爱华网从没有考核的平均主义，到“拍脑袋”的主观评价和“德能勤绩”的模糊考核，再到建立针对各个岗位特点的个性化考核指标，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核在中国企业的实践过程似乎显示着越来越多的企业意识到了其重要性，并且在绩效考核制度体系建立上投入了越来越大的成本，甚至有些企业请来外部专家提供咨询。然而也有不少企业发现，精心建立的制度体系常常会经不住实践的检验，有些逐步在实施中走了样，仅仅停留为一种形式，而有些甚至在实施很短的时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了困惑和迷茫。那么是否绩效考核的价值真的值得怀疑呢？从一些优秀企业的实践经验来看，笔者认为绩效考核仍然是一套非常有效的管理工具，对于提高企业经营业绩的作用毋庸置疑。一些企业出现绩效考核在制度与实施间游离的根本原因主要往往是由于企业在绩效考核制度设计和实施中出现了以下的误区：一、对绩效考核定位过高，与企业发展阶段不适应企业在绩效考核制度的设计的时候往往会期望很高，希望自己的绩效体系非常完善，但在实施时又会觉得太复杂。从理想的角度讲，绩效考核制度的设计当然越完善考核结果的准确性就越高，但是企业不能忽视绩效考核的实施也是需要企业投入成本的，设计得越复杂，实施成本就越大。事实上企业在不同的发展阶段应该采取不同的考核策略。如初创期的企业考核应以简便、易操作为原则，考核指标可以以效益指标为主，考核对象也可以以市场、生产等与企业效益直接相关的岗位为重点；发展期的企业则需考虑建立相对全面些的考核体系，考核指标以效益指标和关键的管理指标为主，考核对象可以是市场、生产以及一些关键管理岗位；成熟期的企业就可以追求考核体系的系统性和完善性，考核指标可以兼顾效益指标和管理指标，并且开展覆盖全员的考核体系。总的来说，并不是所有的企业都需要建立起覆盖每个管理和运营环节的绩效考核体系，重点是要根据自身的发展阶段，判断考核收益与管理成本之间的配比情况，使绩效考核在企业中准确定位。aihuau.com二、盲目使用绩效考核制度的设计工具，造成实施效果的偏差近年来在绩效考核制度的设计上出现了许多新的工具，如BSC、KPI、360度考核、强制分布等，每个工具都会给企业带来一些新的理念，解决一些企业长久苦恼的问题，企业管理者们就纷纷把这些新工具引入自己的绩效考核体系，但却不知道每种工具都有着它的适用性，并不是所有的企业都能用。
例如用BSC和KPI方法来提取考核指标，指标的量化特点要求企业的信息收集和统计工作非常到位，如果企业的管理基础非常薄弱，根本没有能力做好基础信息的统计，就可能导致企业拥有一套看起来很完美却根本无法实施的指标体系；又如360度考核的方法虽然能够通过全方位的评价一定程度上增加客观性，但是操作过程复杂，还很可能成为部分人员“泄愤”的工具。总的来说360度考核更适合作为人员发展的参考依据而并不适合与员工onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬作紧密挂钩，如果企业将此作为员工薪酬的决定因素，往往会引发很多内部矛盾。因此，企业在绩效考核制度设计中就必须要考虑企业的特点来选择具体的工具和方法，充分分析不同工具适用的条件，千万不要盲目照搬其他企业的体系。三、以onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部为主导的制度设计过程难以满足制度实施中的多角色参与由于绩效考核结果与员工薪酬、培训、人员发展等环节的紧密关系，一般企业的绩效考核制度设计都是以人力资源部为主导。但事实上绩效考核指标的源头是企业发展目标和对各个管理环节的要求，人力资源部由于专业能力和信息渠道的限制，往往很难准确把握所有信息。在很多企业中人力资源部都非常清楚自己的局限性，但又苦于没有推动其他部门的能力，只能凭借自身的经验、在其他部门偶尔的“帮忙”下完成绩效考核制度的设计。然而人力资源部的这种代劳会造成最终其他部门对绩效考核工作的不理解，或是出现考核指标的操作性很差，真正的实施部门根本不知如何操作。这种以人力资源部为主导的制度设计过程的矛盾在实施阶段就会完全地暴露，各个层面的管理人员根本无法发挥在绩效考核中的作用，甚至将所有的矛头都对准人力资源部。因此，企业必须要注意绩效考核制度设计的组织工作，公司高层要以合适的角色来推动这项工作，要注意发挥各层管理者的作用。只有在制度设计中保证多角色的参与，才能保证制度实施时的系统推进。四、绩效考核结果与薪酬分配挂钩过大，导致内部关系极为紧张从理论上来讲，绩效考核的结果可以用于薪酬分配、员工晋升、人员培训等众多环节，但很多中国企业往往人力资源管理的基础非常薄弱，在从人事管理向人力资源管理的迈进中往往首先做的就是薪酬考核体系的改革，因此很难将绩效考核结果用于除薪酬分配以外的方面。这样操作的结果就会使被考核人对考核结果非常敏感，而考核人也不愿打破过去一团和气的内部氛围，特别是直接上级给下级打分时会担心如果评低了会影响今后工作任务的分配，结果造成考核结果的平均化。绩效考核的根本目的应该是为了能通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的完成，薪酬分配的增减只是为了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段，切不可将此作为绩效考核的目的。现阶段许多中国企业既然还不能做到绩效考核结果在其他方面的有效运用，那就必须要注意人员薪酬分配与绩效考核的挂钩力度，应尽量避免绩效工资成为员工的主要收入，以免造成人员过度缺乏安全感，导致绩效考核制度难以推动。根据以上分析可以看到，绩效考核制度与实施游离的根本原因并不在于绩效考核工具本身，而是在于企业对绩效考核的认识还不够深刻，对绩效考核的适用性及自身特点把握还不到位。绩效考核要在中国企业真正起到实效，仅有观念上的重视和方法上的“依样画葫芦”是不够的，企业必须充分把握绩效考核的内在特点，对本企业实施绩效考核的基础做客观分析，找到适应自己的制度体系，并在有效组织制度下实施，才能使制度与实施相统一。
