爱华网在广袤的非洲大草原上，有一只羚羊，每天早晨醒来的时候，就意识到自己必须比跑得最快的狮子还要快，否则就会（本文来自博锐邓正红专栏）被狮子吃掉；还有一只狮子，每天早晨醒来的时候，也意识到必须比跑得慢的羚羊跑得再快一些，不然就会饿死。“不是我不明白，而是这世界变化快”。适者生存。只有相应地变化快，才能做“适者”。处在这个“惟一不变的就是变化”、“变化的旋风愈转愈快”的“十倍速”时代，你唯一的选择就是变化得更快。进化论创始人之一华莱士曾统计19世纪的发明创造，竟然比以往各世纪的总和还要多，而20世纪又远远超过19世纪。科学家王大珩指出，现在平均每5分钟科学界就有一项新发现，每3分钟物理学界就发现一种新的物质结构，每1分钟化学界就能找出一个新的反应式。时代，正以一种（本文来自博锐邓正红专栏）前所未有的速度变化，而且是令人惊叹的加速变化。例如，电脑的更新换代速度就令人惊叹。做电脑生意的说：新一代电脑刚到我们手里，还没等投放市场，好像就已经过时了。这就是我们时代的发展速度！为了应对瞬息万变的环境，学习已成为企业生存发展的源泉和动力。今天的管理者认识到除非他们的企业能加快其学习速度，否则他们的资产将会贬值、他们的竞争对手就会超过他们。正如阿里·德赫斯所说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”这一新理念已被IBM、英特尔等优秀公司持续发展的实践所证实。变化节奏加快，意味着企业要珍惜时间资源，既要节约时间，又要有效利用时间。马克思说，时间的节约与分配是首要的经济规律，一切节约归根到底都是时间的节约。世界著名的个人与事业发展顾问布莱恩·特雷西在《关键点》一书中，阐述了这样一个核心观点：在个人成长和事业发展的过程中，要（本文来自博锐邓正红专栏）把有限的时间和精力集中于对自身和社会发展最有意义、最有价值的事业中，这样的人生才会光彩夺目。在未来生存发展中，企业应该深刻理解“时间成本”的概念，把时间当作一种可以深度开发的重要资源，精确计算“时间成本”，把有限的时间和精力用在刀刃上，努力争取“以最短的时间去获得最大的效益”。当今社会瞬息万变，如何适应迅速变化的需求，成为经营管理的一大难题。企业在时间反应上所拥有的优势可以为获得其他竞争差异奠定基础，从而促使公司形成整体竞争优势。21世纪已经不再是大吃小的时代，而是快吃慢的时代。只有具备快速反应能力的时间竞争者才能获得生存和发展。把时间列为竞争优势，其管理方式的特点，是将时间列为重要的管理和战略指标；利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；快速将产品或服务转向最有利可图的客户；比竞争对手发展得更快，获利更多。这种快速反应无疑会给企业自身和客户带来巨大的价值。对客户而言，快速（本文来自博锐邓正红专栏）反应本身就是一种态度，快速反应可以加深客户对公司的信任和依赖程度，使客户认可该厂商成为自己可靠的供应商和服务商。当今时代，快速反应已成为onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的组成部分。在这种企业文化的浸润下，快速反应成为了每个人的观念、行为准则，对所有事情的处理都会加快节奏。快速反应直接体现了一种体制的优劣，要求公司管理形成闭环，环环相扣，善始善终。快速反应只是公司管理的外在表现，内因是公司的管理体制和管理水平，只有从管理机制着手，构造科学而符合公司实际需要的管理体系，才能真正实现公司整体的快速反应。时间已成为经济发展诸要素中首要因素；时间已成为企业实现经济效益诸成本中的核心成本；时间管理已成为企业发展的重要战略选择。而要想成为时间方面的优胜者，企业要在产品生产时间、产品流通时间、实现效益时间上缩短时间成本，如企业在产品交付（或服务提供）体系上的灵活性和反应速度必须是竞争对手的2-3倍；企业还要制定一套有效的战略，确保自己能以时间竞争优势获胜。速度或时间成本问题实质是资本流动比率问题，一定量资本流动次数和流动效率是成正比的，周转越快，成本越少。企业一定量资金在时间的推移而发生增值，这也是利润遵循经济规律运作的结果。美国沃尔玛通过时间优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平（本文来自博锐邓正红专栏）均获利水准的两倍之上。在深圳沃尔玛商店，收银台小姐只需把任何一位顾客购买的商品数量、金额输进电子计算机，此信息便通过商用卫星送到美国总部的计算机中心，接下来，该从哪里给深圳补货，又由总部把信息下达到商店，这就是国际连锁业特有的简化管理赚取时间成本获得优势的例子。有研究资料表明，借助信息高速公路和电子商务平台的零售业企业由此缩短时间成本和管理成本，市场竞争能力提升高达34%。当外界经营环境发生变化时，公司对此反应迟钝，将会造成重大经营损失，而错误判断形势变化，不能制定正确的经营战略或不能及时调整发展战略，最终将被历史淘汰。美国海湾石油公司曾是世界 “石油七姊妹”的一员，但由于它没能及时调整错误的横向多元化发展战略，最后导致被雪佛龙公司兼并，从此销声匿迹。美国阿莫科公司曾是世界上除“石油七姊妹”之外最大的跨国石油公司，同时（本文来自博锐邓正红专栏）也是美国第三大石油公司，它原本有希望替补海湾石油公司成为“新七姊妹”一员，但它始终没能进入这一行列，而且最终被BP公司兼并，这跟它错误地卖出泛美石油与运输公司，放弃了在墨西哥、委内瑞拉、德国的石油资产，闭关十几年，集中开拓美国国内市场，错失了许多跨国经营的良机有关。 aihuau.com现在稳定可预测的环境一去不复返，环境日趋变幻莫测。经营的全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加激烈。顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。科学技术的发展和（本文来自博锐邓正红专栏）信息技术的广泛应用，使传统的经营管理方式面临巨大的冲击。明天是否能够更美好，首先取决于我们能否把握环境变化的趋势，早作准备。环境在变，企业的经营思想和战略战术也要随之改变。 互联网自从1995年开始投入商业用途以来，一直在突飞猛进地发展。进入21世纪之后，数字网络技术及通讯基础设施将更加完善，以往只能传输文字和静止图像等小容量信息的窄带网络，将逐步过渡到能够自由传输高画质电影和大容量家庭游戏软件等信息内容的宽带网络。此外，能够在户外或办公室外连接互联网的移动网络技术也急速发展。
Sony认识到这一时代即将来临，为了对宽带网络社会的到来做好最充分的准备，制订了向“宽带网络时代的知识创发型企业”转变的经营方针。 首先，Sony公司将创业以来一直是企业主要业务领域的电子业务重新定义为“基础业务的一环”，同时将电子业务、游戏业务、网络及通讯服务业务、娱乐业务和金融业务并列为“五项基础业务”。另一方面（本文来自博锐邓正红专栏）在Sony总部的统一领导下，不断强化各基础业务之间的战略性合作，确立集团整体的整合发展战略，最大限度地提高企业价值。 拥有这五项基础业务的Sony集团，通过将各个基础业务所拥有的资源，即品牌、知识、知识产权、技术、产品、服务和人才等资源有机地组合在一起，构筑一种其他公司无法效仿的集团整合战略。为集团的经营者或战略决策者间进行战略性合作创造良好的环境，这是Sony集团总部的重要任务之一。 为了能够更好的实现整合与分散的经营方针，加强集团内的联盟，Sony对集团总部进行了重组，新设立了“全球业务管理中心”和“电子总部（EHQ）”。另外，在上述两个新机构之外，Sony还新设立了一个“经营平台”，统一向各单位提供会计、财务、法律、人事、公关等专门职能的高水平服务。在宽带网络时代，如何能使Sony继续保持领先地位呢？Sony公司董事长认为，应该以电子业务为中心，将游戏业务、网络及通讯服务业务、影视及音乐等娱乐业务以及金融服务业务联系在一起，通过各个业务之间的合作提高集团整体的价值，增强公司的竞争力。
