《当购买成为习惯》--可重复的流程



文章节选自作者出版作品《当购买成为习惯》

第十三章

可重复的流程

如果我们能够使给顾客留下有利印象的事经常发生,意味着什么?我们怎样才能确保雇员在与顾客的互动中每次都能发生积极的行为?为了确保自己的公司成为必不可少的公司,我们应该做些什么? 

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是基因的作用吗?

我正在美国航空公司从纳什维尔飞往纽约的1088次航班上。飞机上的乘务员做了一件伟大的工作——在职业要求和人情味之间把握了恰到好处的平衡。迄今为止他们表现得很好,但并没有什么是真正必不可少的。这只是一次愉快的飞行,但是仅此而已。

这时候,他们朝向“必不可少”的方向进发了。一位乘务员向我走来,告诉我她看了她的乘客登记表,发现我乘座美国航空公司的航班累计已达二百万英里。她说,在这个伟大时刻,她非常感谢我多年来对他们工作的支持,并且说这不是航空公司乘务员的例行公事。然后她主动跟我握手,说感谢我“间接支付了我的薪水”。这不是什么大事,但是它给我留下了深刻印象。她特意来感谢我,很少有人会这么做。我注意到了这一点,必不可少的公司正是通过不断地给人留下这种印象,方能成其为必不可少的公司。

我经常搭乘许多航空公司的航班,所以我可以讲出无数个旅客服务方面的故事。但是这件小事之所以能激发起我的兴趣,是因为我很好奇,想知道是什么因素激励这位空姐这么做的。这也许不是某个正式的培训课程的直接结果。

也许这只是遗传因素的作用。也许她生来就有某种特殊的建立关系基因,是那种基因驱使她这么做的。也许她的父母就善于与人交往,这在他们抚养她的过程中,对她起到了潜移默化的影响,她一生中都在以此类行为为榜样。如果真是这样,那么企业的目标就应该是找到识别并雇用这样天生能干的人的办法。员工顾问现在已有此类咨询项目,许多公司也充分地利用了他们的服务。

去掉偶然因素

但是如果我们能够使给顾客留下有利印象的事经常发生,意味着什么?我们怎样才能确保雇员在与顾客的互动中每次都能发生积极的行为?为了确保自己的公司成为必不可少的公司,我们应该做些什么?

你必须去掉偶然因素,或者最起码得将偶然因素减少到最低限度。那些因素正是许多本来有望成为必不可少的公司的最大败笔。他们没有超出最起码的市场预期——有竞争力的产品、价格和服务——的可重复的行为模式。他们完全陷入到商品层次的竞争中,为他们的顾客服务偶尔取得“超级明星”(Superstar)的地位而欢呼庆贺,就是没有可预见的积极的行为模式。

你需要的不是做超级明星

从定义上讲,超级明星行为的问题在于,这种行为是远远超出一般行为的。你需要的是从整体上讲与众不同的行为标准,这种标准使得你们与顾客的卓越互动成为常态,而非例外情况。然后,你就可以表扬每个人的行为,并庆祝你们公司已成为必不可少的公司这个事实。在你的竞争对手的公司里被视为远远超出一般行为的超级明星行为,在你们公司里已经成为司空见惯的事。这正是区别所在, 这样才能成为必不可少的公司。

目标就是公司里的平凡人每天为顾客做非凡的事,天天如此。不要以为我这样想不切实际。看看“非凡的”(Extraordinary)这个词的字母组成。它意味着不普通的、例外的、不寻常的、惊人的、伟大的。我们谈论“非凡的”,是用来与你的竞争对手做比较的,而不是与你的团队中的其他人做比较的。请记住,目标是在你的必不可少的公司里,将非凡的行为变成正常的行为。

你需要流程

返回来再说说我遇到的那位空姐。她肯定很好地执行了她的检查乘客登记表、发现总里程数高的乘客、代表公司对每位这样的乘客表示感谢的流程。所以,这对她而言不是偶然发生的事,每位总里程数达一定值的乘客都会得到她的问候和感谢。这种行为就像他们给乘客分发小食品或者将乘客的大衣挂起来一样,是一种可重复的流程。

我们继续航空公司这个主题。想一想当飞机驾驶员站在门口,同时所有的乘务员鱼贯而出的时候,那令人惊喜的场面。他或她特意花时间来向我们这些乘客致意并感谢我们的惠顾。当这位贺驶员在每一次航班中都这样做时,你的印象肯定格外深刻。

这样你就会想:“嗯,我想知道为什么不是每位飞行员都这么做。”这只是一件小事,但是给你留下了深刻印象,而正是许多这样的小事留下的好印象使一个公司变得必不可少。那个飞行员执行了一个流程,驱使他每一次面对乘客都会再一次做出积极的行动。

那么大秘密是什么?

这正是大多数公司完全不理解我的地方。人们大叫大嚷、怒吼咆哮、咬牙切齿,因为没有人能告诉他们如何做出非凡的业绩。他们愤愤不平地抱怨那些自作聪明的人,例如我。我写书,做案例分析,提出一些在我看来是不容置疑的原则,然而,对他们提出的问题,我似乎无能为力。

那个问题就是:我们如何能够不断地做出积极的行为?

现在只有我在谈论它,边想边说出来吧。但是,如果我们为期望中的行为做好了必要准备——早上打开灯,冲好咖啡,九点钟准时打开前门,让顾客进来——如果这些准备条件都做好了,会怎么样?事实上,我的意思是,如果我们能够在每天早上同一时刻打开前门,那么我们为什么不能尽早做好一些真正酷的事情呢?譬如记住顾客的名字,感谢他们的惠顾,不要让任何一位顾客无人理睬达十五秒以上,在一小时内回每个电话,或者其他任何一件你期望你已经做到了、但事实上还不知道如何开始做的事!

其他人所共知的事

我与很多金融服务公司合作过。顾客满意度研究证明,在顾客刚进门时对顾客的问候与顾客的满意度、更重要的是忠诚度,有莫大的关系。特别是银行,已经充分认识到这一点。大多数银行会经常谈论给顾客留下良好的第一印象的技巧,并且总是热情地欢迎每一位顾客,仿佛他或她拥有巨额资产一样。在会议和赛前动员会上,对“站在门口迎接顾客”这个极为重要的因素,总是有很多反对声和抱怨声。而这正是失败的开始。

好吧!自作聪明的家伙!你会怎么样做,将设想变成现实呢?

我会让离前门最近的高级职员负责此事,并且派另一个人在她忙碌时替她负责此事,为了避免他俩都忙时无人照应,我还要派部门经理负责监管整个门厅,作为万无一失的系统保障。此外,我要求出纳员也参与向顾客致意的行动中来,并且偶尔要检查他们能否做到友好地问候顾客,或向顾客挥手致意。并且我要确保每天有规律地谈论此事。如果我发现哪个员工在此事上做得极好,我会奖赏他。我会留神观察哪些时候员工们没有问候顾客,必要时采取整改措施。在将此事做为优先考虑的事坚持六个月之后,它就会变得像呼吸一样自然。

事情怎样才能稳定地发生?

如果知道顾客的姓名很重要,那么我将效仿拖拉机供销公司,实行“每周记住一个新名字”的政策。每个负责顾客联系的员工每周要记住一位新顾客的名字。我会就此提问他们,奖励成功者,惩戒失败者。

如果尽可能知道有关我们的商业客户的一切很重要,那么我将每周召开一次会议,告诉大家调查结果以及可以创造哪些商机。

如果尽可能快地解决顾客的问题很重要,那么我将把权力交给每一个员工,而不仅仅是负责人,让他们自由地做正确的事。而且我将一直与他们谈论这个问题。我们会庆祝胜利,也会讨论和反省一切错误。但是他们永远不会遭受惩罚。你不给员工们权力,当他们要使用地毯时,你将地毯从他们身下抽走,这正是以前的领导人常犯的错误。

期望另外一个人

如果缺少稳定的、一贯的、可重复的流程,那么你的公司能否成功就只能靠上帝了。世界一流的公司表现顾问卢·卡彭(Lew Carbone)说,你无法不创造顾客体验。问题在于你所创造的顾客体验是偶然的,还是有计划的。

不久前,我拨打了一个保险公司的顾客服务热线,询问在我们现有的政策下,我们能否以某种方式做某事。一个很友好的人重申了我们的政策,然后礼貌而坚定地告诉我,按照当前政策的规定,不行。

我向她表示了感谢,挂上电话,然后立即重拨了那个客服号码。我希望另外一个人接听电话。我如愿了。我向这位顾客服务代表提出了同一个问题,她愉快地告诉我,我可以按我的设想去做,只要她在我们的记录上做一个简单的标记即可。

你也许认为这是一个结局愉快的顾客服务故事。恰恰相反,如果我的满意度取决于碰巧接听了我的电话的人,或者接待桌后的人,或者柜台后的人,那么这家公司存在严重问题。

一贯稳定的表现是最伟大的品牌创建者,同时也是最厉害的品牌杀手。如果你的公司表现达不到这样的稳定标准,那么你就得开展严肃认真的检讨了,而且你最好快点行动起来。

你要领会这一点

也许本书的读者中有些人还不满意,因为我没有给予他“怎么做”的答案,那就是:发展壮大。你一定要领会这一点。这可不是什么深奥复杂的事!

20世纪80年代早期,我为一部分陆军军官做了大量的销售培训工作。这些军官的新任务是负责一个大学后备军官训练队的项目。每周的销售学研讨会有一半时间的任务是,由八名军官协作构思出一个营销方案,并使用他们所在的某个大学校园作为案例研究。

总是让我印象深刻的是,如果参与任务的是一组文官,那么我极有可能不得不用一两个小时回答他们作业中的问题,确切地阐明和解释做些什么。这些陆军军官的差事就是倾听任务,然后开始行动。

他们领会了“发展壮大”这一点。

有了这次经历之后,我对美国军队中的领导层培训总是怀有很大敬意。这些人总是接受艰巨的任务,既不能抱怨,又没有人施以援手。他们习惯于运用自己的判断力和创造力去剖析问题、解决问题。如果我们普通人也能像他们一样,那么商业会简单得多。

做你认为有用的事

我正在与一家公司合作。这家公司正在从一种很糟糕的、创造力受到压制的文化中解脱出来,转变为一种员工们得到充分信任、可以运用自己的判断力做正确的事的文化。这对员工和管理人员都是一种解放。首先,该公司花费数月时间使员工和管理人员相信,新的公司领导团队确实认为,应该让第一线人员放手做事。

当员工们真正领会了他们所得到的授权后,他们提出了效率奇高的流程,创造出了稳定而卓越的业绩表现。看到这个现象真是令人鼓舞。这是有机联系着的。那些流程之所以能奏效,是因为它们是实现目标的最佳办法,而不是因为执行了策略或原则。

在足够长的时间里坚持这样做,那么它就会成为该公司遗传基因中的一部分。该公司原来的做事方式,就像是我,一个左撇子,试图用右手写字一样,会感觉不自然。新的流程为何会奏效?因为它不是一个强制的政策而是自发自觉的。也许它会成为标准的、正式的规定。但是,从根本意义上说,最高效的流程是看不见的,因为事情本来就应该那么做。从根本意义上讲,这就是文化——我们是什么样的人,我们如何做事。

预先决策

关于预先做出决策这个观点,我讲了很多年。这个观点来自我的朋友菲利普·范·胡塞尔(Phillip Van Hooser)。稳定一贯地实现非凡的业绩的原因经常可以归结为——我们只是完成了我们的任务,因为决策已经预先做出。我们甚至想都不用想,我们只需要行动。

在我自己的公司,我制定了一个流程,其中提出了客户可能遇到的最微小的费用问题的解决办法。我的工作几乎总是在旅行中,我为能使客户花费尽可能少而感到自豪。但是,极少数情况下,客户会提出,比如说,机票的费用问题。

在这种情况下,我们会倒查我们的流程,让客户向我们偿付他们认为公平合理的费用。这些年来,我们可能收回了大约两三千美元的旅行费用。我们赢得了什么?首先,良好的意愿、愉快的客户、容易合作的名声、每个参与者较小的压力等等,这些收获怎么样?

这个流程能够奏效,不必监控或强制执行,因为它正是我们做事的方式。决策已经预先做出。

简单——不容易

我并没有说这样做很容易。你的公司规模越大,要稳定地做出非凡的业绩就越难。但是这样做很简单,并不复杂。

在你的宗旨、愿景和品牌的基础上,你决定你所希望的行为。然后,你制定出一个流程,鼓励这种行为有规律地发生,提供支持系统和环境,使这种行为的发生尽可能容易而自然。衡量它,一直谈论它,奖励成功者,惩戒失败者。

有一天,当你抬头看时——瞧!那种行为自动发生了。而你距离成为必不可少的公司则更近了一步。  

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