记东经的独特性与每一个角色的独特性，不能用机械的眼光来看问题，更不能把组织角色看成可以随意互换的机器零件。只有承认这种独特性，才有可能使得制度化可以用于提升企业的核心能力而不是扼杀其核心能力；有利于提升每个角色的工作效率，让每个东经人能够更加快乐的工作而不是剥夺其尊严。不能照搬任何成例、教条，也不能由远离企业管理环境人员大规模集中开发。
企业制度化过程中的机械化弊端，多数是由于“管理工程”（管理制度体系、标准化体系、信息系统建设“工程”等）开发人员太远离与日常工作相关的人群和现场，因而不能明智和切实地适应日常管理工作的具体情况，因此只能创造出一些最一般的抽象形式，和企业的真正需要、真正要求以及每一个部门、每一个管理者所要经历的每时每刻真实的日常工作相脱节，不能让每一个角色感觉舒适惬意、方便快捷、与他们的日常工作相匹配。我们必须具体地、细致地注意到管理活动的所有详情。因为只有了解了这些详情才能把制度化以自己的水平、自己的高度建设得“恰到好处”，使制度能够准确地适应企业、部门、角色所需要感受的所有内外之力，并在实现“力场和谐”地同时能够发挥自己的核心能力。
在制度建设过程中，要始终坚持“整体法则”。“天得一以清，地得一以宁”，企业组织只有获得了整体性，才能“涌现”出自己的“特质”。而具有整体性的制度，是连续生长起来的，不是组装或配置起来的。新的生长是由原有的、具体的、特殊的结构属性产生的。绝对不是对企业进行“格式化”，将一切推平，重新设计一套制度就可以的。
如果我们把制度建设过程看成是一系列管理工程开发过程，则必须遵循如下规则：
（1）渐进发展。任何管理工程项目都不可过大，并要确保一种合理的大小混合比。在渐进发展中要有一种合理的功能分配，不能因长时间关注某一方面的功能而忽略了其他功能，造成管理精细化程度的不平衡。
（2）通过每一个新的管理工程开发项目与已有的管理制度配合逐步“涌现”出不同层次的整体性模式。
（3）每一个新的管理工程项目的提出必须基于工作中的实际体验（问题、困惑往往是新的制度建设项目提出的引子），然后将其表达为一种确切地看得见的构想，能够在被交流和被他人强烈的感受。
（4）每一个管理工程项目都要从与其他制度的关系着眼，为创造整体功能作出贡献。
（5）较大管理工程项目本身也要遵循上述原则，取得内在整体性，并与所关联的其他小系统协调一致。
（6）管理工程项目实际实施中要实际形成整体性。
（7）整体性由许多“中心”构成，几个项目形成一个中心，并与其他中心构成更大的中心。
在每一个管理工程开发项目中，都要确定一名项目经理去整体协调；每一项制度设计都要有实际操作人员参与，而不是由一些远离现场的专门的设计人员集中设计出来，以防止制度的抽象性和疏远化。
角色定位，职业化是目标
角色作为组织的细胞，其职业化程度如何，直接关系到组织建设、制度建设能否落实到位。我们不能认为，现在自己居于某一角色，就是角色定位。如果你不够“职业”，则虽然占据着一定的角色职位，承担一定的角色责任，但仍然以个人化的心态对待工作，就称不上是角色定位。
职业化的标志有三条，一是组织认同感。一个职业化的角色必须具有团队协作精神，对组织文化具有高度认同感。一旦成为东经的一员，就必须认同它的文化，并在行为规范上以一种团队的身份出现，不能总提到我怎样，我考虑怎样，而是去感受我们的团队怎样，我们的公司怎样，对自己的企业和团队高度认同。二是个人承诺与责任心。组织在决策前要充分听取员工的声音，并综合所有意见形成最终决定。但是当一件事情已经决定并成为公司的统一决策之后，所有的人就应该毫不犹豫地去贯彻它。虽然这个决定可能不符合甚至与自己的想法相悖，但是真正的职业化的人可以不同意它，但必须做出承诺，因为你是公司的一部分，因为你是职业人。公司必须有统一的声音和节奏，统一的团队和工作步骤，个人必须无条件服从它。三是自我管理、自我领导。现代企业的管理以开放和平等为主旋律，上级不可能盯着每一个下属、每一件事情。所以个人得成为自己的领导，科学和职业的管理自己的时间，严格监控自己的项目。如果需要上级、同事、其他部门或企业之外的帮助，就要及时沟通，真正担负起领导的角色。这一点，饱含了企业对个人的高度信任。随着东经向知识型企业的迈进，一些岗位需要实行弹性工作制，这就对个人的职业化程度和职业精神提出了更高的要求。
职业化的员工是简单透明的，既不恭维谁，也不讨好谁，怎么想就怎么说，任何不同意见直接提出来。协调意见之后，按照规定办事。职业化的员工能够做到“只要需要立即投入工作”的职业化素质。私人事情不应成为借口，一个职业化的员工应该将工作放在第一位。职业化的员工对结果负责，漂亮地完成所有交到手头的工作而不找任何借口。职业化的员工犯错之后朝内看：我错在哪儿，什么地方没有做好；为什么没有做好；下次如何避免。朝内看的人会成长，他们寻找可控因素，把结果逐渐地掌握在自己手中。
职业化的过程也是一个组织建设的过程，需要建立职业化的制度和规范，主要有：
（1）建立角色职业生涯规划机制。角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上作的最好。为此，要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始，人力资源经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置，并不断强化其角色能力。在每一个职位上建立一个金字塔，明白无误的告诉员工如何达到塔顶，如何成为不可替代的卓越角色，如何成为这个职位之上的专家。要剔除或弱化诸如年龄因素、学历因素、资格认证因素等等，一切依据角色能力和角色绩效进行评判。
（2）建立角色激励机制。角色职业规划只是基础，要让员工自觉、自主按照角色定位规划来发展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提升、职务提升、技能评级都按角色原则设计，作为一种激励。根据这种机制，也许部属的职位不可能超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬可能超越经理；如果按照经理的角色职责这个部属更能称职时，就必须有机制将这个部属进行提升。
（3）建立角色能力培养和考核机制。一个员工很难从一开始就是独当一面而且成为不可代替的角色，我们要建立角色能力培养机制来培养他，这种机制必须和角色规划机制、角色激励机制系统设计相配套。人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其角色定位；同时，从角色能力和角色绩效出发建立考核机制并进行考评，并根据考评结果，对称职的予以提拔，不称职的予以撤职。
（4）从管理层开始，打造角色组合。要首先在管理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化下去：根据公司的使命，部门主管逐步优化角色能力，而后，部门主管在人力资源部门的配合下，努力将部门团队打造成优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。这就像一个球队，它的出色并不一定是因为所有的球员都非常出色，但一定是因为每个球员都实现了很好的角色定位，而所有球员又实现了一个完美的角色组合。
