爱华网《当购买成为习惯》--可重复的流程
文章节选自作者出版作品《当购买成为习惯》第十三章可重复的流程如果我们能够使给顾客留下有利印象的事经常发生，意味着什么？我们怎样才能确保雇员在与顾客的互动中每次都能发生积极的行为？为了确保自己的公司成为必不可少的公司，我们应该做些什么？ aihuau.com是基因的作用吗？我正在美国航空公司从纳什维尔飞往纽约的1088次航班上。飞机上的乘务员做了一件伟大的工作——在职业要求和人情味之间把握了恰到好处的平衡。迄今为止他们表现得很好，但并没有什么是真正必不可少的。这只是一次愉快的飞行，但是仅此而已。这时候，他们朝向“必不可少”的方向进发了。一位乘务员向我走来，告诉我她看了她的乘客登记表，发现我乘座美国航空公司的航班累计已达二百万英里。她说，在这个伟大时刻，她非常感谢我多年来对他们工作的支持，并且说这不是航空公司乘务员的例行公事。然后她主动跟我握手，说感谢我“间接支付了我的薪水”。这不是什么大事，但是它给我留下了深刻印象。她特意来感谢我，很少有人会这么做。我注意到了这一点，必不可少的公司正是通过不断地给人留下这种印象，方能成其为必不可少的公司。我经常搭乘许多航空公司的航班，所以我可以讲出无数个旅客服务方面的故事。但是这件小事之所以能激发起我的兴趣，是因为我很好奇，想知道是什么因素激励这位空姐这么做的。这也许不是某个正式的培训课程的直接结果。也许这只是遗传因素的作用。也许她生来就有某种特殊的建立关系基因，是那种基因驱使她这么做的。也许她的父母就善于与人交往，这在他们抚养她的过程中，对她起到了潜移默化的影响，她一生中都在以此类行为为榜样。如果真是这样，那么企业的目标就应该是找到识别并雇用这样天生能干的人的办法。员工顾问现在已有此类咨询项目，许多公司也充分地利用了他们的服务。去掉偶然因素但是如果我们能够使给顾客留下有利印象的事经常发生，意味着什么？我们怎样才能确保雇员在与顾客的互动中每次都能发生积极的行为？为了确保自己的公司成为必不可少的公司，我们应该做些什么？你必须去掉偶然因素，或者最起码得将偶然因素减少到最低限度。那些因素正是许多本来有望成为必不可少的公司的最大败笔。他们没有超出最起码的市场预期——有竞争力的产品、价格和服务——的可重复的行为模式。他们完全陷入到商品层次的竞争中，为他们的顾客服务偶尔取得“超级明星”（Superstar）的地位而欢呼庆贺，就是没有可预见的积极的行为模式。你需要的不是做超级明星从定义上讲，超级明星行为的问题在于，这种行为是远远超出一般行为的。你需要的是从整体上讲与众不同的行为标准，这种标准使得你们与顾客的卓越互动成为常态，而非例外情况。然后，你就可以表扬每个人的行为，并庆祝你们公司已成为必不可少的公司这个事实。在你的竞争对手的公司里被视为远远超出一般行为的超级明星行为，在你们公司里已经成为司空见惯的事。这正是区别所在， 这样才能成为必不可少的公司。目标就是公司里的平凡人每天为顾客做非凡的事，天天如此。不要以为我这样想不切实际。看看“非凡的”（Extraordinary）这个词的字母组成。它意味着不普通的、例外的、不寻常的、惊人的、伟大的。我们谈论“非凡的”，是用来与你的竞争对手做比较的，而不是与你的团队中的其他人做比较的。请记住，目标是在你的必不可少的公司里，将非凡的行为变成正常的行为。你需要流程返回来再说说我遇到的那位空姐。她肯定很好地执行了她的检查乘客登记表、发现总里程数高的乘客、代表公司对每位这样的乘客表示感谢的流程。所以，这对她而言不是偶然发生的事，每位总里程数达一定值的乘客都会得到她的问候和感谢。这种行为就像他们给乘客分发小食品或者将乘客的大衣挂起来一样，是一种可重复的流程。我们继续航空公司这个主题。想一想当飞机驾驶员站在门口，同时所有的乘务员鱼贯而出的时候，那令人惊喜的场面。他或她特意花时间来向我们这些乘客致意并感谢我们的惠顾。当这位贺驶员在每一次航班中都这样做时，你的印象肯定格外深刻。这样你就会想：“嗯，我想知道为什么不是每位飞行员都这么做。”这只是一件小事，但是给你留下了深刻印象，而正是许多这样的小事留下的好印象使一个公司变得必不可少。那个飞行员执行了一个流程，驱使他每一次面对乘客都会再一次做出积极的行动。那么大秘密是什么？这正是大多数公司完全不理解我的地方。人们大叫大嚷、怒吼咆哮、咬牙切齿，因为没有人能告诉他们如何做出非凡的业绩。他们愤愤不平地抱怨那些自作聪明的人，例如我。我写书，做案例分析，提出一些在我看来是不容置疑的原则，然而，对他们提出的问题，我似乎无能为力。那个问题就是：我们如何能够不断地做出积极的行为？现在只有我在谈论它，边想边说出来吧。但是，如果我们为期望中的行为做好了必要准备——早上打开灯，冲好咖啡，九点钟准时打开前门，让顾客进来——如果这些准备条件都做好了，会怎么样？事实上，我的意思是，如果我们能够在每天早上同一时刻打开前门，那么我们为什么不能尽早做好一些真正酷的事情呢？譬如记住顾客的名字，感谢他们的惠顾，不要让任何一位顾客无人理睬达十五秒以上，在一小时内回每个电话，或者其他任何一件你期望你已经做到了、但事实上还不知道如何开始做的事！其他人所共知的事我与很多金融服务公司合作过。顾客满意度研究证明，在顾客刚进门时对顾客的问候与顾客的满意度、更重要的是忠诚度，有莫大的关系。特别是银行，已经充分认识到这一点。大多数银行会经常谈论给顾客留下良好的第一印象的技巧，并且总是热情地欢迎每一位顾客，仿佛他或她拥有巨额资产一样。在会议和赛前动员会上，对“站在门口迎接顾客”这个极为重要的因素，总是有很多反对声和抱怨声。而这正是失败的开始。好吧！自作聪明的家伙！你会怎么样做，将设想变成现实呢？我会让离前门最近的高级职员负责此事，并且派另一个人在她忙碌时替她负责此事，为了避免他俩都忙时无人照应，我还要派部门经理负责监管整个门厅，作为万无一失的系统保障。此外，我要求出纳员也参与向顾客致意的行动中来，并且偶尔要检查他们能否做到友好地问候顾客，或向顾客挥手致意。并且我要确保每天有规律地谈论此事。如果我发现哪个员工在此事上做得极好，我会奖赏他。我会留神观察哪些时候员工们没有问候顾客，必要时采取整改措施。在将此事做为优先考虑的事坚持六个月之后，它就会变得像呼吸一样自然。事情怎样才能稳定地发生？如果知道顾客的姓名很重要，那么我将效仿拖拉机供销公司，实行“每周记住一个新名字”的政策。每个负责顾客联系的员工每周要记住一位新顾客的名字。我会就此提问他们，奖励成功者，惩戒失败者。如果尽可能知道有关我们的商业客户的一切很重要，那么我将每周召开一次会议，告诉大家调查结果以及可以创造哪些商机。如果尽可能快地解决顾客的问题很重要，那么我将把权力交给每一个员工，而不仅仅是负责人，让他们自由地做正确的事。而且我将一直与他们谈论这个问题。我们会庆祝胜利，也会讨论和反省一切错误。但是他们永远不会遭受惩罚。你不给员工们权力，当他们要使用地毯时，你将地毯从他们身下抽走，这正是以前的领导人常犯的错误。期望另外一个人如果缺少稳定的、一贯的、可重复的流程，那么你的公司能否成功就只能靠上帝了。世界一流的公司表现顾问卢·卡彭（Lew Carbone）说，你无法不创造顾客体验。问题在于你所创造的顾客体验是偶然的，还是有计划的。不久前，我拨打了一个保险公司的顾客服务热线，询问在我们现有的政策下，我们能否以某种方式做某事。一个很友好的人重申了我们的政策，然后礼貌而坚定地告诉我，按照当前政策的规定，不行。我向她表示了感谢，挂上电话，然后立即重拨了那个客服号码。我希望另外一个人接听电话。我如愿了。我向这位顾客服务代表提出了同一个问题，她愉快地告诉我，我可以按我的设想去做，只要她在我们的记录上做一个简单的标记即可。你也许认为这是一个结局愉快的顾客服务故事。恰恰相反，如果我的满意度取决于碰巧接听了我的电话的人，或者接待桌后的人，或者柜台后的人，那么这家公司存在严重问题。一贯稳定的表现是最伟大的品牌创建者，同时也是最厉害的品牌杀手。如果你的公司表现达不到这样的稳定标准，那么你就得开展严肃认真的检讨了，而且你最好快点行动起来。你要领会这一点也许本书的读者中有些人还不满意，因为我没有给予他“怎么做”的答案，那就是：发展壮大。你一定要领会这一点。这可不是什么深奥复杂的事！20世纪80年代早期，我为一部分陆军军官做了大量的销售培训工作。这些军官的新任务是负责一个大学后备军官训练队的项目。每周的销售学研讨会有一半时间的任务是，由八名军官协作构思出一个营销方案，并使用他们所在的某个大学校园作为案例研究。总是让我印象深刻的是，如果参与任务的是一组文官，那么我极有可能不得不用一两个小时回答他们作业中的问题，确切地阐明和解释做些什么。这些陆军军官的差事就是倾听任务，然后开始行动。他们领会了“发展壮大”这一点。有了这次经历之后，我对美国军队中的领导层培训总是怀有很大敬意。这些人总是接受艰巨的任务，既不能抱怨，又没有人施以援手。他们习惯于运用自己的判断力和创造力去剖析问题、解决问题。如果我们普通人也能像他们一样，那么商业会简单得多。做你认为有用的事我正在与一家公司合作。这家公司正在从一种很糟糕的、创造力受到压制的文化中解脱出来，转变为一种员工们得到充分信任、可以运用自己的判断力做正确的事的文化。这对员工和管理人员都是一种解放。首先，该公司花费数月时间使员工和管理人员相信，新的公司领导团队确实认为，应该让第一线人员放手做事。当员工们真正领会了他们所得到的授权后，他们提出了效率奇高的流程，创造出了稳定而卓越的业绩表现。看到这个现象真是令人鼓舞。这是有机联系着的。那些流程之所以能奏效，是因为它们是实现目标的最佳办法，而不是因为执行了策略或原则。在足够长的时间里坚持这样做，那么它就会成为该公司遗传基因中的一部分。该公司原来的做事方式，就像是我，一个左撇子，试图用右手写字一样，会感觉不自然。新的流程为何会奏效？因为它不是一个强制的政策而是自发自觉的。也许它会成为标准的、正式的规定。但是，从根本意义上说，最高效的流程是看不见的，因为事情本来就应该那么做。从根本意义上讲，这就是文化——我们是什么样的人，我们如何做事。预先决策关于预先做出决策这个观点，我讲了很多年。这个观点来自我的朋友菲利普·范·胡塞尔（Phillip Van Hooser）。稳定一贯地实现非凡的业绩的原因经常可以归结为——我们只是完成了我们的任务，因为决策已经预先做出。我们甚至想都不用想，我们只需要行动。在我自己的公司，我制定了一个流程，其中提出了客户可能遇到的最微小的费用问题的解决办法。我的工作几乎总是在旅行中，我为能使客户花费尽可能少而感到自豪。但是，极少数情况下，客户会提出，比如说，机票的费用问题。在这种情况下，我们会倒查我们的流程，让客户向我们偿付他们认为公平合理的费用。这些年来，我们可能收回了大约两三千美元的旅行费用。我们赢得了什么？首先，良好的意愿、愉快的客户、容易合作的名声、每个参与者较小的压力等等，这些收获怎么样？这个流程能够奏效，不必监控或强制执行，因为它正是我们做事的方式。决策已经预先做出。简单——不容易我并没有说这样做很容易。你的公司规模越大，要稳定地做出非凡的业绩就越难。但是这样做很简单，并不复杂。在你的宗旨、愿景和品牌的基础上，你决定你所希望的行为。然后，你制定出一个流程，鼓励这种行为有规律地发生，提供支持系统和环境，使这种行为的发生尽可能容易而自然。衡量它，一直谈论它，奖励成功者，惩戒失败者。有一天，当你抬头看时——瞧！那种行为自动发生了。而你距离成为必不可少的公司则更近了一步。
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