爱华网除去极少数不思进取或知足常乐的另类，绝大多数企业都在不懈追求“做大做强”，千方百计进行业务扩张。一方面，客户构成和需求的变化、市场竞争的加剧、技术革新，都会要求企业不断调整自己的产品和服务；另一方面，企业的扩张也要求企业不断开拓新的产品和服务，进入新的市场。一些企业在业务扩张上表现卓越，能不断推出新产品，迅速形成市场规模，并处于市场领先地位；但也有一些企业四处出击一圈后，却颗粒无收，好一点的要能保住主业，有的企业连主业也丢了，最终倒闭破产。业务扩张的企业综合竞争能力的体现，受制于企业的基础管理、人才数量和质量、技术储备等诸多因素，其中组织结构能否有效支撑业务扩张也是不能忽视的。
企业为支撑业务扩张，在组织结构经常采用的模式是“事业部制”。针对特定的产品、或者地区、或者目标客户成立特定的事业部（或称为业务单位），然后充分授权，鼓励他们快速响应市场和客户的需求，成为业界数一数二。的确不乏诸如通用等成功的案例，但忽视内在基础，而简单地在表面上生搬硬套也为许多国内企业带来诸多问题。
2000年，中国联通总部接受麦肯锡公司的咨询方案，推行事业部制。中国联通的事业部制是按产品划分的，从总部、省公司、地市公司对口成立了移动通信、数据固定、寻呼等事业部。各事业部包括工程、运维和市场销售全部职能，在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算。从理论上讲，事业部制有以下优点：
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够快速响应市场和客户的需求。
2、有利于高层领导脱身直接管理具体经营工作，专注战略，成为强有力的决策者。
3、事业部“五脏俱全”，相当于一个完整的企业，事业部经理能经受企业高层管理者面临的各种考验，因此，有利于培养全面管理人才。
4、事业部作为利润中心，责权明确，便于进行严格的绩效考核。
5、各事业部门之间可以有比较、有竞争，从而增强企业活力。
但是，在中国联通地市级分公司的实际运作中，以上理论上的优点并没有显现出来。
1、对于第一点。由于在市场策划、分销和直销、营业和服务、工程和运维等各个业务环节，缺乏足够数量的合格人才，在分散到各个事业部，更是捉襟见肘。营销类人才职能勉强满足移动义务的需求，根本无从顾及数据业务和新业务。所以，也谈不上快速响应市场和客户的需求。
2、对于第二点。同样由于关键人才的匮乏，以及事业部经理的全面管理能力不足，导致企业高层不得不进行微观管理。正如某市联通总经理所说：“看见下面老是搞不定，不得不插手具体业务”。由于陷入具体业务，导致企业高层决策堆积，往往老总出一周差，企业运作就会陷于停顿。
3、对于第三点。由于中国联通过于强调“以业绩论英雄”，考核周期过于短视，省市公司老总频繁调动；由于“一朝天子一朝臣”，事业部总监频频走马换将，造成普遍的浮躁心理。事业部总监迫于短期业绩的压力，心思都集中在一时的营销点子上，不能在培养人才和完善流程体系上投入足够精力。
4、对于第四点。由于各项业务的性质的发展阶段不同，单纯的和简单化的财务考核模式不合理、不公平。对于那些不成熟的业务，让事业部总监和员工承担了最大的责任和风险，但又没有现实的回报；最终员工承受不了压力，离职出走，公司和员工都付出巨大的代价。
5、对于第五点。由于缺乏有效协同和管理，各事业部之间内耗，相互争夺客户资源、渠道资源、公共平台资源、特别是内部人力资源，甚至与邻为壑。例如在某市联通公司，由于移动业务的强势，各营业厅和1001只受理移动业务，不受理数据业务，严重制约数据业务的发展；移动业务和数据业务为争夺代理商，竞相让利和相互排挤。
事业部制的优点没有充分发挥，但其资源分散、内部割裂的缺点却相对突出，严重制约了业务发展，主要表现在：移动业务和固定数据业务分割为两套独立的市场体系，造成市场不统一和市场资源浪费，数据部的市场接触面窄，不利于市场开拓；大客户部定位模糊，一方面与市场部割裂，造成销售政策、渠道和目标客户的冲突，另一方面与数据业务割裂，不能发展综合业务；客户服务体系分散，客户俱乐部在大客户部，1001在市场部,数据部还要自己的客服队伍，造成服务资源的重复浪费，而且不能专业化，责任主体缺位；新业务和综合业务的开发缺乏组织和资源保障，多业务牌照和丰富的网络资源（5张网：C/G、长途电话网、联通宽带数据网、城域网/本地接入网）没有充分发挥作用。
对这些问题，大家态度不一，有些同志对事业部制持全盘否定态度，认为不适合中国国情；有些同志认同事业部制，认为当前弊端主要是执行不到位。最近，一些地市公司对原事业部模式进行了程度不一的改造,例如：重新回归过去电信运营商“大市场、大工程、大运维”的模式，集中技术资源；成立客户服务部，整合所有服务资源；统一市场构面，移动业务和固定数据业务共享市场资源等等。
在管理理论方面，以普拉哈拉德为代表的“核心能力”学派对事业部制提出了质疑，在业务扩张模式、组织结构选择和管理控制等方面引发了人们全新的思考。C.K.普拉哈拉德和加里.哈默尔在《公司的核心竞争力》一文中提出“只是简单地将业务单位指向特定的最终产品和市场，并告诫它们要成为行业内数一数二是不现实的”。企业在进行业务扩张时，必须思考新的业务是否利用和扩展了企业的核心竞争力，是否是企业总体目标的一部分；而不能简单地基于行业吸引力的判断。
戴维.J.柯里斯和加西亚.A.蒙哥马利在《创造公司优势》一文中列出了一些基于核心能力进行业务扩张的案例，如Newell公司认为自己的核心能力在于与大型零售商如沃尔玛、凯马特等的客户关系，“知道如何低成本、大批量地生产产品，知道如何与大型零售商建立关系并向其出售”。因此，放弃在高科技、季节性和时尚产品上的竞争，而致力于五金产品，并只向大型零售商出售。
在组织结构的设计，普拉哈拉德也提出主要基于培育核心能力而不是主要基于产品来构成部门或团队，强调核心资源在全公司的共享和流动，而不失束缚在产品业务单元中。
在企业界，针对事业部制的探索和反思也在不断进行。所谓“管理无定式”，同样采用了事业部制，不同企业的理解不同，即使是同一企业的不同阶段，提出的概念也不尽相同。通用事业部制、松下事业部制、美的事业部制、华为事业部制……各种事业部制在资源分配与协同、集中与分散等方面也不尽相同。
以华为为例，华为的事业部制仅限于研发环节，其中试平台、生产平台、采购、市场平台为各事业部共享。在各研发事业部，也强调执行共同的研发流程，通过经验库、公共基础模块的建设以及频繁的人员流动，强化技术共享。这种模式在一定程度上克服了传统事业部制的一些弊端，有一定借鉴意义。
