爱华网（引言）创新的重要性不言而喻，但真正能做好的企业并不多，BCG识别了创新带动快速增长的办法。只要公司能用严谨的方式将这些做法付诸于创新，他们就可以大幅提高研发回报。文/James P.Andrew Kermit King 为了促进创新的效果，管理人员有三个广泛的选择：提高点子的威力；降低商业化的成本；以及提升成功率。我们的标杆比照客户大多不缺好点子，然而很多人都没有筛选、确定重点并贯彻执行这些好点子的一套严谨的规范制度。只有那些专注于提高创新成功率的公司才能得到最大的回报。 这意味着要识别最好的点子并全心全意将这些点子推入市场。 以数据为驱动的诊断 在重新审核创新流程之前，你需要确定你目前的状况和表现。从我们的经验来看，很少有公司能确切了解公司业务组合中项目的质量或组成。而且即使在拥有最富吸引力的机会时，任何因素，无论是来自内部还是外部都能合谋破坏管理层的希望。可能在设计、生产、销售各个环节产生困难；也可能在公司目标转移、市场变化、竞争者的活动、客户喜好和需求的变化中产生问题。很多公司的商业化流程中问题重重。有时每个开发阶段项目批准的标准都流于形式、前后矛盾，甚至在策略上背道而驰。在很多情况下，一些注定失败的“行尸走肉”式的项目（早该被枪毙的项目）还在苟延残喘，消耗大量资源，这些资源本来可以用到更有价值的工作上。同时一些致命的缺陷（启动后出现的非常明显的错误）通过了层层检查而未被发现。 那么应从哪里着手呢？我们认为应该从创建一个数据库开始。这个数据库必须清楚地列出新点子机制的优劣势、依据以及产出。数据库包括过去三五年内进行的创新项目的目录并标明每个项目的以下方面： ◎ 点子来源（外部、市场营销或研发） ◎ 创新类型（维持、延伸或突破） ◎ 预算和实际投资，包括金额和配备的人力 ◎ 结束日期或引入市场的时间 ◎ 所实现或计划实现的销售增量和贡献以及相应回报 这些信息带来的价值不可估量。那些不怕麻烦动手收集这些信息的公司已经发现两个巨大好处。首先，公司可以回顾自己实际运营状况的全景画面，而很多公司没有能力看到这一全局。一些指标—例如持续的低成功率，新产品的低销售百分比，革新产品和行业其他公司相比的拙劣表现—都敲响了警钟，推动公司的变革。其次，这些数据可以让诊断深入到对根本原因和提升机会的洞察。以下是从我们客户的工作中发现的典型成果： 投资的资金和项目组倾向于小增量的产品延伸计划而非突破性的革新。 最大多数投放的计划都仅仅针对现有产品的微小变化。在我们所研究的一个行业，有七成的计划是对品牌进行的微小延伸，这对赢取新客户或提高产品的需求毫无助益。 来自外部来源的点子会带来更高回报。然而，人们对与供应商合作的好处看法不一，没有几家公司能完全认识到这一合作关系的潜在优势。大学、独立的研究实验室、企业家/发明家也可以提供重要的洞察以及全新品种的产品。另外，掌握了竞争对手的信息，就可以创造更多有价值的“新”产品概念。 aihuau.com 终止率太低。在绝大多数公司，年初启动的项目中有不到10%在年底被谋杀掉。很多项目徘徊在死亡线上，烧了大笔金钱，并消耗大量重要的技术资源。大多数公司要么缺乏终止项目的铁的纪律，要么就不遵守定好的规章制度。
预算标准缺乏重点导致回报时间延长。如果公司主要根据具体的项目建议书来制定研发预算，他们就可以尽快得到回报。反过来说，那些没有制定规范流程，防止不具价值的项目得到资金支持的公司从创新得到回报的时间也就越长。 提高成功率 为了大幅提高你的成功率，你必须对项目的评估标准慎之又慎。自然，公司创新、审查方法论中的具体标准要按照本公司的业务量体剪裁。另外，对确切数据的需求也随项目的进展而不断增加。一个完善的方法论可以帮助你在创新过程中及时排除没有价值的点子，而不用浪费时间根据全部可能的标准来评判。一个有效的筛选办法可以使你有信心将投资重新定位到少量更大、更成功的点子上（参阅下图）。按照适当的流程进行创新，有助于你的组织避免掉进那些我们在客户工作中常常观察到的陷阱里。 分母陷阱 当针对产品潜力进行筛选时，市场团队非常重视市场份额的预测。但是份额计算的分母—目标市场规模一般不是很精确，看起来很保守的份额数量预计实际可能是乐观的预测结果。例如，很多公司都会大大高估自己实现夺取竞争对手业已建立的地盘的实力，因而在他们的预测结果中常常把整个市场规模囊括进来。 可持续性陷阱 产品创新中既有毫无价值的东西，也有光芒一闪的彗星产品，当然也有“永恒不息的火焰”（指经久不息的成功产品）。产品要成功就必须快速实现销量的积累以便保持销售团队、分销渠道以及客户部门的注意力。产品必须显示重复采购的实力以便在整个生命周期提供平稳的年金回报。要小心产品的重复采购特征：是否重复采购的模式在你测试产品概念和使用的过程中出现？你是否已检查近几年行业中投放的类似的产品的业绩表现？是否产品的投放预算包括持续增长的多年计划？ 替代陷阱 因为创新成功可能是在牺牲现有产品的代价下取得，筛选过程必须尽可能客观地估计这一弱肉强食的情况。 很多公司都未能系统地做到这一点，一般他们仅仅在事后才会想到。我们调查的一家公司正在计划引入三种新产品。不幸的是，该公司没有真正明白新产品销量的真正来源。通过快速分析类似行业和细分市场增长、竞争对手活动以及先前类似产品的投放，结果显示要换来新产品销量就必须牺牲现有产品，这一洞察促使公司对该新产品和市场投放的时间表做出巨大调整。 一致性陷阱 没有两个新产品的投放是完全一致的。市场变化可能就发生在瞬息之间，而且层出不穷，旧把戏不可能屡试不爽。这种情况在公司进入相近或不熟悉的细分市场或业务领域就会发生。考虑新产品投放的经济效益必须包括诸如潜在投放市场客户的偏好、长期价格实现的可能水平、可能的竞争反应、销售和分销支持的可用性以及销售、服务成本等因素—所有这些因素都随产品的品种、渠道和国别而大有不同。 战术陷阱 必须在全面的战略背景下评估创新。公司在分析投放经济效益时，不太明显的优势、成本即使很重大也容易成为漏网之鱼。这些优势包括先发制人地推出更完整的产品线进行分销，或者建立平台进行进一步投放的期权价值（虽然我们不提倡仅仅根据期权价值来投放产品，这一做法确实能带来正面的效益并对公司从具有类似净现值的产品做出选择意义非凡）。其涉及的成本包括将资源从其他计划中转移的机会成本，以及报复性竞争所带来的巨大成本。举例来说，我们曾为一家客户评估其以某个创新方式进入集中细分市场的战略，我们的研究显示他们的创新概念颇为吸引人，然而当我们用另一个领先公司的品牌进行替代测试相同的创新理念时，我们发现这一领先品牌的公司将获得更大的回报，这表明客户必须预计到如果他们的做法被一个对手快速模仿，他们可能不得不面对的严重后果。 James P. Andrew是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁和兼董事。Kermit King 是公司芝加哥办公室的副总裁兼董事。波士顿咨询公司2006年版权所有。本文经波士顿公司授权刊登。
