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我一直主张，企业未来生存在某种意义上是具有确定性的。这种确定性是由两个极端因素决定的，一是资源，二是文化。资源的紧迫性和稀缺性，决定了企业必须选择走内涵式生存发展之路。而企业内涵式生存又有两种途径：第一条途径是内涵式技术生存，即通过科技创新、自主创新来扩大资源、拓展市场和推进可持续发展。这种生存方式要求企业努力提高原始创新、集成创新和引进消化吸收（本文来自博锐邓正红专栏）再创新能力，提高创新的起点和研发速度，并拥有自主知识产权的核心技术和关键技术。第二条途径是内涵式管理生存，即通过生产、管理的精细化，促进生产和管理流程得以最大限度的优化，提高企业每个环节的质量，获得经济效益的最大化。这种生存方式要求企业强化管理的细度、深度和执行度，实施管理挖潜、资源节约等举措，从管理中找准企业内涵发展空间，向精细化管理要效益。俗话说：管理中自有乾坤。管理中蕴藏着巨大的效率、效能、效益潜力，每当企业外部资源受到限制时，必然转向内部挖潜，而内部挖潜的切入点就是从管理上做文章。这篇文章的主要内容是，以精益求精作为经营管理（本文来自博锐邓正红专栏）活动的价值取向；以精雕细刻、精打细算作为经营管理过程的基本要求；以精良优质作为经营管理成果的衡量标准。做到管理上精雕细刻，生产上精耕细作，技术上精益求精，效益上精打细算。中石油华北油田的开发始于上世纪70年代。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位，为当年全国原油产量突破亿吨大关作出了重要贡献。1979年，原油产量达到1733万吨，创历史最高水平。截至2003年（本文来自博锐邓正红专栏）底累计生产原油2.18亿吨，在中油股份公司各油气田中位居第三。由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。 新的形势给华北油田的生存发展带来挑战。主要表现在五个方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油气当量不足50吨，远低于集团公司的平均水平。二是摊子大。油田每年400多万吨的产量与原来形成的1700（本文来自博锐邓正红专栏）多万吨生产能力规模不匹配，对经济、安全运行和控制成本的压力加大。三是勘探程度高。冀中地区三维地震覆盖率高达52.5%，勘探对象越来越复杂，勘探主体不得不向低渗透、深层、特殊类型储层和隐蔽圈闭等复杂目标转移。四是油田发展后劲不足。主力油田处于中后期开发阶段，综合含水高达82.3%，原油产量综合递减达到6.3%，增储稳产难度大。五是管理粗放现象不同程度存在，不合理的支出与浪费成为企业经营的负担。 华北油田积极正视这些困难，勇敢地迎接挑战，在管理上采取革命性措施，明确提出精细管理的思路，把精细管理作为实现“管理科学化”的主要措施来抓，把创新精神和目标管理结合在一起，加大管理力度，提高企业的经营水平。同时将精细管理的内容进行规范，使其更准确、更简明、更好操作。一是细分管理单元，就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。 二是量化考核指标，就是在不同的管理层（本文来自博锐邓正红专栏）次和管理单元，都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本单位的工作目标落实到具体的工作单元，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。 三是管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制，使每名员工都能根据自己所从事工作的责任、贡献的大小取得相应的劳动报酬，激励员工爱岗敬业，多作贡献。 华北油田把精细管理作为一项系统工程贯穿于生产经营全过程，涵盖投资、成本、生产现场、勘探开发技术研究和思想政治工作等方方面面，让企业管理工作的每根神经都因精细管理而从“根”至“梢”动起来。 一是建设投资实行项目管理，项目按效益优选，投资按项目核定。规范项目立项、评估、项目组成、经理选聘、资金运行监督与检查、考核奖惩等工作程序，运用企业财务计划与控制系统，使财务预算、会计核算、成本控制有机融为一体，确保资金快速有效运作。如在勘探开发项目管理中坚持投资跟着效益走原则，派生出的勘探项目“订单”式管理就是一种有效方式。所谓“订单”式管理是指，将年度油气控制储量、井位数量、探井成功率和储量单位成本作为对勘探系统的主要考核指（本文来自博锐邓正红专栏）标，勘探系统再将指标分解到冀中、二连两个勘探项目。勘探项目将指标向研究单位分解时，主要考核井位的数量和质量。研究单位再将所承担的井位考核指标进一步分解到研究室或课题组。对施工作业单位，则以关联交易为纽带，重新制定物化探、钻井、测井、录井、试油测试等专业系列的监督实施细则，印发勘探实施各专业重点环节双方工作主要职责有关规定，确定基础资料及时齐全准确率、试油措施成功率、油气层解释符合率等27项考核指标。 二是采取“目标成本管理”、“细化成本核算单元”等分层次的成本精细控制法，把成本控制责任真正落实到管理主体，让不该发生的成本在“原地”消失。第一个层次是强化全面预算管理。按照两级预算目标管理、五级费用指标控制的全面预算管理模式，加强预算全过程控制，形成一套油田分公司、采油厂、工区三级多部门共同参与的预算编制程序。预算指标纵横分解，成本指标按费用要素分解，重点单项费用切块到职能部门包干管理，总成本费用分解到工区、站点、单井。在预算执行过程中实行预警制，对成本经费支出达到预算97%的部门和单位进行预警通报，对被通报者在次月资金支出方面从严控制。对没有完成任务的单位和个人给予扣减相应的业绩奖励工资以及解聘或免职等处罚。第二个层次是坚持重点费用重点控制。推广ABC管理法，把占总操作费70%左右的动力、材料、井下作业、维护修理、运输等5项费用支出作为成本控制重点。如近期油田分公司把占油田操作成本20%以上的动力费作为控制重点。第三个层次（本文来自博锐邓正红专栏）是减少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然气对外输原油加热，或将外输加热炉的燃烧器改为油气混烧火嘴，提高燃烧效率，减少原油消耗。充分利用地热资源，停运热水炉，节约燃油、燃气。对输油管线应用流动改性剂实现常温输送，优化外输管线运行参数。对部分计量站的集输线实施不伴热输油，优化联合站、接转站原油外输运行参数，在确保管线安全输油的情况下，降低输油起点温度，减少燃油消耗。采取停用、改造、更换、回收烟道余热等措施，提高加热炉、热水炉效率，减少原油消耗。 三是推行“五单核算”和“成本树管理法 ” 。“五单核算”即以班组为基础，以单井、单站、单机、单项工程、单日为单位的群众性核算。以电费、运费、修理费、作业费、材料费为核算内容，并针对不同的核算主体，相应设计经营月报、经营日报和五大费用台账，形成自上而下的核算体系。工区将各项成本切块包干，纵向落实到每一个小队、每一个班组、每一名岗位工人、每一台设备上，横向落实到工区机关各费用管理人员，形成全员成本责任控制体系。 “成本树管理法 ”即把总成本当作树干，把材料费、燃料费、维修费、动力费、运输费等各项费用当作树枝，把生产岗（本文来自博锐邓正红专栏）位员工当作树叶。将总成本细分到发生点，分三级下达。第一级是将总成本费用分解下达给工区正职，再分为成本块下达给工区副职；第二级是将成本指标切块分解到成本单元，由班组长承包负责；第三级是将成本单元指标细化分解到每名员工身上，指标到人，责任到人。工区领导和岗位员工，每人都要承担1至2项成本费用。指标分解下达后，采用成本分解表、每月经济活动分析、日成本消耗台账和多栏式成本消耗综合台账的形式，让每个岗位及时了解成本发生情况、成本控制成果，并以此作为奖惩依据。
