爱华网美国企业界有这样一个常见现象：某个企业家创立起一项成功的事业，将其壮大到一定的规模，然后交由首席执行官管理。但是，当情况不妙的时候，创始人又回来直接掌管公司。事实上，这正是上周当迈克尔·戴尔（MichaelDell）代替凯文·罗林斯（KevinRollins）重新出任戴尔公司首席执行官时所发生的事情。怎样才能使戴尔重新焕发活力？沃顿商学院管理学教授，人力资源中心主任彼得·卡普利（PeterCappelli）与沃顿知识在线谈起了这些问题。
沃顿知识在线：首先我想从这个问题开始：如迈克尔·戴尔一样，企业初创者重回公司出任首席执行官？这类案例的成功之路是怎样的？
卡普利：我想这些轨迹是混合的。我觉得退后一步，问一些有关这一现象来龙去脉的问题，也许会有所帮助。通常有这样一种观念，即公司在不同的时期需要不同的技能。所以，公司的创建者尽管具有创业热忱与观念，却往往不是能够将企业带入下一个发展阶段的人。
有时候你需要更多的管理技术和经营技巧。有时候仅有领导力和热忱是不够的。但另一方面，当企业的创建者回归之时，他们所具有的象征意味就变得非常重要—在非常时期，他们能鼓舞员工士气，也能更有力地向外界宣传其理念。
我觉得这才是关键所在：企业的需求是多样的，你可以想象他们用更换领导者的方式来试图实现这一点。
沃顿知识在线：戴尔在（重新）掌权之后首先做的事情之一就是发出了这份我们刚刚获知的备忘录，称将不再发放2006年的红利。他将2006年概括为努力颇多但收效甚微的一年。你认为免除红利是个好点子吗？
卡普利：我认为，在所有像这样的管理变动中，存在着象征意义和实质行为间的区别。从这个特例来看，免除红利确实是个有力的信号，特别是当此举不仅仅是由一位企业创立者提出，而且这位创立者还是一位享有公司最大经济利益的股东。
这一由公司的所有人发出的强有力信号意在说明，有些事情必须改变了。所以，这种陈述当然是有其象征意义的，意在警醒公司上下。我认为这个陈述同时也是针对投资团体和外界作出的，表明“我们正在认真对待”。但这会影响士气吗？是。会有一些负面作用吗？很可能。
我觉得问题是：此举的目的何在？在我看来，其主要目的在于它的象征意义以及该信息的传达对象：既有内部人员，也有外界人士。
沃顿知识在线：戴尔的备忘录中另一个关键点是他对于官僚作风的指责，认为这影响了公司的运行。对于一个以其高速有效的供应链为用户提供定制电脑服务而著称的公司，这种说法不令人奇怪吗？另外，官僚作风又是如何潜入一个企业机构中的呢？
卡普利：嗯，也许我要退后一步来看这个问题，作出一些不那么寻常的评估了。我认为在很大程度上这些公司并不知道他们在干什么。他们意识到自己正面临着不同的环境并需要对此作出反应，但是不知道该如何去做。
在这个案例中，戴尔曾深受市场青睐，因其这种模式运行得非常成功。然后许多人开始效仿，这导致了市场环境的变化。并非戴尔不再善于运作其模式，至少我不认为这是人们所抱怨的。而是，环境起了变化。他们有了新的竞争对手，新的对手带来了新的理念，整个竞争环境发生了变化。
现在的问题是，对此该作何反应？我看过一些有关戴尔公司权力交接的媒体报道和分析评论，几乎都众口一词地褒奖戴尔的回归。只有一些能足够诚实地说，“问题并不会随着他的回来而改变”，以及“并不清楚他将要做些什么”。
关于戴尔的评论中另外一件让我觉得有意思的事情是，凯文·罗林斯被认为最擅长的事情之一，就是非常强硬，非常关注成本。而这正是许多评论认为戴尔需要去做以推动公司前进的事情。事实上，罗林斯在许多评论认为他们“应该做的事情”上，似乎都做得很好。
我认为，这能够说明现今商界中有关领导力地位的一些普遍性的东西，即领导者是战略的替代品。当市场环境发生变化的时候，公司对于该走哪条路，其实鲜有明确的观念。于是他们就用新的领导来代替新的战略。
每当公司调整方向的时候，总会出现新的领导者。坦白地说，我认为某种程度上这是公司给投资界的一个信号，表明他们将采取一些不一样的行动，至于是什么样的行动，我们还不得而知。这样做的结果是，我认为，领导层的变动与前代相比大大地增加了，而这种高频率的变动并不是实际上所需要的。
在我看来，戴尔宣称他将要做的事情，恰恰是凯文·罗林斯所擅长的。但这在过去并没有取得很好的成效。改换领导只是在传达给商界一个信号：“我们正非常认真地应对，我们在今后会做一些不一样的事情。”
沃顿知识在线：说到凯文·罗林斯，你认为他的最大失误是什么？或者说，因为公司需要向投资界传达某种信号来暗示即将出现的变革，而他只是公司的牺牲品。
卡普利：我不觉得他犯了任何明显的错误。我在几年前见过他，他看上去像是个颇善言辞的人，是公司很好的发言人。而且很明显，他所专注的，也正是公司一直以来认为是其长处和竞争优势所在的事情。
现在，你听说了关于他的管理风格的传闻了——太过专横，像个粗暴的工头，诸如此类。当然，这也正是分析家们认为戴尔公司目前所需要的，对吧？我认为他的做法属于不合时宜，这与时下许多高层管理者碰到的情况如出一辙。而且，我认为这是当前商业运行的一种常见方式。
沃顿知识在线：这一变化是否会使戴尔提拔接班人的道路更为坎坷呢——考虑到替换罗林斯的这一事件，另外，戴尔本人也只有41岁，他可以随时重回公司掌帅？
卡普利：关于第二点，怎么说呢，这个位置确实不好坐，因为公司的创立者一直会看着你。虽然这对于任何公司来说都是既成事实，但这其实是有问题的。目前，首席执行官的任期一般在3年左右。而公司只要一出问题，首席执行官准得下台。
所以，我并不认为任何人（很可能）在开始这份工作的时候会认为他们将长期做下去。我觉得这也许是美国公司面临的一个大问题。包括领导层在内，对于短期表现极其关注，因为首席执行官知道如果情况不妙他们就会被炒，这就使他们的注意力更加集中在短期表现上。
坦率地讲，我不认为现在的公司会考虑培养继任人的事。他们有时会说起，或许在某段时间里，似乎有谁在侯选继任者的位置上。但当环境一改变，这个人马上就被剔除了，公司会从外部引进新人。你知道在这些事情上如何说和如何做完全是两回事，甚至有时候说些什么意义全无。
沃顿知识在线：公司出问题之前，戴尔在PC业务方面可谓是春风得意、成功非常，可它在其他电子消费品方面却显得差强人意。在这点上，是不是值得那些不坚守本业的公司借鉴？
卡普利：我想这肯定是人们要开始指出的教训之一了，即要集中精力做你所擅长的。戴尔的电脑市场一度形势很好，这并不只是因为营销之故，而是从一开始它就能用标准化组装程序来直接装配电脑。我认为，能在何种程度上保持整个模式的完整性，这是很关键的。这不仅仅是如何销售产品的问题，也涉及到如何制造产品并且让这一整个过程完美契合。而如果你开始分散精力到别的方面去，就有可能出问题了。
沃顿知识在线：与戴尔相反，苹果公司以iPod为先锋进军电子消费品领域获得了巨大的成功，并准备推出iPhone以扩大这种成功。戴尔有什么可以向苹果学习的吗？
卡普利：关于苹果为什么这么成功的原因，这里有一些说法。苹果公司是用完全不同的方式赚钱的，即依靠创新。戴尔则是依靠出售或多或少别人都在出售的商品赚钱，只是卖得更便宜，同时它提供定制化的服务。
这样你就能看到为什么苹果创始人的回归比起戴尔创始人的回归更加意义重大了。苹果公司总是直接面对消费者，试图向他们宣传新奇的东西。而其创始人正是以求新求变著称的，他的归来也许为苹果此举注入了活力，但更重要的是，这帮助了公司销售产品。
而戴尔方面，他们似乎并不具有与苹果相同的市场和相同的问题，因此相同的解决方案自然也不适用。所以，我想，简洁的答案是：戴尔（真的）没有多少经验可以从苹果那里借鉴。我认为这也许是我们应该承认的一件事情：在瞬息万变的现代商业环境中，战略只是个别适用并且短暂易变的。
公司并不很清楚自己在做什么。他们一直在随着商业环境的变化而变化。我们并不是要说他们不够聪明或者能力欠缺。只不过他们面对的实在是一个巨大的难题：不仅仅要赚钱，而且要弄明白，在市场变化，竞争对手变化，或者未曾预料的新产品突然出现的情况下如何去赚钱。
而该如何对此做出反应颇为棘手。公司其实并不知道该怎样做；他们只是在投石问路，这是可以理解的。我认为从戴尔此次经历中可汲取的经验是，当公司出状况的时候，他们往往会换帅，不管这是否意味着新的前进方向。他们这么做是因为人们认为领导者的变化会带来政策的变化。
新官上任三把火，此话不假。但我认为，其中有很多纯属象征意义。而并非因为公司明确了新的议程和新的定位。另外，公司势必需要能胜任不同岗位的各种人才，而且他们还必须清楚如何进行整合。
沃顿知识在线：最后一个问题：假如迈克尔·戴尔现在和我们一起坐在这里，你会给他什么样的建议？
卡普利：我不确定我们有什么清晰的建议可以给他。我觉得要能听听他自己是如何看这个问题的倒会很有意思。我认为在这种状况下，人们可以期待领导者做出的最好的事情就是，审慎客观地思考问题何存，他们的能力何在，以及该如何对这些情况作出反应。
在这种局面下你所能有的最好期望就是高质量的思考了。另外一件可以确定的事情是，不管他们今天在思考什么，在一两年之后都会无关紧要了，因为到时他们的注意力早就转移到别的事情上了。
