爱华网企业集团是一系列法人企业的联合体，多数集团公司是以资产或其它方式为纽带对其它企业（即子公司）实行统一的经营管理，以达到合理配置资源，取得规模效益的目的。但在实际运作中管理行为不规范、信息沟通不顺畅、监管不到位等，是集团对子公司管理中常见的问题，这既不利于集团整体战略目标的实现，又不利于子公司放开手脚搏击市场。因此，如何建立科学合理的集团对子公司管理体系，是值得我们关注的重点。
一、问题分析
1、集团对子公司微观层面的问题关注过多、过细，会影响子公司正常的生产经营活动。
在母子公司管理关系上存在集权与分权的问题，即对子公司放权的大小。放权过多会失去对子公司的有效监控，放权太少又可能束缚子公司的手脚，可以说“放权”已成为企业集团不能承受之重。通常情况下，集团公司会根据股权比重、组织结构和运作模式等设计不同的权能范围和下放权力的大小。多数集团公司主要是以出资人的资格，对子公司的资产、关键人员和重大事项实施管理，同时对子公司的生产经营等活动进行指导和服务。但在实际运作中，子公司考虑到自身利益，对集团公司安排的任务或提出的要求，往往会自觉或不自觉地出现应付、抵触的现象，不情愿主动暴露存在的问题，这就要求母公司要加强过程监管，但如果在子公司管理上对微观层面的问题关注得过多、过细，监督检查、会议等活动过于频繁，要求上报的材料过多、过滥，就会在一定程度上影响子公司正常的生产经营活动，影响子公司主观能动性的发挥。同时，当集团公司职能部门指导、服务不当时，会进一步加重子公司抵触情绪的增长，管理的难度也会相应增大。
2、沟通协调不够顺畅，沟通成本较高，效率低。
一方面在实际操作中，集团职能部门对子公司所处行业不熟悉，对实际情况或存在的问题了解不透，不能系统地思考如何帮助子公司解决问题，或提出的解决措施针对性不强，或针对子公司制定的管理措施、制度等不符合行业或企业实际，与子公司沟通协调的难度较大。另一方面是子公司对集团公司的管理方式、方法的理解程度不一致，部分子公司局部利益观念较重，对集团公司安排的任务或提出的要求存在畏难或排斥情绪，各方相互理解和信任的基础不够稳固；或部分子公司没有意识到问题的存在或不愿全面暴露问题，致使母子公司间的沟通协调不够顺畅，有时信息传递失真。
3、执行不到位，不主动，存在应付任务的现象。
一方面是子公司对相关要求的理解和把握程度不一，执行上存在一定的偏差，同时也不排除故意拖延的思想倾向；对集团公司要求其开展的某项具体工作或任务，有意或无意间存在形式上的执行，被动地应对，做在表面上的东西比较多。另一方面是在过程监控上，集团公司及职能部门花费的时间和精力有限，对子公司检查、指导的深度和广度不到位，虽然按照有关规定进行了督促落实，但执行结果与规定标准相比仍然会打一定的折扣，不能真正达到预期的效果。
4、集团公司在业务上对子公司影响过大，会增大子公司生产经营管理的难度。
对于实体型集团公司，一般会与其下属子公司形成上下游产业关系，子公司作为集团公司的配套企业，产品上存在关联性。集团公司在产品开发、生产过程中，如果对市场的调研分析不够深入、细致，对开发的新产品的市场前景过于乐观，期望过高，会给上游配套企业下达较大的生产任务量，但上游产品生产出来后，由于市场变化，集团公司产品结构调整，致使已生产出的上游产品无法使用而造成积压，形成子公司的存货。由于多数是定向为集团公司生产的产品，产品上有特定的标识，子公司依靠自身力量消化的难度较大，产品长期积压，占用库容，占用资金，存货周转较慢，会在一定程度上增加子公司经营负担。
5、中长期发展规划不明确，也会制约子公司进一步发展。
一般而言，考虑到集团整体战略的实现，子公司要在集团战略规划的框架下，制订自己的中长期发展规划，明确方向，制订措施并努力向目标迈进。但实际上，多数子公司会对集团公司产生较强的依赖性，只是按照母公司的安排开展业务，对自身的发展没有一个清晰的方向，更没有相应的措施；或在企业负责人心目中虽然有一个发展方向，但由于对企业的长远发展的分析、思考不深入，对相关措施、资源调配、激励、执行控制等没有进行系统、深入的分析研究，凭想象的成份较大，员工对企业远景也没有认同感，致使规划停留在理想状态，随意性较大，脱离实际，相关措施的可操作性较差，不能对企业发展起到强力的指导作用。
二、管理方法探讨
1、理顺管理关系，突出监管重点，确保企业资产增殖和子公司竞争能力提升。
在市场竞争日趋多样化和信息化的条件下，集团对子公司的管理宜采用集权与分权相结合的方式，适当放权给子公司，做到集权适度，分权合理，并通过实行工作报告制度、考核制度、预算审计制度、财务报告制度等规范经营行为，及时传递相关信息，以达到既对子公司进行有效监管，又能使子公司放开手脚经营运作的目的。企业实施多元化发展战略，其业务一般会涉及多个不相关行业，在行业性质、产品特性、市场需求等方面均有着不同的特点，子公司经营者会根据行业特点和企业实际开展企业经营管理工作，此时，就需要将企业日常经营管理职权下放给子公司经营者，集团公司作为出资人和监管者，可重点抓好对子公司主要管理人员、企业战略定位、企业法人资产、投资活动、资源调配等重大事项的管理，减少对子公司日常生产经营活动的干预，重点关注子公司资产的保值增殖和企业价值的提升。
2、规范管理行为，发挥集团公司的指导、服务和协调职能。
在日常管理上，可通过子公司管理专职部门发挥管理、服务和协调职能，对子公司管理的政策、子公司上报审批事项等都应经过专职部门审核、把关，避免政出多门、多头指挥、步调不一的问题。监督检查和信息处理是集团行使管理职能的重要方式之一，但检查的次数和要求上报的材料不宜过多，对子公司微观层面的问题关注的不宜过细。集团职能部门可采取联合检查、问题集中处理等方式对子公司实施监管，对子公司必须上报的过程汇报材料，能整合的应合并上报。因此，从充分发挥子公司主观能动性的方面考虑，集团公司在行使管理职能时，要做到该管的一定要管到位，放权给子公司的，原则上不予干预，减少对子公司日常生产经营活动的影响。
同时，子公司要站在实现集团战略的高度，合理利用所占有的资源，与集团公司保持良好的信息沟通，敢于、勇于暴露生产经营中存在的问题，利于集团公司决策和帮助解决。
3、改进对子公司的经营业绩考核办法，提高子公司对母体战略实现的贡献能力。
在集团对子公司的业绩考核中，收入、利润等预算指标的确定可以说是上下级博弈的难题，其博弈的结果，往往是任务目标过低，从而超额过多，被考评对象的收益虽很高，但集团作为投资者的实际剩余收益却很低。另外，也存在任务目标过重以致难以完成，被考评者缺乏信心和积极性，集团的预期收益也难以实现。为此，我们可设想一种能够保证资本价值增殖的自动报数机制，促进企业的经营预测更趋准确，投资者、经营者和企业的利益趋向最大化，即：年初依据企业规模（如净资产）、行业特点等确定各子公司预算指标的下限，子公司在此之上自报各项指标的预算值（其中：净利润不得低于资本成本）作为该公司年度预算目标；年终按照一定的规则对子公司各项指标完成情况进行考核评价，并将被考评者提出的年初自报数与年终实际完成数进行比较，若前者小于后者过多，说明被考评者在年初自报时隐瞒了自己的能力，出现这种情况，就对被考评者采取“少报罚金”的办法，扣除一定比例的超额奖励。这种办法既免去了考评者每年仔细“算计”被考评者的创利能力，然后再提出一个数字与被考评者讨价还价的麻烦，还能有效消除被考评者提出一个过低的自报数从而获得过多奖励的现象。
但对处于发展、上升阶段的企业，可能不到年终，企业已实现了全年的目标，“少报受罚”的方式会影响企业继续乘势而行的信心和激情，子公司经营者考虑到奖励，会放慢经营步伐，以求达到最高的奖励。虽然这种超常规发展的市场机会不会很多，但鼓励超越目标仍是我们的激励机制的根本原则，毕竟发展机遇难得，给予经营者的目标并不是给予其一个经营上限，在任何时期，都要激励经营者们尽力跳起来去摘苹果。因此，遇到这些情况集团公司必须慎重处理，及时调整个案，鼓励企业再往前冲一把。
在对子公司收入、利润等指标进行考核的同时，还应把企业的市场建设、内部管理、战略规划与实施等列入考核范围，逐步实现从业绩考核向价值考核的转变，更加注重子公司长线、短线和二者相互关联上的经营方式和效果，这符合集团公司在最初安排对子公司投资时追求利润和资本增殖的要求。
4、制定中长期发展规划，明确目标和措施，推动企业持续、稳定发展。
战略规划能够明晰企业的努力方向和奋斗目标，是企业持续发展、做强做大的指南针，因此，子公司应在集团战略框架下，综合分析国家的政治经济形势、所处行业的背景状况及企业实际运营等多方面因素，制订企业发展规划，集团公司对子公司发展规划的制订和确立进行审核和指导。
通常情况下企业战略规划分为长期战略规划、中期战略规划、短期战略规划。长期战略规划一般指5--10年以上的发展规划，它是企业的远景；中期战略规划一般指3--5年的发展规划，它是很快就要面对的发展方向；短期战略规划一般指3年以内的发展实施规划，它是企业制订年度经营计划和其他短期经营计划的主要依据。通过战略规划的制订，一方面使子公司对自身进行系统的梳理，明白自身的优势、弱点、企业发展机会和威胁在哪里，确立企业未来发展的主攻方向，给自己准确定位。有利于子公司有效调配所掌控的各种资源，最大限度地发挥资源效能，促进其提升核心竞争能力。另一方面，可使子公司发展规划对集团战略的实现形成有力的支撑，推动集团整体战略目标的实现。
