爱华网商务之争是一个没有硝烟的战场，目前企业生存在一个竞争激烈、新技术新产品层出不穷的商业环境中，对于企业而言，必须在质量、成本、产品进入市场的时间和顾客服务等方面进行重大的改革，以保持和变得更具有市场竞争力。每一个企业都试图通过对过程重组的努力来实现飞跃。然而，企业的变革不仅仅是对某一单个功能性的改善，而是对组织的全面审视。这种变革的手段就是过程和组织的重新构建和信息技术的创造性应用。企业过程再造是现今企业变革核心的管理观念。企业过程再造(BPR： Business Process Reengineering)是20世纪90年代以来世界上最为流行的企业获得竞争优势的一种途径。 一、企业过程再造的本质 管理学家迈克尔8226;哈默是倡导过程再造的先驱。他把过程再造工程定义为“对企业过程的根本性的再造思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。”过程再造的思想产生近20年了，在企业管理中得到了广泛应用。特别是制造业中最先采用了过程再造的思想。在制造企业中实施的并行工程、工业工程（IE）、精益生产、成组技术、JIT生产方式、柔性制造等管理技术都是过程再造，尽管起初并不知道这就是过程再造。但它们体现了对生产流程的根本性的重新思考。以上这些方法，从不同侧面给管理者们提供了分析、改造企业经营过程的途径，有不少方法也得到了实践检验。 在20世纪90年代，很多制造企业应用过程再造思想大大改善了企业内部运作。但是卓越的生产制造系统并不能稳固确保企业在市场中的竞争地位。现在，过程再造的重点已从制造过程转化到了多功能、多组织和面向顾客服务的全过程。企业再造理论的研究更多集中在如何实施企业经营的全过程再造，才能够既实现企业的根本性变革，又可以避免再造可能带来的风险。企业经营是个繁杂的过程，包含许多方面的环节，表现在人员、技术、物资、空间等企业资源的不同搭配上。企业的整体作业是由这些前后相连、共同编织在一起的环节所组成的。但是从顾客的角度看，这些环节又是有着不同功能的，对顾客的贡献大小是不一样的。aihuau.com 二、过程再造的基本原则过程再造就是通过对组织运作的全过程进行巨大的改善，以满足现今不同顾客对产品质量、交期、价格、新颖、标准化和服务上的需求。管理学家迈克尔8226;哈默提出，实施过程再造必须符合七个原则。这些原则涉及工作的时间、地点和执行者，以及信息收集与集成。 1、重新设计作业流程、排除、合并作业原则应用工业工程（IE）技术的作业者工程分析，重新设计作业流程。原来由不同人员做的工作，合并为一项工作，由一个工作人员来完成。新组成的工作应包括全部的工作步骤。围绕最终结果来实施过程再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客的变化做出快速反应。如：对新产品立项和进入市场这一过程来说，先由营销部和市场部提出产品项目并决定产品进入市场的时间，然后由开发部制定开发计划，再由生产部制定生产计划。这样各个部门的人共同工作，实现信息共享，便于相互之间的沟通，减少了管理费用，提高了控制程度。 2、工作扩展原则 组织通过工作扩展可以在质量和生产效率方面获得一定的利益，特别是质量得到了很大的改善。 工作扩展通常认为是调整某一项专业化作业，来引起完成该项作业员工的更大兴趣。 工作扩展有横向扩展和纵向扩展。 ⑴横向扩展就是完成该项工作的员工，要完成很多种类的任务。 横向扩展（工作）是为了防止工作的过于简单化，从而允许员工参与“全部工作”的操作。 ⑵纵向扩展就是在完成该工作中员工参与计划、组织、控制自己的工作。 纵向工作扩展就是授“权”于员工，对自己工作活动有一定的管理权，在尝试转变过程中扩大员工对该项工作的影响。 也可以这样说，我们可以应用《学习曲线》技术和《作业者工程分析》技术让对某项作业能很快熟悉的员工来完成。从而打破工序与工序之间，部门与部门之间的界线。进而使过程再造横向上得到简化，同时在纵向上也得到了简化，使得工作执行起来更有意义。更能够调动员工的工作积极性和责任感，让员工认为自己在决策自己的工作。 3、成本减关原则 成本减半计划书（Cost half Action=Variety Reduction Program） 其执行步骤： ⑴成本减半计划； ⑵设计工程及方法成本减半活动； ⑶原材料成本减半活动； ⑷制造成本减半活动； ⑸管理成本减半活动； VRP成本的构成 一般认为：C=材料费+加工费（工时×费率） VRP认为：C=V(Variety)+F(Function)+C(Control) 种类成本+机能成本 +管理成本 VRP降低成本的想法 成本=V+F+C V：降低种类成本。工程种类减少；原材料种类减少；作业种类减少。 F：降低机能成本。规范产品的设计，产品零部件结构重新设计，零件数、工程数减少。 C：降低管理成本。工作流程的重新设计，专业化、标准化、简单化的再造；采购的规范，制程的变更，条件的变更。 一般降低成本的想法 成本=材料费+加工费材料费的成本降你。采购规范，发包条件变更，采购供应商变更。加工费的成本降低。作业、组装工时削减。 4、管理控制与执行融入过程的原则 控制与执行是过程再造的重要部分，一个企业实施过程再造，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的建设和发展是必不可少的。纪律是鼓励员工努力自愿承担甚至超出自己的职责。我们支持、引导、帮助员工，公开透明管理过程，有利于员工产生信任、自信感，在管理过程中，我们公平对待员工，允许员工参与过程管理，更能发挥员工积极参与过程再造的积极性；管理制度，纪律的约束使员工在公司感到紧张、有节奏的工作与生活，这样就会使员工看到企业未来的前景。 5、活用工业工程（IE）手法的原则 在过程的改善和过程再造之中，工业工程（IE）技术是过程再造必不可少的工具，一个企业的产品不同，规模不同，知识的应用深度、广度也就不同。 6、把“金字塔”倒过来，融入过程再造的原则我在《最有效的管理技术是什么》一文中写道把“金字塔”倒过来，“知行合一”；知是认识，行是实践。知行合一即是认识与实践的统一……企业高层管理者们必须把组织结构这个金字塔倒过来，这“倒金字塔”的模式，从下至上引发每一位员工的效能、提高效率、增加沟通、改善和学习。最底的人不断地做引发的工作。 7、控制源头质量的原则 源头质量它指的是工作人员（作业人员）必须确保他们的工作成果符合规范。如果每一位工作人员都能做到这一点，那么在理论上来说，最终的零缺陷目标就可以达到。上面列举了企业过程再造的基本原则，都是建立在管理技术和信息技术创新应用基础之上的。 无论过程设计得多么完美，工作都是由人来完成的。就像一场球赛“赢得比赛的不是战术，而是球员。”三、过程再造的步骤 企业过程再造需要创新，一个严谨的方法对过程再造的实现是很重要的。过程再造需要一系列步骤和方法，下面我就介绍过程再造的六个步骤。 1、个案陈述 ISO9000：2000质量管理体系的管理原则提出，领导的关键和全员的参与。企业过程再造必须让公司的每一个员工都知道，必须清楚说明两个关键问题：其一是企业过程再造的必要性（公司目前现状，为何不能继续下去）；其二是对公司未来的展望（我们要把公司改变成什么样子）。 过程再造的目标是必须将宗旨以定性和定量的方式表现出来，这些包括成本降低的目标、对质量和顾客满意度的目标以及财务目标。这些目标既可用来衡量过程再造进展情况，也可用来激励以后的行动。 企业过程再造负责人一定要将重要的信息及时向高层管理者报告，乃至整个组织。获得高层管理和全体员工的支持，这是第一步交流，也是整个再造过程中都必须时时刻刻进行的活动。 2、过程识别 企业中所有主要的过程都应该重新审视。然而，并非所有的主要过程都要同时实施再造。下面的问题是选择需要进行再造的过程标准。 当前哪个过程问题最多？ 哪个过程严重危及公司战略的实现且对公司顾客的影响也最 大？ 哪个过程最有可能成功重构？ 项目的范围包括什么？费用多少？ 过程再造小组的权限有多大？实施再造的过程负责人和投资者的职责是什么？ 对上述问题的回答应从公司的需求出发，被选中要进行再造的过程应当具有一个可操作的过程再造项目范围，该范围有定义完好的过程边界。尽管企业内的所有过程都是相互联系的，但我们也必须认识到目前只能是选择部分过程进行再造。 3、评价使能因素 信息技术和员工/组织的问题都是企业过程再造的驱动因素。技术评价已成为所有企业必需的核心能力。企业应具备评价现有的和新兴的信息技术的能力，并创造性地加以应用来重构现有过程。下面是信息技术对过程创新的影响。 信息技术对过程创新的影响。 影 响 解 释 自动化 消除某一过程的劳动力 信息化 为理解而获取过程信息 顺序化 改变过程顺序或实施平行化 跟踪性 严密监视过程的状态 分析性 改进信息分析和决策制定 位置 穿越空间来协调过程 集成 任务和过程之间的协调 智能化 智力资源的收集与分配 直接化 消除过程中的中介活动 一个组织现有的企业文化也应该根据企业过程再造所引起的即将到来的变化来加以评价。20世纪80年代质量革命中产生的参与制和面向顾客的企业文化为进一步企业整合创造了良好的环境，但是过程再造所产生的重大改变使针对整合的管理成为必要。计量和补偿问题、职业道德、岗位多样化和新技术培训应受到重视，这些因素的合理设计对成功实施企业过程再造具有至关重要的影响。 4、分析现有过程 对当前企业过程进行分析，了解与其它过程的关系，我们可以使用QC的七大手法（鱼骨图等）、流程图、功能展开等过程评价方法。我们的目的不是对原过程的修修补补，而是重新构建一个更好的过程，因而在企业过程再造中先不要进行细致的时间、动作研究。 对当前企业过程进行研究的目的是为了发现有必要去完成的活动。为了帮助企业过程再造分析，我们需要引入一些术语进行不同时期的活动。所有的作业活动可分为三种： ⑴增值活动，是顾客愿意为其支付现金或能给企业带来直接的经济效益的活动。 ⑵非增值活动，不能给企业带来经济效益，但却是增值活动实施中不可缺少的活动。 ⑶无效活动，既不能增值，也不能驱动增值的活动。增值活动我们很容易识别，它们包含生产顾客所需要的产品和服务的全部活动。当顾客履行订货时，增值活动包括了库存分配、装配、包装、路线规划和储运等。但是增值活动能够得到改善，不能被消除。
无用的活动是指在过程中没有任何意义的活动，从定义上讲，它的缺少不会引起顾客的注意。没有人能够看到工作报告、因做错而必须返工的工作，以及多余的检查活动，我们一定要消除这些无用的活动。 非增值活动在传统过程中是连接增值活动的粘合剂，它主要指活动中的检测、监督、控制、协调、报告等。它是传统过程运作所必需的，但是同时也导致了过程活动中错误、延误、缺泛柔性和僵化。管理学家迈克尔8226;哈默提出，有必要通过把增值活动重新组织成一个新的更有效的过程来将非增值活动找出来。 5、过程创新设计 企业过程再设计要求一切重来，企业过程重新构建的创新性使重新构建本身表现出非常规性和不规则性，企业过程再造要抛弃原有规则、程序和价值观念才能实现，当然也需要前面所述的过程再造的基本原则。 过程再造的第一个重点就是排除一切无用的活动。通过实施再造，无用活动一般都可以排除。接下来就是排除非增值活动。笔者在实际工作中研究发现，增值活动通常仅占全部活动的20%，这些都基本符合质量管理大师朱兰提出的80/20原则。 重新设计过程来减少非增值活动将产生重大结果。其中一个重要结果是导致单个活动的膨胀和复杂化。理解这点并不难，想一想当过程被分解为小而单一的活动时，需要个种非增值活动这一粘合剂来把它们重新连接起来，包括管理、审计、检测、确认等。避免使用过多的粘合剂的方法就是使单个活动膨胀。 本文的大部分都是讨论如何使增值活动组织的和执行的更好。当无用活动和非增值活动被排除以后，选择执行新作业的最优方法的任务就摆在了我们的面前，该任务涉及到相关技术的选择以及完成新作业所必须员工的专门培训。 6、实施再造后的过程 高层管理者不仅对再造过程实施很重要，对整个再造的成功也是如此。因为过程再造变动很大，高层管理人员和过程再造项目小组也不得不直接持久地参与其中。过程再造项目小组主要负责实施新设计，然而，现场管理者和员工的支持和参与对重新构建的成功很重要。培训员工使其具备新环境下的新技能，也很重要。重新构建过程形成了将会被逐渐应用的试验项目的基础。后评估通常是依据再造项目开始阶段的目标来评估的。 尽管我在上面介绍了企业过程再造，但他也并不是灵丹妙药。同其它管理方法一样，不同的应用会产生不同的结果。然而，过程再造显然会对大多数企业产生影响。这主要是由于作为过程再造核心特征的信息技术、管理技术所发生的变革。
