爱华网没有学过经济学的我第一次从经济学的角度思考“企业为什么存在”的问题，仅仅是因为这个问题是思考企业组织结构时必须想清楚的一个基础问题，而这些日子张西振恰好在为东经控股集团的组织结构设计问题耗费脑细胞。
工业社会早期产生的纵向一体化企业组织，其存在的理由是以较低的管理成本替代较高的交易成本，也就是以“企业”替代“市场”，尽可能的使交易内部化。福特汽车从矿山开采到炼钢到制作零件再到组装汽车，甚至还拥有一个生产专用牛皮的养牛场，就是基于这个理由建立起来的。
随着以信息技术为代表的新技术革命的到来，交易成本急剧下降，“企业”替代“市场”的理由越来越不充分。纵向一体化的大型企业组织存在的理由越来越受到挑战，企业开始走向核心化，虚拟经营、供应链管理成为时髦。与经营环境的动态不确定性程度加大相呼应，企业经营战略也需要动态调整。恐龙型大企业在竞争中不再具有绝对优势，相反，大企业管理成本高于中小企业已经成为不争得事实，出现了规模效益递减的“反常”现象。
可是，企业真的会越来越小吗？如果这种趋势真的会发生，那么“小”到什么程度才是极限？“一个人的企业”即便是可能的，但又会成为主流吗？从直觉上看，这也是不可能发生的事情。
事实上，企业小型化对管理成本的降低作用是有极限的，企业规模小到一定程度，其管理成本不但不再下降，反而会上升。
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企业规模过小，管理资源（例如人力资源）配备就会成为难题，要么管理成本居高不下，要么出现管理工作“业余化”（管理不善带来的损失也将加大）。
因此，在新时代，企业为什么存在的问题，其核心就是管理成本降低的问题。
如何将大企业的专业化管理与小企业应对环境变动的灵活性结合起来？如何将管理成本降低而又不损害管理质量（管理综合成本最低）？可能是组织结构创新的一个突破口。降低管理成本可能是企业竞争力的一个新的源泉。
而降低管理成本的一个重要思路就是“共享”：基础管理共享、业务流程共享、经营管理知识共享……
2006年2月16日（星期四）下午，张西振在公司里与人力资源总监殷涛、CIO王甲佳交流组织结构设计问题的时候共同发展出来一个“环形组织”的思路，可能是解决这个问题的一个值得探讨的重要思考方向。
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“环形组织”的最内层是“中枢管理层”，是总裁直接领导下的各职能管理部门，例如财务管理、信息管理、人力资源管理、知识管理、行政管理等等……由于是“共享”性质的管理资源，不妨配置的较为“豪华”一点，其成本也能“摊薄”。甚至，这些管理部门可以由专业化的专家队伍来充任，逐步发展为专业化的管理公司，不但对一个企业集团内部进行管理支持，还可以向供应链上的供应商、客户等提供管理支持，成为一个更大的圈子的管理支持者，使得整个供应链上的各企业管理成本都相应的降低，从而提升整个供应链的竞争力。
“环形组织”的中间层次是“共享业务流程”。以我们东经集团为例，就是定单处理、采购管理、供应商管理、物流配送管理、质量管理等等专业化的，可以共享的专业业务流程。如果这些业务流程在信息系统的支持下充分的专业化和共享化，也就会成为集团的共同能力基础。这样一来，每一个子公司都不需要重复建设此类机构和形成此类能力，也避免了处理此类繁琐的工作。这种类似于“业务流程外包”的方式有利于从更大程度上降低管理成本。
“环形组织”的外层是专业性的经营机构。这些机构依托企业集团的核心能力，适应企业外部环境的变化，像东经集团顾问、美国斯坦福大学谢德荪教授所讲的那样与外部供应链上的其他企业形成战略生态系统，为顾客创造价值，参与不同的产业竞争。
这种“环形组织”结构其优点有三：
1．通过管理资源共享和业务流程共享有效降低管理成本；
2．由于共享管理资源和业务流程，整个企业集团就成为一个“聚集型”有机体，不像纯粹的投资控股那样仅仅有一条资本纽带，而是有更多的联系脉络。同时，也克服了子公司独立性过强容易产生的离心倾向。
3．由于共享业务流程的存在，使得能力聚集有了一个载体，能够形成企业在竞争中得以立足核心能力。
