爱华网寻找一条既能削减成本又能加速增长的策略是银行业的梦想，两者的冲突让他们难以取舍，透过“产业化”，也就是内部的简约化和外部的差异化，是否可以解决这一两难抉择？□ 本刊记者 杨云龙
如何按照“一个银行”的方式运作，实现规模经济，以获取收益的最大化，并能降低运作成本？如何寻找出一些新模式，来迅速整合即将收购公司的基础设施及业务流程，加速增长？如何实现银行的差异化服务，在竞争中脱颖而出，找到自己的蓝海？有没有什么方法能够化解这些困扰中国银行业发展的艰巨问题。“采取类似的方法来化解‘降低成本’与‘增加收益’矛盾的银行，在世界范围内，正呈不断增多之势”——这是由埃森哲公司最近对全世界资产最大的1000家银行所做的一项调查得出的结论。根据此项调查显示，世界各大银行正通过内部运营的简约化和外部服务的差异化，以标准化流程同时达成成本降低和收益增长的目标——这便是所谓的银行业“产业化”大趋势。aihuau.com通过对北美、欧洲和亚太地区107名银行高级主管的调查，埃森哲发现，多数银行(51%)正计划通过增加市场的差异化取得10%或更多的收益。其中，三分之一的主管希望能够通过简化内部流程使其总支出减少10%甚至更多。来自制造业的灵感据埃森哲北美和亚太区银行部总裁特雷弗·格鲁森介绍，在银行业实行“产业化”理念的灵感来自于制造业。在汽车制造业中，一方面企业要在生产流程中使用标准化的操作平台，实现产品生产的一致性，并达到规模经济；另一方面，要为特定的客户群，提供定制化的产品。在此，银行业与制造业有诸多相同之处：标准化的操作平台正被两个行业广泛应用，试图以此来处理银行因扩充业务能力、增加服务种类以及扩大渠道所产生的复杂度不断增加，进而导致的长期低效率和高成本问题，以定制的解决方案可以让银行获得全面的灵活性。此外，“产业化”也意味着精于执行，在日常活动中，支持企业的运营战略。这一灵感来源于快餐业。麦当劳是精于执行运营战略的典型，在50多年的时间里，麦当劳已经建立并把一种被广泛认同的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化融入到了世界各地的连锁企业中。每天，在跨越119个国家的超过3万家本地餐厅中，统一的企业文化和经营模式使其能向将近5000万顾客提供质量始终如一的服务。“通过汲取成熟的制造业的成功经验，银行不断简化内部运营，增加在市场上的差异化——这就是我们说的银行‘产业化’战略。”埃森哲金融服务业中国区副总裁黄百业认为：“产业化理念是从银行业和制造业之间的相同点得到的启发。标准化的操作平台被这两个行业广泛地用于降低成本和复杂度，同时针对不同客户群的需要，细分市场，定制提供不同的产品组件。”对银行业而言，产业化战略是试图用来处理银行因扩充业务能力、增加服务种类以及扩大渠道产生的复杂度不断增加，进而导致长期低效率和高成本的问题，通过提供定制的解决方案获得灵活性。化解“标准”与“差异”的矛盾在中国银行业的发展中，标准化与差异化一直是一个头疼的问题，一方面，从中国银行服务的水平来看，标准化的能力很弱，产品数量和质量远远落后于国外银行业；另一方面，中国银行业又普遍缺乏创新能力，各个银行之间相互模仿，雷同趋势严重，体现不出不同银行之间的差异化。通过调查，埃森哲认为，国外银行业正在通过银行的“产业化”来解决这两个问题。调查表明，世界一流银行都开始向“产业化”方向转变，并正在以多种方式进行着。例如，一些银行正把他们的零售和批发的支付系统合并到单一平台上来支持其零售和批发业务。与此类似，很多欧洲的银行正在重组他们的跨国运营平台，以求在整个集团内部支持通用的操作，而不是每个国家的分支机构各自运行各自的系统。具体实现“产业化”，就是对产品、流程、技术进行“组件化”或“标准化”，以及通过组件的使用来建立模块化的客户服务平台。具体来说，一家银行先是识别出企业中不同的产品特性，再据此开发出不同的产品模板。所有的这些都是在一个标准化的组织“内部”进行的。一旦这些产品提供建立起来，差异化的提供就可以通过糅合不同的产品和不同的销售渠道，来服务于“外部”的不同客户群。比如，传统上，银行是在基于单个产品来进行信贷风险评估的。但是评估风险的流程并不是依附于某一个产品的，它同样适用于一份财产抵押、一笔个人贷款或者一张信用卡。通过建立一个单一的信贷风险评估平台，信贷风险评估流程就可以很好地得到精简。客户的信用历史也能在单个数据库里得以记录。这也消除了每当向客户提供一种新产品的时候，都需要对其以往的信用历史进行审核的必要。另外，这还可以使银行对具有相似信用特性的客户提供有针对性的服务。埃森哲的这次世界范围的银行调查表明，“产业化”在银行业内通过合并通用的功能、降低产品的复杂性、增加服务和产品的差异性的方式，减少了很多零散的流程和系统，促使业务得到有机增长，从而取得了高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。不过与此同时，埃森哲也提醒银行企业，在产业化的同时也要注意一些其他问题：观念上需要进行转变，不要重硬轻软，也不要自我封闭；要注意管理的灵活性和产业政策之间的衔接，避免僵化管理。此外，银行内部还需要强有力的执行力，在落实“产业化”的进程中，银行领导不要有畏难心理，要勇于承担，不怕失败。同时，还要创建一种适应变化的企业文化。解决方案：中国银行业如何走向产业化？“外部”差异化、“内部”简约化和精于执行是三个关键要素银行“产业化”进程中包含三大要素：差异化、简约化和执行力。差异化与简约化互为表里，执行力则是落实差异化和简约化的保障，三者兼顾，才能实现银行的“产业化”。内部简约化：跨组织、多层面展开。通往低成本、高收益的道路对于一家银行来说，无疑是一次充满挑战之旅，因为这需要对整个企业进行较大幅度的改革。世界一流银行都认为，简约化在一两个孤立的领域内是不可能发生的。相反，为了更加有效，简约化必须同时在银行内部的多个领域、多个部门同时进行。调查显示，如今，各大银行正试图在跨组织的层面、从多个方面达到简约化。有91%的银行正在简化其业务流程；81%的银行正在简化其IT系统；74%的银行正在使产品更趋合理；而74%的银行正使其运营集中化。另外，外包也成为银行简化业务的一个重要方式。仅仅在几年以前，外包业务在银行再造的议程安排上还很靠后。但是如今，调研清楚地显示，外包现已被众多银行所接受，成为一项能在多个方面提供变革的有效方式。外部差异化：针对不同客户群来定制或捆绑产品。调查也显示，一流银行正在对其企业的差异化计划进行投资，以期能够提升其销售队伍的效力，并且能更好地了解他们的客户；同时，他们也都开始向不同的客户群出售定制或捆绑的产品，而这些产品对其客户来说相当有吸引力。赋予销售队伍效力，改进对客户的理解，进行产品的捆绑销售——这些都是在向新银行“产业化”模型转化过程中的关键要素。在这个模型中，银行需要真正做到以客户为中心，直接合并和捆绑标准产品、服务以及销售渠道，创造灵活和容易让客户理解和使用的产品，并将其建立在模块化的基础上，以适应具体情况的变化和产品的各个生命阶段。以更大的灵活性去创新，向不同客户群提供适销对路的产品；通过专注的服务，更快地改进客户体验；透过交叉销售，客户获得率不断提高，客户流失率也随之不断下降——这就是外部差异化带给银行收益增长的“魔方”。提升执行力：增强领导力和企业文化技能。内部的简约化和外部的差异化若想顺利得以实现，缺少执行力是无法想象的。调查表明，当前，各大银行都在密切关注提升其执行力，有80%以上的银行正在试图发展其内部的领导力，并在创造一种更有利于发展变化的企业文化。还有一些银行更加严格地管理其执行力，有76%的“产业化”项目是由首席执行官或高级主管来掌管，并有57%是在整个银行范围内实施的。这表明银行对一种严格管理执行力的普遍愿望。另外，运营风险管理也是目前银行首要执行的任务——这已经是一个不争的事实，考虑到大量的外部法规，如新巴塞尔资本协议、萨班斯法案等，合规成为银行业的一大挑战。
