爱华网组织僵化的表现形式有很多，比如，（1）组织成员对个人利益患得患失而不愿意进行创新和变革；（2）新规则很难获得合法地位，人们习惯于固守老的体制而不愿遵守新规则；（3）个人的职能权利屈服于职位，一项决策的有效性往往决定于职位的高低；（4）组织成员自主行为减少，习惯于领导决策自己执行；（5）组织成员看问题的角度和方式雷同，组织成员对同一件事情有相同的理解；（6）组织暮气沉沉，毫无活力，激情缺乏，对变化不能迅速做出反应；等等。
仔细分析上述组织僵化所带来的各种表现，我们发现，组织僵化并没有传说中那么可怕，组织领导者也不必谈组织僵化变色，甚至，在一定的程度上，还应该将组织引向“僵化”的境地，让组织成员“同化”。
为什么这么说呢？我们来分析以上组织僵化的6种表现：
（1）是组织中肯定会有的。不论你组织不僵化到何种程度，组织成员都会对个人利益患得患失，因为人都是经济动物，是经济人，都要从成本收益角度考虑问题。当创新和变革来临的时候，必然会考虑创新和变革对自身利益的影响。
（2）也是组织中会存在的。人们总是按照曾经成功的老办法做事，而不会冒大风险去采取新的方法，除非是变革的时期。关键的就在于对新规则抵制的程度和对老体制依赖的程度。
（3）是组织设立必须遵守的原则。因为，组织中的职位肯定是有差别的，更高职位的设立，正是为了在有问题的时候，能够有最终的拍板人。（这一点，我们将在“谁的意见正确就听谁的？”中详细分析）
（4）也是与管理职能和原则有关的。不可能组织成员承担主要的决策任务而领导去执行；也不可能在决策已经做出的情况下组织成员随意变更；只能是领导决策之后，组织成员努力执行，当然，组织成员根据情况的需要做出一些调整。但这种调整的权限，并不能改变对组织成员强调执行力要求的实际。
（5）更应该是很多组织梦寐以求的事情。因为大家的想法一致，在行动开始之前，会更少争论，在行动开始之后，会更少扯皮，在行动结束之后，会更少推诿。大家将注意力集中在完成任务上，有利于快速、准确的完成组织任务，实现组织目标。
（6）是组织僵化最危险的，也是组织最应该防备出现的。但是，其他的5中表现，尤其是除（1）之外的4中表现，并不必然会导致（6）的出现。
很多人在谈到组织僵化的时候，总是从外部入手，认为应该引进外部的其他基因，使得组织原有基因发生转变。真正的做法应该是，从组织内部入手，形成一个有统一的思想、澎湃的激情、远大的目标并能对外部变化迅速做出反应的组织。
有人可能认为这是奢望和不可能，我们不妨来看看过往的实践。
在几千年以前，秦王因为相信了秦宗室大臣“郑国渠”的目的是要损耗秦国实力的说法，干脆，要将所有的客卿都驱逐处境。宰相李斯上《谏逐客书》，提出了“不问可否，不论曲直，非秦者去，为客者逐”的错误，并从而巩固了自己的地位，协助秦王吞并六国，统一中国，成为始皇。在这篇千古传颂的文章中，李斯从历史、用对比来说服秦王收回成命，其中，有一句关键的话是——“客何负於秦哉”，因为它告诉秦王，“客”是没有异心的，是全心全意为秦王的利益着想，为秦王谋利益的。
而中国共产党在国内战争期间，正是通过延安整风运动，纯粹了党员的思想，，防止了各种自由主义思潮、虚无社会主义的泛滥，让党员群众紧密团结在毛泽东的周围，以马列主义为指导，用小米加步枪，战胜了由美国飞机坦克武装的国民党军队，创造了解放战争的伟大胜利。
改革开放时期，中国改革开放总设计师邓小平在1992年著名的南方谈话中指出：“不搞争论，是我的一个发明。不争论，是为了争取时间干。一争论就复杂了，把时间都争掉了，什么也干不成。不争论，大胆地试，大胆地闯。”为什么“不争论”？是为了“争取时间干”、“大胆地试，大胆地闯”，珍惜时间，抓住时机和机遇，发展自己，走出一条好路，走出一条新路，干出新的事业。1992年后，中国改革开放迈上了新台阶，中国经济开始了腾飞之路。
对于企业来说，一定程度的“组织僵化”，也就是说企业成员的思维在一定程度上保持一致，思想、行为甚至是语言在一定程度上保持一致，对于企业的发展也具有非常重要的意义。海尔并购的时候，总是文化官先行，考察文化并统一文化，强生用“强生21条”来统一员工的思维，松下用“松下7精神”来指导员工的行动，惠普有“惠普之道”、
在此，我们不妨来回顾一下联想集团那个众所周知的“入模子”。
“入模子”是联想1991年就开始的对员工的一种培训，是新员工进入联想的第一步。每一位联想员工，在3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，“入模子”的成绩记入新员工档案，成为能否如期转正的重要依据。
“入模子”培训包括团队精神、自信精神等基本素养的培训，也包括联想历史、发展道路、使命、远景以及联想成功的基本经验的内容。2000年的联想集团培训中还有联想人礼仪规范的培养，细节到怎么接电话、怎么对待客户、什么时候穿什么衣服，等等。
“入模子”是一个“洗脑”的过程，通过“入模子”，形成共同的评价标准，说一样的话，按一个标准办事。具有共同思想的联想人，在市场上跑马圈地、开疆裂土，成就了联想20年的辉煌，并在2005年演绎出“蛇吞象”的国际版，兼并了IBM个人电脑事业部，一跃成为世界第三大计算机生产企业。
联想这样思想统一的企业，看准了一个机会，就会立刻抓住时机付诸行动，朝着同一个方向努力，各个员工的力量是叠加的，所有员工的合力就像是飓风一样势不可挡，自然开创出一片自己的蓝天。
而那些害怕组织僵化的企业，内部总是不能一致，总在争论，总在浪费时间，于是，组织僵化是没有了，山头主义却盛行起来，各个山头谁也不服谁，谁也控制不了谁，互相拆台，互相打架，互相扯皮，互相防备，互相争夺内部资源和利益，还没有等到和竞争对手交手，组织自己就内耗死掉了。
可以说，对于组织来说，山头主义是比组织僵化更加危险的毒瘤。组织僵化虽然危险，但是，大家还在维护组织整体的利益，而山头主义则不然，它关注的是自己小团体的利益，不考虑组织整体的利益，甚至牺牲组织的整体利益来谋求自己小团体的利益。一旦出现变革，各个山头就会互相算计，互相制约，导致组织四分五裂，成员相互猜疑，组织完全不能发挥整体协同优势。
那些曾经风光一时得家族企业，那些曾经盛极一时合伙企业，不是由于内部无法统一，各自都想做老大，各自为战，最后四分五裂并消失殆尽的么。而像做饲料的希望集团，因为四个兄弟中有两兄弟（老二和老四）都比较厉害，1995年，刘氏兄弟将希望集团分成四家，分别是大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，每个人都有一个自己具有绝对话语权的企业，到现在，希望集团不但没有倒塌，而且由刘永好和刘永行各自统领的集团都发展迅猛，不断取得新的成绩。
因此，对于很多企业，对于那些还没有成为大企业的企业，对于想成为大企业的企业，我们倒有一个呼吁：“让组织僵化来得更猛烈些吧！”
