爱华网企业的信息化历经了多少个阶段，许多人可以如数家珍，企业信息化有许多好处，一样也可以仔细盘点。然而企业在IT因素渗透之后，在其进化过程中，会有什么样的情况发生？这更需要我们高度关注，因为信息化一定是在动态的情形下发挥作用的。这个动态过程是多么痛苦？一般是在不彻底的变革，并在新旧模式之间反复的时候才会有明显感觉。
入库业务的“阑尾”
在实际工作中，伴随着信息化的进步，经常会有一些啼笑皆非的事情点缀着企业的进化过程，不妨以成品入库这个我们耳熟能详的业务环节来做说明，请参见表1。
所谓的啼笑皆非一般在哪里呢？主要是在电子化阶段与自动化阶段之间。由于整个系统的集成度还不够，计划统筹的缺失，每一笔业务都要进行查看和操作，以登记实际情况，同时在业务处理电子化之后，人工的习惯还是以一个单笔业务为单位的操作。这样就形成了批量处理的不可靠性。
现在有很多企业已经具备了自动化的操作条件，但是还是采用电子化的操作手段，以寻求业务过程的安全。比如，笔者见过一个企业，由于销售计划与生产计划已经编排得很精致了，入库操作完全可以多个批次做统一处理，系统已经预置了入库单据，只需要选中多个单，做一次审核操作就可以，但是仓库管理人员依然要一一打开再做处理。系统设计人员苦笑着说，本来这个环节这样设计就已经是“阑尾”了，但是大家还是要把它还原成“长长的肠子”，没有办法。很多信息化项目由于在业务变革上不够彻底，保留了许多类似这样的“阑尾”，基层人员宁愿自己再辛苦一些，也不愿意“放过”一个可能的讹误。
不拉马的士兵
有一个流传很广泛的故事。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，在几个部队发现了一个相同的情况:在每门火炮的操练中，总有一名士兵自始自终站在火炮的炮管下面，纹丝不动。后经了解，原来是炮兵操练条例规定的。
该军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，炮兵现行的操练条例是非机械化时代制定的。在那个时代，火炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在火炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需时间。而现代化火炮的自动化和机械化程度已很高，根本不再需要这样一个角色，可操练条例却没有及时更改，结果就出现了“不拉马的士兵”。该军官于是建议裁掉这些“不拉马的士兵”，并因此获得了国防部的嘉奖。
其实在企业业务变革的过程中，我们很容易遇到“不拉马的士兵”。上面说的产品入库的非批量处理，就是例子，还有在企业的结算对帐这些业务上，也一样存在。企业在系统功能已经比较强大的情况下，还保留大量的统计人员和中层管理人员。这些旧时代下的“士兵”，就演化为新时代的“阑尾”了。
这不仅仅是浪费问题，还是一个企业信息化进化方式的问题。消除不增值的环节是每个企业的追求，但是又时常被“遗老遗少”们所左右。如何发现“不拉马的士兵”并且转化他们，实在是一件很复杂的事情。对于快速流转的一种产品，比如从客户下单到送达客户的时间不超过20小时，如何在各个作业工序与管理工序上进行“快速通关”？那些表面上很严谨的程序其实可以省略掉，比如检验记录、入库记录等等。基于各种环节的衔接，意义重大，事件或者说业务过程如果是可以连贯的，可以通过工序间的自律来实现交接，自然的，信任也将发生重大作用。管理者可以把更多的精力用在对异常的处理之上。
和谐生产方式下的“阑尾”消解模式
最近，张西振等人提出了“和谐生产方式”的理念，也就是不单一地考虑供方或者需方，而是将需求置于一个较大的商业生态系统，通过价格杠杆，对有关能力单元进行时间上的耦合，让客户得到最合适的需求满足。
也就是按照各类产品既有的生产节拍与规律,将需求进行产品化，再将订单项目化，这样在横向上让企业的大部分经营资源得以控制和掌握,在纵向上让企业的一切订单清晰地被授权人员了解，并熟悉其执行过程,同时为订单的执行提供最丰富的支撑。
但系统执行难点在于各相关岗位的协同程度,这点同时也是最重要的。基层机构经营源动力并不在于信息化,而是经营的自主权。正是因为让基层的各个能力单元拥有最充分的自主权，“阑尾式”的生存，才会被基层人所不齿，才会得到消解。这个消解许多时候是通过对权力结构进行重新设计所形成的。
“阑尾”消解本质上是对权力系统的重构
事实上，组织结构的扁平化将带来权力结构的扁平化，广大中层以及做“中间”工作的人并不满足象征性地行使权力——系统已蕴含了更多的常用规则，而不需要那些中层去做解释，甚至无须通过这个“中介”去请示。与以前相比，权力是相对地“削弱”了，而且往往直接带来“利益”上的损失，价值观的错位往往使他们成为系统建设消极参与者。所以我们需要考虑和落实的是:在系统中让各负责人对自己的“辖区”的职员进行授权，在透明的情况下根据工作流的需要对各个岗位各个人进行授权，而且随时可以进行调整。当然也是最主要的就是将各种功能模块分解到最细的相对独立的权力单元。比如，一个岗位或多个岗位进行的一项或读或写或其它的操作，把它们与权限系统进行挂接。通过小范围内的调查，许多负责人赞同这样的权力分配方式，事实上这是将那些控制权“回归”，并且具体到权力中心。
在领导者和管理者的视野中就会发现一条又一条透明的权力隧道，按照合适的轨迹对资源进行操作，那样的秩序就象一部非常复杂的大机器在有条不紊的运行，按照秩序处理既定的事情，同时也能处理很棘手的“临时”问题，以此来推动组织的成长。权力系统是为业务系统服务的，服从于统一的组织意志，又要让整个组织的人员在立体网状的权力结构中看清自己的位置，更方便地进行同事之间的协作。这恰恰就是我们一直期望的境界。
许多人都会有一个手机短号码，那是在一个单位内部通讯用的，费用很省，甚至在家庭成员之间也有类似的服务来提供。移动通讯运营商是把它作为很有潜力的增值业务来看的，一般都有个“虚拟网”的说法。具体操作可能就是一个系统中的设置问题，但是对于一个企业来说，经常会感觉到运营商为我们专门开通了一个网，这就是一个典型的权力隧道。用户用最少的成本获得“占有”式的服务，同时对整个系统来说也是比较安全的，不至于在权限开放的时候危及整个系统。
我们重新构造权力系统，是因为价值创造的方式发生了重大变化，这个变化就在于我们如何最大程度地对价值创造最重要环节的支持。然而事情到了中层，他们又常常成为新的“阑尾”。
