爱华网主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）
我们下半场的圆桌对话现在开始，首先我简单介绍一下今天的对话嘉宾，中国集团公司促进会执行副会长马玉良先生、原中国海洋大学经济学院院长、资深海尔问题专家孙健教授、中国一拖集团总经理赵剡水先生、中旺投资集团副总裁任立先生，大家掌声欢迎。
下面我们主要围绕集团管控、公司治理这样的话题请四位嘉宾各自谈谈自己的见解与观点，与我们分享一下你们的实践经验。首先我们请中国一拖集团的赵总发言。
赵剡水（中国一拖集团总经理）：
这几年我们企业发展比较快，但是在这个发展过程中，一直困扰我们的主要是企业的管控问题。我们企业在2000年的时候做过一些思考、反思和尝试，当时我们的定位是分治，实际上就是今天谈的集权和分权的问题。作为一个企业，特别是一个企业消费规模越来越大，产品越来越多元化，市场从国内走向国外，比如现在我们的国外市场就已包括欧美、非洲、南美等，这种情况下，我们越来越感觉到企业的管控模式的重要性。
我们从前年开始推进事业部的模式，在这个过程中，我个人感觉到比较难的是我们提到的“管和控”，哪些权应该收到集团公司，哪些权应该下分，如何做好集权和分权。总体来讲，我觉得作为集团公司管控问题中的“分和集”，最核心的是一个组织结构的搭建，最关键的就是职能权限的界定。
主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）谢谢赵总的发言，中国一拖集团从大型企业转型以后，背后还有一条暗线就是关于改制的问题。改制问题直接影响到产权的关系和产业结构，因此治理的模式又不一样了。治理问题属于集团管控其中一部分的内容，跟产权的关系比较大。
任立（中旺投资集团副总裁）：
谢谢理实国际咨询集团提供一个这么好的机会，其实集团化管控的话题很大，我自己有个体会，企业管理无论是大的集团公司或者中小企业，道理都是一样的，都离不开三个因素：人、财、物。
刚才赵总提到如何把职责权限合理界定开，我认为既要强调职责权限，更重要的是企业应该采取一种什么样的激励政策。针对集团的高层，特别是职业经理人，薪酬激励只是一方面，更重要是的大家对企业价值观的认同和企业背后的文化融合问题，这是比较重要的因素，否则，再能干的经理人或者空降兵到企业都难以发挥出很大的作用。其次，当一个集团发展到一定程度的时候，如何更进一步提高核心竞争力或者寻找新的经济利益增长点，这也是很重要的。最后我再谈谈企业的多元化发展，有人说目前我国的企业还不具备搞多元化的条件，现在大多数企业的多元化都是失败的，当然也有少数成功的，我认为能不能走多元化发展是和人有关系的，人是最主要的因素，因此必须有个很好的团队。
主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）
任总这一番话，开辟了两个重要的领域，我们今天探讨很多管控的问题，更多的是在制度层面，刚才任总特别提到了文化问题，也就是说对于文化的融会，共同价值观念、愿景、使命的管控，使大家从精神上、意识形态上得到归顺，这本身也是管控问题。这使我想起有一句话，即使在发达的法制国家，法律能够解决的问题超不过20％，其他80％的问题是靠道德、伦理、文化来解决的。
马玉良（中国集团公司促进会执行副会长）：
我简单谈几点我的观点，第一，企业管理的目的到底是什么？我想第一个目的就是保证产品的高质量、提高企业的效益和解决管理上的问题；第二个目的是降低成本，包括经营成本；最后一个目的也是最终的目的，就是如何使效益最大化，因为效益最大化才能促进企业的发展。第二，为什么我们国家非常注重大企业的发展？是由于大企业在国家国民经济中占有重要的战略地位所决定的，好比有一个迅速发展的经济大厦，背后的支柱就是这些大企业、这些企业航母，而中国经济的发展离不开他们。
主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）
谢谢马会长，马会长站在集团公司整体发展的角度，将企业管理的目的和为什么要关注集团公司发展的重要意义为我们做了阐述。我想也是非常重要的，从国家竞争战略的角度讲，需要有一批大企业参与国际舞台的竞争，同时，诸多中小企业的发展又为集团公司的发展提供了更多创新的源泉与支持。
下面我们请孙健教授从学者的角度为我们进一步阐述一下。
孙健（原中国海洋大学经济学院院长、资深海尔问题专家）：
刚才马会长从宏观的角度谈了企业管控的重要性与集团企业发展的一些问题，我现在主要从微观的角度来谈些我的观点。现在我们的集团企业更多的是属于第三种类型，即操作型。根据我多年的研究，我认为操作型的集团企业在发展过程当中要注意以下几个问题：
1、多元化态度。因为企业发展一定要多元化，但是多元化一定要与你的企业产品相关，不相关的尽量少涉及。
2、在企业发展不是非常成熟的阶段，企业的人才流失率比较高。我觉得企业在这种条件下，需要考虑新的激励方式，原来可能是以绩效为主，以基本的收入为辅，但是随着企业不断发展到一定的规模，就需要考虑绩效的多元化。
3、在企业的发展过程中，一定要有个好的管理流程。好的管理流程能使企业的生命力延长，我认为在企业在快速发展的阶段做管理流程是最好的时机，如果等企业做大的时候再回头做，那样会非常困难。
主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）
谢谢孙教授的发言，您刚才谈到一个基本的判断，中国众多具有集团公司性质的大多属于操作型。我通过理实十多年的咨询实践来看，基本能验证这一点。关于集团管控问题，我们有必要把这个视角放得再开一点，除了模式的选择、组织的架构、流程的优化等一系列问题以外，集团管控还受到三个外部环境因素的影响：
1、资本市场的控制和约束问题，如果资本市场不发达，对企业的业绩评价也是失灵的；
2、商品市场，如果企业所在的商品市场集中度很小，然后单个企业今年增加8亿、10亿，在市场占有率上反映的变化不具有统计意义，这时候也很难对经理人进行评估；
3、人力资源市场，现在我们对职业经理的评估和激励也没有从法律法规市场去反映。
在这三个外部因素不是非常完善的情况下，我们实行财务型管控真的有点难度，比如像现在市场比较低糜的时候，股价高并不见得企业经营业绩好，因此现在中国市场还很不成熟，我们未来企业要进一步做大、走向管控型还有很长一段路要走。
另外，我们要在战略选择上谨慎地看待多元化问题，不管是采用操作型、战略性、操作型，首先要做好基本功，随之企业经营的基础就有了。
