剑魔独孤求败独孤求败-爱华网

侯晓比任何时候都更加渴望强大的竞争者。迄今为止，他领导的亚太电效系统（珠海）公司，在国内的节电市场上，还没有碰到一个够分量的对手。

　　在侯的眼里，亚太仍然是个小公司，行业霸主的宝座只是过眼云烟。即使罕有敌手，自己做老板仍是战战兢兢，如履薄冰。他明白，亚太的成功在一定程度上是抓住了节电这个新兴产业的机会，但是，恰恰是因为身处新兴产业，没有足够强大的竞争者，对于亚太而言反而不是件好事。

　　进入处女地市场

　　亚太总部在新西兰，但成长却是在中国。当时，商科出身的侯晓在新西兰从事节电行业业务，获得了一些节电行业的经验。一位朋友偶然提起："这个东西在国内应该很有市场。"侯晓便开始"海归". 1997年7年，亚太在珠海开设了代表处，主要职能是对当时亚太中国市场上的代理商提供技术支持。之所以不直接成立公司运作，是因为侯晓的谨慎。有前景仅仅是一种主观的判断，尚未得到验证。但是，从代表处设立开始，侯晓就一直在国内工作，一边是谨慎，但却又需要果敢。

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　　1997年，虽然节电的概念在国外已经非常普遍，但国内企业对于节电的概念知之甚少，基本上都是停留在变频器、节能灯的层面上。企业不能理解，为什么企业可以节电？因为他们觉得电费是必须交的，是企业不能控制的，他们对于节电的理解是机械性地把灯给关了，并不知道能够通过科技的手段来提高企业的电能效率。

　　亚太进入中国时，国内并非没有从事节能行业的企业，但是，这些企业并不市场化。"比如说，我是一个工程师，搞技术的，研发节电技术让客户试用，然后有什么问题再研发。而我们带来的是一种国外已有的成熟技术，而且带来一种市场模式。别人的是试用，因为是新产品、新技术，可能都会出现这样那样的问题，没有考虑怎样去做市场，速度太慢，老是处于不断的尝试之中，因此就做不大。"侯晓认为他的长处恰恰是因为他是商科出身。"具体技术我不懂，正因为不懂，才有优势，才会有好奇去搜索新技术。每一种新的技术在我看来，都可能产生一个很新而且很大的市场，假如我有很强的技术背景，那么我可能就纯粹从技术上来看问题，就容易造成一种迟钝。我们从市场的角度看这种技术有没有前景，而不是从技术的角度看市场有没有前景。"面对这种一样尚未启蒙的市场，亚太一方面感受到了开拓市场的障碍：业务员出去销售，一些公司刚开始会把他们当作骗子。另一方面，侯晓又感觉到，这块完全没有开垦的处女地，真是商人们的宝库。

　　不过令侯晓感到欣慰的是，经过亚太的工程师的演示之后，用户都对产品比较认同。"以前企业以为电费是不可以节约的，但实际需要却很大。在国外，电费成本是排在原材料成本与人工成本之后第三位，在国内也是很高的，但却被忽视了，我们需要做的是启蒙市场，教育用户。"

　　亚太关键时刻

　　2000年3月，侯晓意识到大规模运作的时机到了。于是，亚太高科技节电（珠海）有限公司成立。伴随着，公司决定完全实行经销制，通过经销制来快速开拓市场。亚太元老之一的品牌部经理王建伟认为，全面实施经销制是亚太成长的关键一步。

　　"中国市场广阔，各地情形非常复杂，要完全靠自己的力量去开拓市场，是一种没有专业分工没有效率的想法。特别是对于这样一个需要启蒙市场的产品，光靠我们自己效率不够、市场的接触面过小，阻碍企业的快速成长。"事实上，侯晓发现，亚太的经销商中，做得成功的几乎都是贸易型或者二次创业型的，技术型的很少成功。"他们最了解用户，他们不是凭自己的主观臆断产品是否好坏，而是哪种产品用户抱怨得最少，用户要哪一样，他们就上那方面的产品。而技术或工程型经销商不是，他们面对客户的时候，总是对客户说，我们这个是最好的，你必须听我的，在这种情形下，自然很难开拓市场。"侯晓说。

　　随之，公司开始自己生产产品，自己研发，放弃做别人的代理。这种转折的原因是侯晓通过做市场的酸甜苦辣作出的决策。

　　"在中国做市场有几方面的要求。国外对于节电产品一般有4周的订货期，但是，在国内却完全没有这种概念。比如今天一个经销商与用户谈定了，他今晚就会打电话，说我要这种货，你手头上有没有。他要求你发货时手头上马上有这种货。第二个原因就是要更低的成本。这种情况迫使我们决定自己来做，一是可以更低的成本，二是立刻发给我们的经销商，最重要的一点是品质我们可以自己控制。刚开始代理别人的产品，质量我们是没法控制的，而且沟通的效率并不高，这就迫使我们自己开发制造。"当然，对于当时尚小的亚太来说，这里面有很大的难度，生产与研发的投入不是一个小数目。但是，侯晓义无反顾。要做中国节电行业的领先者，必须有自己的东西出来。

　　经销制的实施使亚太得以高速发展。在中国市场上，亚太几乎是在没有竞争对手的情况下长驱直入。但是，2001年，侯晓在光明前景中看到了问题。

　　"以前我们的经销商在这里培训之后，就回到所在区域开展工作，但是服务跟不上去，因为经销商很多没有技术服务能力，我们的服务不能本土化，用户非常不便。"侯晓决定在全国经销商较多的区域建立技术服务中心。这一决定招来了不少反对，原因是费用太高了，对于当时规模尚小的亚太而言，有不小的风险。

　　"我们既然已经进入节电这一行业，看到了行业的光明前景，一定要朝最好的方向去做。"侯晓坚持。2001年9月开始，亚太陆续在全国20多个城市建立了技术服务中心，而这一步，为亚太在行业里的领先奠定了坚实的基础。

　　当然，在高速成长中，亚太也走过弯路。让侯晓刻骨铭心的是在2002年，因为预测到市场会翻倍地扩张，亚太一下子进行了人员大扩充。结果市场的增长速度与预期的有一段距离，于是，人员过多的矛盾一下子暴露出来了。在这种情况下，侯晓痛苦地作出抉择——裁员，一些在侯晓看来非常优秀的人员被迫离开了公司。这次事件也给公司的人员留下了阴影。对此，侯非常痛心，并开始了一系列的检讨工作。例如，他决定把onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部改成"员工部"，原因是人力资源更多地是从技术性地解决企业架构问题，而员工部的职责是让员工产生真正的归属感。

　　尽管有些曲折，但在节电行业，亚太却完全可以按自己的步伐进行调整，因为它是绝对的老大。而2003年元月亚太主办的"第一届中国节电行业高峰论坛"，更是确立了亚太在行业内的话语权。

　　亚太铁律：3-ONE聚焦营销模式

　　在一个没有多少竞争压力的行业里，亚太的不断调整更多地来自于侯晓的自省。随着亚太规模的壮大，他发现，从亚太到经销商普遍缺乏主攻的方向或主营的业务路线，而且，亚太和经销商之间，没有通过一个一致的策略和模式将力量统合起来。结果，经销商在局部市场上就出现眉毛胡子一把抓，到处挖井，这里20米，那里15米，挖很多的井，却都出不了水的情形。亚太的产品线有八大系列，非常宽泛。这样导致规模的销售上不去。量上不去，是行业盟主亚太的心头之痛。侯晓下决心扭转这种局面。

　　善于理论性总结的侯晓为亚太确立了"聚焦营销模式"，内容就是将有限资源聚焦到三个"一"上面：一种策略：电效系统是亚太总的策略，也是亚太惟一的策略；一项产品：必须将有限的资源聚焦到亚太电效系统这样一个主打产品线上来；一个模式：就是3－ONE聚焦营销模式，具体内容就是"以亚太电效系统为主打，以阶段制胜，循序渐进为原则，从做好一家样板起步，开好一场会议入手，最后带动一个行业，影响一片市场。"具体到市场的操作手段，亚太还为经销商专门开发了小册子，教他们如何操作市场，例如，对于会议营销的每一个细节，亚太都在册子中作了全面的指导。

　　一位经销商对侯晓说，3－ONE聚焦营销模式的确立，让他从以前的推销模式转向了推广模式。以前他做客户，主要是人员推销加上关系，这种做法规模根本上不去。推销与推广，一字之差，但模式化的规范，却让经销商受益匪浅。

　　侯晓认为，模式化是对战略的一种表达，亚太3－ONE聚焦营销模式的确立，实际上为亚太及其市场合作伙伴指明了亚太的战略方向。寂寞高手2002年，节电行业一下子就冒出了100多家小公司。"这里面有许多是我们的经销商出身的，因为看到节电市场的巨大潜力，所以就开始自己生产了。"王建伟说。

　　这新冒出的100多家企业，进入市场的撒手锏就是价格。有些产品低得惊人，在局部市场上对于亚太的产品形成了冲击。但是，侯晓对此却并不担心。

　　"企业成长必须有一定的利润空间，特别是对一个新兴的行业而言，当行业还没有发展起来，企业已经没有供成长的利润，这种价格策略肯定是走不长远的。我感觉现在企业的竞争是全方位的竞争，而不是单维的。而且对于我们这种行业而言，对用户往往是以工程的形式来完成的，这里面服务就相当重要，因此，我们强调了对客户的服务，增加客户的价值。另外，我们不做单一产品，那么我们的竞争力就很强。"对于后来者克隆亚太模式的举动，侯晓作了如下分析。他将企业市场要素分成四个方面：产品、服务、品牌和战略，并画出了图1的分析等式：（见图1、图2）

　　侯晓认为，不同战略模式的企业决定了其业务量的不同。如果企业定位于打价格的话，那么肯定无法成长。而如果处在低层次，则谁都可以学。目前，亚太的竞争对手绝大部分都是处在产品导向模式上，而亚太也处在从营销导向模式向战略导向模式的过渡之中。因此，"如果我们的企业纯粹是产品导向，那么可能一下子就完蛋了。一个企业最怕的就是你的策略很单一，这样很容易就完了。"

　　冠军面相

　　"我每天来公司不会超过一个小时"

　　"我每天来公司不会超过一个小时".侯晓的话让人吃惊。100多人的公司规模，还是个小公司，按常理，老板往往会忙得只恨分身乏术。

　　"公司二三十人的时候，大家都是直接沟通，许多事情都是由我来直接做，但是到了五六十人的时候就不一样了，效率非常低。于是，经过反思之后，亚太开始实行部门主导制，许多事情由部门直接负责。"侯晓说。

　　亚太的部门主导制是七个部门经理对事情直接负责。部门经理直接到总经理侯晓这里，中间没有其他环节。但是，除了非常重要的事情之外，侯晓一般不会管。"即使是重要的事情，我也只是作为参与者之一进来，而不是作为老板的角色出现的。"侯晓说。

　　侯晓认为，小企业最大的问题在于，老板太强，事必躬亲，这样导致了企业的中层太弱，中层太弱，就不利于企业的执行，而执行对于企业来说是相当重要的。所以他有意识地培养中层，让他们自己去干。这样侯晓就可以从大量的事务性工作里面抽出时间来，去思考企业的发展方向问题。

　　"我认为这才是健康的。因为对于小企业而言，非常重要的是成长，如果每天在埋头赚眼前的钱，那么，这个企业是没有未来的。小企业的老板，必须有时间来思考企业的战略问题，谈到战略都可能有点高了，说得实在点就是企业下一步有什么大的动作。

　　"一个小企业老板整天来发号施令是相当不好的，今天来说这个东西，明天又来说那个东西，有时老板本身的号令也是存在问题的，让下面的人无所适从。其实，只要确定下一个一段时期工作的大方向就行了。比如说亚太现在的工作，很大程度上是我来牵牵头，做一下发起工作，引导一下方向。然后大家明确自己的工作，我就甩手了。一定要给中层干部创造一个宽松的环境，把他们的潜力充分发挥出来。"侯晓将老板与中层的分工归结为一句话："我就是去做下一步的事情，他们就是做当前的事情。"侯目前正在运作公司期权与海外上市的事情，但是没有对外宣布。他认为，与其让员工天天盼，还不如给员工一个惊喜。

　　老板要能放手，最重要的无疑就是信任。侯的心得是，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化是信任的基石。他希望员工都能把亚太当作一项事业来做，于是就会想方设法让员工体验亚太的成长，让员工感受到亚太的成长有自己的功劳。

　　"这里面关键的一点是，沟通。管理制度之外的沟通，有时远比制度本身重要。"侯晓说。

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