爱华网一、集团管控模式简介
当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
二、房地产企业的集团管控模式选择模型
对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制？如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式？
正略钧策顾问团队经过长期的研究和管理咨询实践，认为影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度（见图1）：
图1正略钧策集团管控选择模型
战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。
业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-主导度非常高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度非常低。
管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价指标权重下属子公司板块
最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。
三、集团管控模式选择模型应用举例
以某知名集团公司为例，目前该集团旗下包括房地产开发、持有物业经营、物业管理、钢铁加工与贸易、教育等多家子公司。形成了房地产、钢铁和教育三大业务板块。在综合诊断的基础上，正略钧策运用上述模型对该集团各大业务板块进行了系统分析。
从战略重要度来看，房地产板块代表了集团的主业发展方向，尤其是其中的房地产开发业务，是集团未来利润的主要来源。钢铁板块近两年是集团主要投入之一，但是在未来发展过程中不会作为集团的主要发展方向。集团对钢铁板块的定位是保持现有业务水平，其战略重要性为一般。教育板块作为新兴业务单元，该单元未来的发展态势还不明朗，对集团而言，战略重要度相对较低。
从业务主导度来看，集团在房地产业务单元基本上是绝对控股，除个别子公司与其他单位合作外，大部分公司都是本集团的全资子公司。而钢铁板块则多采取适度对外合作的方式。教育板块基本上只是参股。
从管理成熟度来看，房地产板块管理团队成熟度很高，房地产业务经过6年的发展已经完成了若干大盘的开发，总开发量逾200万平米，在本区域市场已经形成良好口碑，核心经营管理层平均年龄在40岁左右，其中大部分管理人员分别具有多家知名公司高层管理工作经验，各部门业务运作基本通畅。教育板块的管理主要依托某著名大学，因此，其管理团队也相当成熟。钢铁板块虽然历史最长，但是主要依靠历史关系在进行运作，并未形成成熟的经理人团队，因此，其管理成熟度相对比较薄弱。
经过上述分析，正略钧策对三大业务单元进行评估打分，并对相关分数进行加权处理后，最后得分如下：
依据上述原则，我们建议该集团对房地产板块采取战略操作型管控，对钢铁板块采取战略型管控，对教育板块采取财务型管控。
