爱华网当企业解决了生存问题,开始走向规模化的时候,面临着从人治向法治的转变.人治导致了管理无序,法治则要求企业健全管理制度.随着企业规模的扩大,组织机构逐步庞大,分工越来越细,企业官僚化程度也在随着增加.这个时期的企业虽然有了书面的职责说明、制度流程,但是又会出现部门间合作不畅,跨部门流程工作效率低下,决策时间过长等现象.
某家企业的采购付款流程就是一个典型的案例,在过往的咨询项目中这样的现象具有普遍性,值得探讨.
该企业建立了采购付款流程和管理制度,制度管理范围涉及的各个阶段包括付款申请、单据审核、结算付款、帐务处理等环节.从表面看起来,感觉控制严谨,层层把关,疏而不漏.但在实际运作中,付款周期很长;采购部门、结算部门和会计部门之间经常发生推诿埋怨;管理数据的提供有重叠,不完整或缺失的现象.通过对采购付款各个环节的管控进行诊断分析,发现流程控制缺乏明确的流程层面的控制点,造成审批手续复杂而使管理制度流于形式.
当前的采购付款流程是:
控制点1:采购员负责审核取得付款发票
采购付款业务发生时,采购部门的采购员将付款申请及供应商发票交给结算部门的结算会计
控制点2:结算会计负责单据合法,金额正确
结算会计审核票据和金额相符后签字,交会计部门的记帐会计
控制点3:会计负责核对供应商台帐,确认付款方式和金额(冲帐还是现付)
记帐会计审核付款方式后签字,交财务经理
控制点4:财务经理负责批准付款方式
财务经理审核后签字,交采购管理部门的管理人员
控制点5:采购管理部门统计员负责登记供应商台帐(发票与付款的对应情况)
统计员进行逐笔登记后,交本部门的经理
控制点6:采购管理部门经理负责批准(目的不清)
采购管理部门经理签字后,再由统计员交回结算会计
控制点7:结算会计经理签字确认,结算会计办理付款(结算会计签字不清晰而增加的环节)
通过上述对流程控制点的描述,发现的问题是:
各相关部门之间的衔接与控制点关系不清晰,导致重复操作.如控制点5和6与控制点1.
对不能严格履行过程职责的流程参与者不进行考核,而是采取补救方法导致流程复杂化.如控制点3,5,7.
会计核算方法不规范,增加了付款流程的复杂程度.如控制点3和控制点4.
(说明:转帐需确认几种方法中的一种:1)同一供应商又是客户,AP与AR对冲;2)不同供应商与客户,AP与AR对冲;3)一张发票对应几笔付款,同时还有跨月跨金额需要核对台帐;4)一笔付款对应几张发票金额需要核对台帐)
企业在这个阶段的流程控制需要思考的问题是,流程的每个控制点是否创造价值?是直接修正上一环节的过错,还是打补丁式的增加环节弥补上一环节的失误?是否相关子环节的不规范使流程更加复杂,失误机率增加?如何识别关键控制点以确定需要改善的环节?避免迷失在追求流程控制的误区中?
通过深入分析,针对上述采购付款流程的优化建议是:
控制点1:采购员负责取得付款发票,填写付款申请(对付款的真实合理负责)
采购付款业务发生时,采购部门的采购员将付款申请及供应商发票交给采购管理部门
控制点2:采购管理部门统计员负责核对并登记供应商台帐(对发票与付款的对应情况和付款方式负责)
统计员核对无误并进行登记后签字,交结算会计
控制点3:结算会计负责审核付款单据(对单据的合法性,金额的正确负责)
结算会计审核票据和金额相符后签字,提交被授权人审批后,办理付款手续
简言之,企业的管理制度和流程控制是在工作流程图中明确规定每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等.同时,规范相关子环节的管控,如本案涉及的会计核算方法,简化冲账环节,也是至关重要的.
