爱华网[摘要] 我国改革开放以来，企业迅速成长，企业的品牌意识提高，但从总体而言，我国至今还没有形成世界性的品牌。本文系统回顾了全球价值链（GVC）类型、创新模式和形成条件，并运用其理论分析了我国的生产者推动、购买者推动和不成熟价值链等不同类型的产业的特点和面临的情况，指出我国实施品牌战略应该针对这三种不同类型价值链的产业的特点采用不同的提升战略。本文同时给出了这三种不同类型价值链的产业的品牌提升路径。
[关键词] 全球价值链、生产者驱动、购买者驱动、品牌
[中图分类号] F120.3, F121.3 [文献标识码] A
一、 全球产业价值链（GVC）全球价值链是指产品从设计到销售的各个环节在全球范围内完成。图1是一个简单的全球价值链模型。
图1 一个简单的价值链（Raphael Kaplinsky and Mike Morris,2005）
在图1中，产品从设计到销售一般要经过四个环节，即设计环节、生产环节、营销环节
和销售环节。一般情况下，产品越复杂，环节的标准化程度越高，全球的价值链配置方式和配置机制就越明显。
1.1 全球价值链的类型全球价值链在广泛的意义上可以分为成型的全球价值链和孕育的全球价值链。
成型的全球价值链是指产业成熟状态下产品环节的全球分工体系。由于产业处于成长性阶段，因而随着市场容量的逐渐扩大，产品的生产也日趋标准化，市场的前景也越来越被看好，许多原先由一家企业承担的工作逐渐移交给具有专业化生产的企业去完成。这时，对于其他企业来说，提供设备和原料，从事产品营销、利用副产品、甚至培训技术工人都变得有利可图了。因此，这一产业中主导企业对其他企业的需求量随产业成长的速度而增长。处于成长性的产业，由于市场对此产业的迅速拉动，规模的扩张成为这一时期的基本特征，因而主导企业对其他企业的需求链主要分布在前向价值链，即为主导企业提供原材料、制造部件等链节。随着市场容量的进一步增加，产业进入成熟期，产业内部的分工也存在着明显的不同。成熟产业的特点是：“缓慢的增长;在产业中起主导作用的大企业之间竞争激烈;行业利润经常下降,这种下降可能是暂时性的,也可能是永久性的;生产能力出现过剩的迹象;生产、营销、分配、销售及研究方法等常常在经受变化。”① 处于成熟产业的主导企业，其对生产能力的扩张不是一个主要问题，相反，市场研究、营销和售后服务等成为争夺市场的一个主要环节，因此，处于这一产业时期的主导企业对企业的需求链主要分布在后向价值链，即为主导企业提供市场研究、市场调查、营销、售后服务和维修等链节。
由于全球价值链体系中主导企业的作用不同，因而价值链中环节的重要程度就不同。
美国学者Gereffi（1994、1999）用商品链理论解释这一问题，商品链(commodity chain)是产品设计、生产和营销一种产品的一整套活动。[３]在商品链中，不同产业的驱动主体是不同的，资金、技术密集型制造业，是“生产者驱动” （producer-driven），在劳动密集型制造业，则是“购买者驱动”(buyer-driven)。在生产者驱动型商品链中，跨国公司是在该产业中占支配地位的大生产商，他们在协调生产、销售网络中居于中心地位，生产的进入壁垒日趋提高，他们向前控制原材料和零部件供应商，向后控制了分销零售商。这种商品链在汽车、飞机、计算机、半导体及重型机械等产业中表现最为明显。对于劳动密集型产业，产业国际化是在“购买者驱动”(buyer-driven)下实现的，其实现主体是跨国零售商、营销商和品牌制造商。在购买者驱动型的商品链中，跨国零售商、营销商和品牌制造商在建立散布于各个国家的生产网络中起核心作用，发展中国家梯形网络中的承包商为外国购买者生产制成品。在购买者驱动的商品链中，生产的低进入壁垒造成高度竞争和全球分散（decentralized）的工厂体系，开发和销售品牌产品的公司对生产如何，何时、何地进行以及链节上每一阶段的利润拥有绝对控制权，他们一般设计（或）销售但不制造，是将生产工序中实际的制造与设计和营销阶段分开的“没有工厂的制造商”。
表1 生产者驱动和购买者驱动下全球商品链比较
资料来源：Gary Gereffi “The Impact of the Internet on Global Community Chains”, 2001
孕育的全球价值链是指产业处于幼小产业时期，价值链的环节体系以及在这些环节中的企业或者不成熟，或者没有出现，因而可能只有一个企业承担。由于这一产业的市场容量还相当小，企业投资不仅风险大，而且无利润可言，产业内起主导作用的大企业技术还没有成熟，许多大企业所需的零部件还没有形成标准，因此，这一产业“对现存经济系统来说是‘陌生人’。它们需要新种类或新品质的原材料，所以只能自己制造；它们必须解决其产品使用中的技术问题而不能等待潜在使用者来解决之；它们必须劝诱客户放弃其他商品，而不可能找到专业化的商业机构来承担这一任务；他们必须自行设计、制造专业化设备；自己培训技术工人（从历史上看，通常是从国外输入）。”（施蒂格勒 1951）[４]因此，当某一产品处于幼小时期，无论是从大企业的前向产业价值链看，还是从大企业的后向产业价值链看，大企业具有较明显的自制倾向，该产业对企业的需求不大，市场容量太小也不可能吸引更多的企业。
1.2 全球价值链的创新模式对于全球价值链体系而言,不同企业处于不同价值链的链节,但可以通过各种方式提升全球价值链。
对于成型全球价值链而言，其创新方式可以包括过程创新、产品创新、功能创新和内部链节创新。
过程创新：是指提高内部价值链的效率，与内部价值链结构有关的过程创新包括降低存货水平，提高物流效率等。
产品创新：是指在个别价值链环节中新产品发展过程的变化以及不同价值链之间关系的变化。
功能创新：通过变化价值链环节提高产品附加值。
内部链节创新：形成更有利润的价值链。例如台湾企业的集成电路产业的代工模式就是在集成电路价值链中的创新模式。
图2 创新轨迹（UNIDO2004）
从全球价值链的角度看，自主品牌商（OBM）是全球价值链中最有利润的链节，其实现路径可以包括两个方面，一是OEM制造商直接向品牌制造商发展，对于技术含量比较低的产品而言，从OEM直接向OBM发展是可行的。二是OEM制造商向ODM发展，到OBM的发展。当然这种价值链提升方式只是一般的理论分析，在每个具体行业中，都有不同更为复杂的环节，提升的难度也不同。
图3 企业业务形态和价值链分布
图4 企业价值链提升战略
图5 产业内部企业成长方式[５]
图1到图5是从一般OEM到自主品牌制造商的形成路径，从图中我们可以看出：一方面，从一般OEM业务到高级OEM业务，需要制造能力的提升、制造技术的提升以及制造效率的提高。从OEM业务到ODM业务，需要在产品技术、设计和研发等方面的提升。而成为OBM业务，除了在产品标准和基础研究方面的能力外，还具有整合价值链的能力。
1.3 全球价值链形成的条件全球价值链的形成基于以下二个方面，一是技术条件，一是制度条件。
技术变迁对全球产业价值链的形成是多方面的，运输技术、条形码技术、冷藏技术等的发展降低了产业的国际运输成本，缩短了货物运输的时距，提高了货物运输的效率，使许多原本是区域性产品变成了世界产品。电子商务技术、通信技术等的发展大大节约了国际贸易交易成本，提高了国际贸易效率；技术标准化、
国际化推动了产品特别是中间产品的通用性，这使上游产业与下游产业之间的连接成本降低，从而促进了全球产业价值链体系的形成。
制度变迁特别是贸易制度变迁为产业的全球配置提供了制度基础。首先，GATT/WTO多边贸易体制不仅使货物关税降到相当低的水平，同时约束了货物贸易壁垒的各种措施，使国际贸易的制度成本不断下降。其次，GATT/WTO多边贸易体制将贸易领域进一步拓展到服务贸易和与贸易有关的知识产权，为全球产业供应链特别是产业制造链和产业服务链之间形成有机统一体提供了制度保障。世界产业中介组织为世界产业分工体系的形成提供了产业制度保障，与产业有关的中介机构包括两个方面的组成，一是为所有产业提供了公共服务，这主要体现在企业生产过程中，例如ISO9000（全球质量标准），ISO14000（全球环境标准）和SA8000（劳工标准）；二是某一具体产业中介组织，例如产品标准化机构，产品质量体系认证机构等。
1.4 跨国公司与全球产业价值链形成从许多产业的发展轨迹看，跨国公司通过近100年的整合，已经成为全球产业资源配置的主体。[６]
跨国公司作为全球的一种企业制度安排基本上控制了全球的贸易、技术和投资。目前全球跨国公司约6.3万家,却控制了国际贸易的55%,国际生产的33%,国际投资的90%,技术贸易的65%,技术开发的90%，跨国公司对全球经济的控制还有进一步强化的趋势，这种强化的趋势通过内部贸易和对外投资中的捆绑式交易来实现的。因而跨国公司的产业安排直接、间接地影响世界的产业配置，跨国公司以全球作为资源配置的基础，其生产和销售以成本最小化、收益最大化为目标。②
跨国公司在全球的产业安排并不仅仅取决于该国的成本条件，更取决于技术创新、制造柔性、可靠性、服务和质量。越是高技术的产品，就越需要形成该产业的新型组织关系，例如新的合作机制、更具有信用和开放性、更有效率的供应链管理和高效的网络系统，这种新型的产业组织关系在发展中国家难以形成。③
跨国公司是否投资和技术溢出取决于该产业的原有技术、市场、东道国政府的政策等三个方面的因素。当东道国政府对跨国公司采取严格的投资政策,在国内对这些企业采取保护政策,原有技术相当落后,市场消费水平又比较低下的情况下,跨国公司的策略是利用较陈旧的技术在当地市场销售附加值较低甚至在国际市场上淘汰的产品,很少采取措施使成本和质量达到世界标准。（见图6）
图6 技术转让的内容
在图6中，子公司1设在另一个发达国家，其大部分业务服务于地区市场，它履行技术、管理和营销的全部职能，与母公司之间形成了“深层一体化”的分享某些职能；子公司2设在一些新兴工业化国家，这些公司拥有最新的制造设施以服务当地市场，它拥有从事某些设计和开发职能的R&D设施并与一些当地企业、技术研究机构和大学保持紧密的联系。子公司3主要设在一个工业化程度较低的出口导向国家的出口加工区，当地含量低，主要是包装和印刷。子公司4设在工业基础庞大、但技术落后的一个有保护的国家。它被迫采用很高的当地含量，它利用母公司相对较陈旧的技术，生产不太复杂的产品，并很少采取措施使成本和质量达到世界标准。子公司5设在最不发达国家，其业务是瞄准当地的小型装配市场。当然这种推理只是理论分析而已，实际情况视跨国公司的具体情况而定。[７]
全球产业价值链的形成是跨国公司对产业一体化环境例如技术变革、政策放宽和竞争加剧的反应。全球产业转移方式的转变使跨国公司的业务出现了重大的变化，同以前相比，其不同之处在于跨国公司区域和全球规模一体化的强度提高以及整个体制效率的提升，全球市场越来越涉及由跨国公司统一指挥的整个生产体制之间的竞争而不是个别工厂或商号之间的竞争。[８]
跨国公司以全球价值链的方式来组织和分配生产活动和其他职能，它覆盖从技术开发到生产再到分销和营销。随着业务功能细分成为各种更加专门化的活动，产业价值链正在变成段段块块，承担不同职能、不同环节的外包企业纷纷出现。[９]一般制造业已成为全球供给普遍过剩、边际收益严重递减（制造技术标准化和模块化）的成熟技术行业，国际相对价格的剪刀差已从工农业产品之间转化为知识产品与工业产品之间，发达经济的优势已转型升级到虚拟经济、服务经济和知识经济阶段。同时，由于国际范围内竞争越来越激烈，跨国公司对外投资的目的由要素驱动、市场驱动向提高国际竞争力转变，跨国公司越来越专注于核心业务，非核心业务通过在全球范围内寻求合作伙伴，以分包的形式让合约制造商完成。例如在汽车行业，已经发展到三级OEM供应商，组装厂只承担发动机等最核心零部件的制造业务，其他制造业务都通过分级下包的方式,2002年美国投入产出表显示,一辆汽车中70％的成本来自与外部供应商的零部件和服务。[１０]
由于不同的跨国公司的核心业务不同，导致对外寻求合作的业务不同，为加工贸易向高端化发展、多领域发展提供了空间，在许多产业中，跨国公司倾向于更加集中价值链的知识密集、不那么有形的功能，如产品定义研究和开发、管理服务，以及营销和品牌管理等。
二、 不同产业驱动方式下我国品牌形式方式由于存在着不同的全球价值链，因而不同产业驱动方式下我国品牌形成的方式是不同的。
2.1 购买者驱动下品牌形成方式购买者驱动性产业，全球价值链的主导权被跨国零售商、品牌制造商所控制，见图2－1。在购买者驱动中，制造被认为在全球价值链环节中不重要的链节，因为制造的壁垒比较低，质量也比较容易达到，其核心的内容是品牌的创建和维护，以及成本低但有效率的渠道营销体系。
中国已经成为跨国渠道商、采购商和品牌制造商的基地，以鞋业为例，2002年，耐克公司的外包企业一共736家，从业人数为556712人，这些外包企业主要集中在亚洲，例如马来西亚、韩国和我国台湾地区，外包企业占耐克外包企业数的54.48％,人数占83.91％。但到2004年，NIKE鞋业的全部生产活动是分布在中国要占36％，鞋类主要集中在我国的福建，广东，山东省。其他运动品品牌制造商同样也在中国寻求外包企业，国内的外包商不仅与NIKE有合约关系，同时也与ADDIDAS等有契约关系。
图7 购买者驱动下的全球产业价值链整合方式（Kaplinsky R.and J.readman,2000）
因此，对于中国企业而言，通过20多年的积累，在国内已经出现了具有一定知名度的企业，无论在纺织服装业，还是在其他日用消费品产业，已经涌现出了一批大型企业，这些企业基本完成了现代企业制度的改造，产权治理结构合理，
图8 购买者驱动的价值链体系
产品质量完全符合国际标准，现代化的生产管理体系已经形成。但这些企业中的大部分要么作为“贴牌”贸易方式，要么在非主流国际市场与无数中小企业一样“抢市场”，低价竞争、恶性竞争，贸易利益无法得到保证。
但不管如何，还是有些企业开始意识到品牌的重要性，也正朝品牌制造商的方向发展，运动品制造商的李宁有限公司创建的李宁牌运动服和运动鞋就是国内比较著名的企业。李宁有限公司1988年成立，这一年是耐克公司成立的第16年，巧的是李宁有限公司成立至今正好也是16年。通过16年的努力，李宁有限公司的销售额达到18亿元，税前利润1.92亿元。
表2 李宁有限公司基本财务指标 单位：(人民币/千元)
资料来源：李宁有限公司2004年度财务报表。
李宁有限公司成功的主要经验在于（1）专注运动服和运动鞋，见表2，鞋类所占比重约30％，服装约58％，其余为运动器械。对于目前我国充满着诱惑市场环境下能做到这一点是难能可贵的。（2）注重品牌建设以及与品牌建设十分密切相关的渠道建设，表3是李宁有限公司最近的销售渠道方面的表现，一是渠道建设速度在加快，2003年李宁牌的渠道只有1985家，到2005年达到3058家。二是渠道的方式多样，以特许零售门市为主，充分利用了社会资源，这也是国际上品牌制造商主要的渠道铺设方法；三是收购意大利KAPPA品牌，并不仅仅增加了李宁有限公司的零售渠道，更为重要的学到了国外品牌建设和维护的经验。（3）开始注重研究和开发，2004年，李宁有限公司在香港成立了用于建立基本产品研究能力、开发新产品系列设计及开发中心，专门针对中国服装和鞋业市场进行研究，并将在香港融资的资金大都用于研究和开发。
表3 李宁有限公司产品结构分类 单位：千元 ％
资料来源：根据李宁有限公司中期业绩公告整理，香港证券交易所。
表4 李宁有限公司的销售渠道 单位：个
资料来源：根据李宁有限公司中期业绩公告整理，香港证券交易所。
表5 李宁有限公司主要销售渠道的销售比例 单位：％
资料来源：根据李宁有限公司中期业绩公告整理，香港证券交易所。
但国内品牌制造商与国际著名品牌制造商之间存在的差距是明显的。（1）规模的差距。同NIKE公司相比，李宁公司只是NIKE公司的五十六分之一。规模的巨大差异使企业的品牌维护、研发和广告等费用方面的支出难以同国际著名品牌商抗衡。（2）全球化的程度不同，NIKE公司从一开始就采用全球化的方式，将制造等非核心业务外包出去，建立起了全球的销售网络，但李宁有限公司以国内市场为主，国际市场所占份额不足5％。（3）商业经营模式不同，NIKE公司对制造，物流，销售3大块的业务进行发包。在制造方面，所有的NIKE鞋业的全部
表6 主要品牌制造商的基本财务指标 单位：百万美元
资料来源：根据NIKE等公司的年报整理。
生产活动是分布在中国（36％），印尼（24％），越南（22％）和泰国（16％）。鞋类集中在我国福建，广东，山东省，而5年以前NIKE公司在我国的外包份额不足5％。在物流外包方面，NIKE的物流外包分层次进行，NIKE有日本的SOJITZ公司代理NIKE除美国以外的物流业务。
我国企业与国外著名品牌商的差距并不意味着中国企业不要形成品牌了，而永远成为国外品牌制造商的“贴牌”生产基地。我们认为，中国企业形成品牌的时机基本成熟，企业应该在商业经营模式，品牌塑造，全球性销售网络构建等商业模式的创新。
第一，我国在购买者驱动下全球价值链的主导环节应该向渠道和品牌制造商转变。通过20多年的发展，我国在中低技术产品的发展已经相当发展，无论在质量标准，还是在环境保护等方面都有了长足的发展，这些行业的问题并非是质量问题，主要是品牌和渠道控制问题。
第二，收购国外品牌固然能快速进入全球价值链的前端，但收购的品牌大部分是没有市场的，即使有市场，但收购的成本太高。同时由于收购品牌使企业在全球价值链上出现了OEM和OBM同时经营的价值链配置，这样会加大经营风险，收购国外品牌以后的价值链整合成为重要的商业方式。
第三，如果将国内大型制造商，例如服装、鞋业等企业组织起来，例如在江浙已经形成了新的产业群，这些产业群的分工已经比较细，能否将这些产业群有效组织起来，形成自主出口品牌，形成与国外品牌制造商和渠道商相抗衡的新的价值链模式，这是比较重要的品牌形成方式。
2.2 生产者驱动下品牌提升方式生产者驱动型产业的产业链相当复杂，其主要表现在两个方面，第一个方面是制造链复杂，涉及的相关产业多，目前许多行业采用的形式是模块化OEM供货方式，同时OEM供货方式本身也逐步形成了OEM供应体系，见图7,在制造商分工体系中形成了一级OEM供应商,这些供应商太多也是世界级的跨国公司,他们兼有研发功能，是高级OEM供货商，一级OEM供应商再将非核心业务下包给二级OEM制造商。第二个方面是生产者驱动型产业下企业的服务供应链体系对产品的设计、销售和维修等方面起到了核心作用，越来越多的跨国制造商向服务供应链一体化方向发展，服务是他们利润的主要来源。在汽车、计算机等行业是相当典型的行业，他们看上去是在卖产品，实际上是在卖服务。图8是跨国制造商的基本运行图，在跨国汽车公司组织结构框架中，我们发现跨国公司在制造方面组织构架越来越简单，这同制造业的模块化、系统化发展趋势有关。同时，前后项服务的专业化分工越来越细。
从生产者驱动型的产业看，要形成品牌制造商，主要是在设计环节和服务环节，对于我国刚刚成长起来的企业而言，形成自主出口品牌的难度很大，主要表现在：
（1）各种标准的完善使商业运作成本特别高。这些产品要形成出口，特别是发达国家市场，首先碰到的问题是产品符合各种标准的代价相当高。例如汽车产品要出口到欧美市场，在安全标准、环保标准和舒适标准方面的指标相当多，就目前我国企业的实力看难以达到。即使达到，在国内市场销售的机会成本就相当高。
图9 生产者驱动下的价值链整合方式（以汽车公司为例）
图10 跨国制造商的供应链体系
（2）即使达到上述标准，但成熟市场下的服务成本相当高，例如24小时内维修，消费信贷服务等，没有一定的规模经济和范围经济，国内企业很难形成市场，与国外竞争。
（3）国内企业对价值链的控制能力以及战略联盟企业的形成能力都相当弱。由于国内企业产品的销售额有限，自己有没有核心技术，因而很难对OEM制造商进行控制，特别是一级OEM供应商，这样产品的研发不能同步，产品的更新能力变得很弱。另一方面，国内企业还没有形成技术、服务等战略联盟，在各个环节都存在着风险，对外价值链的控制能力就很差。
从上面的论证出发，我们认为，对于生产者驱动型产品，其品牌形成路径是：
第一， 注重国内品牌市场的建设。国内的经营环境要比国外熟悉，市场也不是很成熟，形
成品牌的社会公共成本明显要低于国外市场，对于目前还不是特别成熟的企业而言，需要的并不是十分完善的技术标准环境，而是不断完善和调整的环境，这样对品牌的建设从企业近期的角度看，至少不会一下子支出高昂的技术标准费用。
图11 跨国公司生产者服务运作图
第二， 从品牌的形成机制看，收购兼并无疑是重要的方面，对于最终产品而言，要在消费
者心目中存在，不是一年、二年的事情，收购兼并可以缩短品牌形成的时间。
第三， 从品牌拓展的市场范围看，重点应该是一些不成熟的市场。从价值链的角度看，寻
找价值链中的合作伙伴特别重要，如果进入价值链的各个阶段，就会造成叠加风险。
2.3 孕育全球价值链下的品牌形成方式对于中国这一经济大国，发展到一定阶段，无论在购买者推动型的产业，还是生产者推动型的产业，要形成品牌成为全球价值链中的主导力量之一无疑是经济大国向经济强国发展的重要内容。但从中长期看，国家之间的竞争并不仅仅表现为现有成熟价值链下的品牌竞争，更表现为不成熟价值链下的企业形成以及与企业形成相关的品牌形成。
孕育全球价值链下的品牌形式并不是产品的设计和服务价值链，而是标准的制定权，谁先控制了标准的制定权，谁就可以在相当长一段时间内控制产品价值链。20世纪60年代IBM对计算机的控制以及目前微软对操作系统标准的控制都说明标准控制的重要性。
三、 基本结论从以上我们的论证中，我们可以得出以下结论：
1．不同全球价值链下的品牌形成方式和品牌形成机制是不同的，政府要针对不同产品品牌形成机制，制定不同的政策。对于低附加值的产品而言，已经形成了产业群，政府的作用是如何将他们组织起来，形成盈利性渠道组织，逐步脱离被跨国渠道商、品牌制造商和跨国经销商控制的价值链体系，形成新的价值链体系。对于高附加值的产品而言，进入发达市场的条件尚未成熟，国内市场的品牌建设是重点。对于不成熟的产品而言，标准的科技攻关是重要的核心内容。
2．从出口自主品牌的形成机制看，政府在中低技术产品领域的品牌形成中最为重要。一方面，中低技术产品是我国最具有竞争力但贸易利益也是最少的产品，这些企业大多是民营企业，这些产品本身的制造已经不是问题，没有形成品牌最重要的原因是渠道被跨国渠道商、经销商和品牌制造商的控制。要面对强大的对手，没有得到政府的支持和企业之间的联合是难以与他们抗衡的。对于政府而言，并不是要对品牌参与实际的投资，而是要推动品牌建设的市场环境，例如保护知识产权，帮助建立企业之间的组织，能够出现向家电连锁店这样的国际商业模式。
3．要形成自主出口品牌的环境。企业之所以没有形成自主出口品牌，重要的原因是我国国内垄断行业的存在，由于国内垄断行业的存在，例如房地产行业，教育行业等，使这些企业将部分资源用于垄断行业，或者价值链中的企业经常出现断裂，使这些企业将本来稀缺支撑品牌的资源更加稀缺，因而政府市场化的推进是相当重要的。
参考文献
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[10] Raphael Kaplinsky and Mike Morris. A Handbook for Value Chain Research[R]. 2005, available at: http://www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf.
Global Value Chain and the Upgrading of Enterprise Grand in ChinaShen Yu-liang Sun Chu-ren
(International Business School, Shanghai Institute of Foreign Trade, Shanghai, 201620)
Abstract：Since the reformation and openness of our country, the enterprises has grown rapidly and they pay more attention on enterprise grand. But there is still no world-class grand. This article reviews the categories of global value chain, innovation models and their conditions and analyzes the characteristics and upgrading ways of three industries, which are in respectively buyer-driven, producer-driven and immature value chains. The analysis shows that different upgrading strategies shall be distributed to these three industries, and the corresponding upgrading routes are also brought forth in this paper.
Key Words：Global value chain,
[作者简介] 沈玉良（1964－），男，上海人，上海对外贸易学院国际经贸学院副院长，教授，硕士生导师；孙楚仁，（1976－），湖南宜章人，上海对外贸易学院教师，讲师。
① 迈克尔 8226; 波特：《竞争战略》生活、读书、新知三联书店 1988年 第266-268页。
[３] Gereffi,Gary and Miguel Korzeninewicz(eds)(1994),Commodity Chains and Global Capitalism, Westport, CT, Praeger.
[４] 乔治 8226; J 8226; 施蒂格勒：《产业组织与政府管制》，第30页，上海三联书店，1989。
[５]资料来源：李吉仁、陈振祥：“成功的OEM/ODM策略”，http://www.ib.ntu.edu.tw/ lichung/myweb/
[６] 技术含量高的产业，例如化学、电气、汽车等行业，其全球性产业整合约100年，但对于技术含量较低的产业，例如鞋业、服装，品牌制造商大约化了50年左右时间，而零售商大约化了30年左右的时间。
② 沈玉良，2002，我国能否成为世界工厂问题研究，上海市重大决策咨询课题，内部报告。
③ 联合国工业发展组织：《工业发展报告2002-2003》http//www.unido.org/。
[７]资料来源:《1999世界投资报告，外国直接投资和发展的挑战》，第232页，中国财政经济出版社，2000。
[８]联合国贸易和发展会议：《2002年世界投资报告,跨国公司和出口竞争力》
[９] 联合国贸易和发展会议：《2002年世界投资报告,跨国公司和出口竞争力》
[１０] Source:US Department of Commerce,Bureau of Economic Analysis(BEA)(2004), http//www.bea.doc.gov/bea/ dn2/i-o-annual htm.
