爱华网我下面围绕战略选择与集团化管控跟大家做一个分享，刚才马会长结合很多大型集团企业的管理，从理论到实践做了探讨，孙健教授跟我们分享了中国企业的案例分享，一个是海尔组织结构的变迁和业务流程的再造。我今天主要谈另外两个点：
第一，战略选择跟集团管控模式的匹配。
第二，谈一下集权和分权的问题。具体不同的管控模式在集、分权的一些体现。正好跟孙教授讲的组织、流程这一块衔接起来。
以上这些都是集团化管控非常重要的要点。
首先发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控模式、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。
刚才探讨海尔的案例大家也看出来，背后都有一条主线利益关系，如何使它平衡，而且发展还不混乱，同时还要考虑到企业的领导风格和组织文化的影响。我想海尔是一个非常优秀的管理实践，把文化中心单独拿出来只花钱不赚钱，同样虽然我们说海尔发展到今天离不了张瑞敏的功劳，当然没有张瑞敏也可能会有海尔，但是可能不是今天的海尔，所以领导风格对于一个组织的管控模式的选择也是非常重要的。
再一个组织文化，是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控模式影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。
面对集团化的管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么？总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权？
我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么？如何界定集团和子公司的管理边界？如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他出圈？核心的基本问题还是控制激励问题。所以在这种情况下，我们把这些困惑提炼出来，核心就是这样的六个问题：
1、必须考虑从战略层面、业务布局来讲，到底是专业化的还是多元化的？业务的相关性到底有多大？如果我们全是搞家电，这是一种管理模式，但面对有非常多的不相关业务，管理模式还有可能不一样。
2、组织到底应该是集权还是分权？集权、分权没有绝对的对错，适合你的就是最好。
3、还要考虑信息，企业导致控制的信息是因为信息严重的不对称，信息都是相对的，但是严重不对称就是控制问题。如果我们开车一踩油门，仪表盘都不对，你就不敢开了。但是集团往往对子公司控制太多，所以要掌握一个度。
4、决策。哪些决策应该是程序化的，哪些决策应该是相对灵活的。哪些必须要走流程，哪些是绝对的。
5、业务评价是市场内部化还是市场化的。比如我们的成本费用中心，或者我们的利润中心很多都是内部化的，当我们的业务是多个业务的时候，而且我们的业务有上下游的业务关系，这个企业一个公司的产品可能是另一个公司的原材料，这个就会产生内部的关系。对这两个机构利润空间就不一样了。所以这就是考核市场化。
我认为海尔重要的管理实践就是把市场化进行到底，也就是说直到进行到横向到所有的单位，纵向一直到单个员工。实质上把每一个员工都变成市场的主体。刚才孙教授说了，这样的事情非常之难，但是要一直进行下去。
6、机制。激励与控制的把握。所以也发映了管理的要害，这些都是一对一对的矛盾，关键是一个度，到底把握到什么样的度。
今天我们谈的更多是框架下的东西，具体到各个企业，实践当中的度到底应该怎样把握，这是管理的难点。刚才马教授讲了三种，我看到有谈四种、五种，这些都是学者、专家进行研究、总结归纳的时候划分的方法。实践中这三种也好、五种也好，基本都是混合的，没有纯粹的财务管理型。五种的方法是财务管理型、财务战略性、战略控制型、运营型、职能型。其实三种、五种最后的都是一样的，只是细分不同而已。
同样财务管理型大家都知道是以财务指标为主进行管理和考核的，一般没有业务管理，是非常轻便、非常分权的一种模式。最主要通过产权的控制模式进行有效的控制，这种像日本的三菱、三井都是这样的控制，甚至很多业务非常不相关。大家知道日本很多的企业上至导弹、下至方便面全都干，更重要的是产权的纽带。
战略管理型的要害就是战略是主要的要点，我要把下面的单位方向贯彻，底下重要的是执行，但是具体的业务我不太管。从资产管理到战略的协调，往下游沉了一步，这种特点往往是业务相关多元化。很多大的产业里面就比较容易发展成相关多元化，像日本丰田、松下都是这样的。
下面我们看一下如果要考虑集团管控的问题首先必须面对这种不同的战略选择和业务结构、战略定位跟管理模式的匹配问题。从粗线条来看，通常业务模式非常单一，业务领域单一的时候，可能会选择操作型的多少一点。这种时候非常有利于下面的整个公司的资源统一调配。如果业务既相关又多元，这种情况可以考虑战略方面的，如果业务非常不相关，通常会想着财务管理型。
从这个地方分析来看，决定这个模型的两个最主要因素是，一个是总部和集团公司整个的业务机构，就是我们打算干什么，这是战略要回答的问题，我们的定位，我们要发展成什么样的公司，业务结构决定了你的管控方式。第二种是资源的协同性。
因此在三种不同的模式下，导致了集团对下面的业务介入是非常不一样的，财务是介入比较小，比较少的。重点进行财务评估和资金的分配，战略管理多一些，只是把握战略的方向。所以这种情况也有很多的例子，不同的决策方面我就不细解释了。
因此大家马上会想在不同的模式下，既然要去纵向、横向去划这个边界，首先必须回答总部的功能通常有哪些？跟中央政府跟地方政府的道理是一样的，这是体制上的问题，哪些事必须归我管，哪些事我不用管需要你来管的。总部的功能通常有六个方面，不同的企业不同的模式在这六个方面体现是不一样的。
1、战略管理。这个问题是绕不开的，战略管理总部要管到什么程度？
2、资产管理与投资管理。这是与钱有关系的，针对资产这一部分。
3、业绩。这里面涉及很多评估。说白了考试权在你手里，我是在高考阶段进行管理，还是在每个学习阶段都要管。
4、财务管理。财务的信息等等。
5、人力资源管理。我管到哪一层的干部，我是只管任用和罢免，还是连其他的东西我都要管。
6、协调和共享服务。集团企业一定要解决这个问题，所有的机构都需要在这样的集团里面共享资源，否则为什么要与集团在一块呢？是因为他要共享资源。
通常这六各方面在集团总部里面是需要考虑的。
下面我们看一下具体的分权，从责权的角度讲，比如说战略的规划权、投资的决策权、物资的采购权、费用的预算权、制度的优化权、品牌文化管理权等等。这是沿着企业的业务价值链，母子权责之间的关系大致有这样一些类。下面我沿着这几个框架给大家简要分享一下。财务管理型，针对财务的风险，投资回报的管理，对下属公司的一般业务部进行管理，属于高度分权型的总部。这也是比较简约的，像财务管理部、人力资源部。这种情况下，总部起到投资决策、目标指导，包括必要的信息系统。这样的一种模式下总部会高度关注总体的投资组合战略和回报，但是不对子公司有业务规定，总体上不干涉投资决策，但对投资收益会非常的关注，不干涉总公司物资采购，不参与预算与计划的制订。这些都是有可能的，并不一定是绝对，这是实践的一种总结。通过资本运营手段来评价，总部进行经营，外派高管和财务总监的罢免也是从人事来控制的。总部有财务的审计、检查能力。涉及到资产的决策由外派财务总监进行监控，总部不对子公司的品牌和文化做要求。这是一个比较极端的，非常分权的财务管理模式。
他有很多优点，这种情况一般产权比较清晰，子公司成为完全独立的经营主体。母公司投资机制也非常灵活，我今天可以投这，明天可以投那个，你这个不好我可以卖掉进行组合。子公司发展好，母公司可以增持，子公司发展不好，母公司可以将其卖掉。这种情况下，大家关心不同的层面，矛盾也少了。但是有很多缺点：
1、控制的距离很长，信息反馈不通畅。
2、容易滋生子公司的内部人控制。你是股东，把股东凉起来了。
并不要求总部设立具体的事务，有些管理重点也会往下沉，对于总部企业战略管理部门也会增加。我们看他的一个权限的表现，通常在战略规划的权限是要在总部的，总部来负责规划整体的发展战略，并进行有效的分解。子公司负责重要的执行，或者子公司的一些业务单元也提出来，但是审批要在总部。投资决策通常讲，投资决策权限一般会在总部，战略方向都管住了，投资方向也肯定会管。
物资采购通常会在子公司下面有一定的采购权，除非有的业务公司提出战略采购，这个是收到总部来更加有利于控制和降低成本，这种情况也是有的。
还有业务的几个不同的体现，计划、预算的一些权限也通常在下面的业务当中会提出，但是总部要进行审批。从这样的权限来看总体是在人、财、物上进一步往下沉。人、才、物资源权会上收，人事权会对下面核心的经理进行任免并给予评估。另外财务的控制权，涉及到剩余折旧的问题，相对保守的财务政策。也就是说利润的问题，商业折扣的问题，投资权限的问题，剩余利润的分配问题，否则管了战略也没有用。优点就是有利于使决策分开，管住宏观放开微观，对下面的调度也是非常有利的。信息反馈，由于反馈不一定及时，往往影响战略制订，战略的制订往往会产生矛盾。《基业常青》里面有过这样的调查，总部战略的制订和执行是否能够非常有效的衔接起来，否则好像是管住战略了，但底下的执行跟战略还是不一样的。
举例战略绩效管理，包括业务管控的方式，通常操作的情况会到业务管理的层面，总部的业务管理控制和服务的功能会比较强，总部在市场和业务方面跟下面都会有对口的衔接，下属公司可以作为利润中心进行考核，但是他的经营活动要接受总部的统一控制和规划。也就是说这种情况我们通常叫模拟的利润中心，我们来看他的权限是什么样的？总部要制订总战略，下面的子公司更多的是负责实施。所有的投资决策一定是在总部，物资采购通常也会集中在总部，下面有很小的采购，但是必须是上面审批。计划预算的权限底下可以提，但是必须经过上面的审批。合同管理上合同会在审批制度，包括我们的很多应收帐款的管理，包括经营分析这样很多的情况总部都会及时的知道。
包括公司总额是由总部统一核定的，会对下属的财务负责人进行认定考核，对财务管理人的问题。同时有的公司考核中心会移到子公司的人事部门。概括起来人事权进一步集权，财务控制权也是这样的，报表、包括会计的信息总部都是可以时时知道的，统一的品牌形象，各个子公司的经营管理制度可以制订，但是必须通过总公司，越来越集权。优点显而易见子公司受到母公司的高度重视，有问题会及时发现，但是问题在于底下的积极性下降，大家的自主权会少，应对市场变化的效率会下跌。
大家看这三种模式的要点一边是更加分权，一边是更加集权。围绕集权管控后面是孙教授谈的这些，一个是管理模式的选择，有了模式的选择才有了集团结构的设计，具体用母子公司制、矩阵式、网状的，有很多种可以选择；横向衔接、纵向划分；再一个是业绩评估，不同的权限划分评估也不一样。包括对他的激励制度。这些合起来就是我们说的四个方面。
下面我简要过一个案例来说明一下，这个案例是实际的公司，事情已经过去了，我们可以讲一讲。这是李宁公司，事情发生在2002年，公司宗旨提出来李宁将作为中国体育用品行业的领导者，并将作为国际体育用品的主流品牌。在2004年实现销售20亿人民币利润等等，这是当时的市场目标。在具体的战略上又有一些要点，比如说渠道网络的执行，经销商加强进一步管理，产品的研发速度要快，设计工作要策略性的外包，整个工作要结合奥运会的品牌推广。在这种情况下，核心的竞争战略的对管控提出了新的要求，这里面必须统一渠道管理，必须建立专业的零售管理，对销售必须有利的支持。销售和市场的整合必须要高效，看产品价值链有效匹配管理。这是从竞争战略和管控要求所带来的新的变化。
在这种情况下对整个方式进行了演变，强调了专业化的细分作为指导原则，销售按照地域来整合，销售部门涉及产品支持和渠道支持功能。产品经理跟渠道管理部门的设置，以加强对末端的支持。产品经理原职能按照价值链合理的拆迁。中期要建立完善的集团管控体系和流程运作，业务组织结构转为面向产品的组织形式，加强中心管理的力度，然后并建立大趋势的管理。集团的管控方式更多的承担品牌的管理协调，大家都知道像耐克、阿迪达斯重要的管研发和品牌，生产和设计都是外包的。李宁也是正在转型，向品牌管理、品牌经营上转移。
另外一个案例就是一家IT集团公司，涉及到品牌代理的分销业务、增值服务的一些业务。原来的问题没有输出客户导向、资源不能够协同、内部经常打架。所以有必要通过组织结构的调整，将整个集成业务作为一个业务中心进行整合，让行业和能力进行专业化的分工，对自由品牌和分销业务进行资源的共享。因为无非你卖的货是自己的还是别人的，但是模式是一样的。同时对子公司加强监管力度。在这种情况下，需要体现业务相关多元化的指导，确定以市场为导向各客户为中心的组织机制，强化内部人力的建立和资源共享，经过调整转化成相对矩阵式的模式，包括这样的一些功能管理，要求非常专业化。
这么调整以后，左侧就是功能设计，自我的支持能力很强，这一边的三块是按照客户和市场进行专业化的细分，这样的调整以后，不仅看到的是内部的结构，同时内部评估和激励机制也是不一样的。只调那个，不调这个也是不行的。
