爱华网前言：从2005年起，跨区域发展的浪潮席卷整个地产业，大量的房企从单项目公司在几年内迅速扩张成跨区域多项目的地产集团，集团管控成为大家关注的话题，但公说婆讲、各有道理，不幸的家庭各有各的不幸，不同企业各有各的管控方式，也面临着各自不同的难念之经，房企如何全面的实现有效的集团化管理，本文尝试做了初步探讨。
2008年房地产行业在政府大力宏观调控下，在中国经济面临周期和结构双重调整的背景下步入寒冬，令众多地产企业面临着更重的生存压力。冬天来的如此之快，刚刚快速成长了3—5年的房地产企业大部分尚未羽翼丰满，如何通过更精细的管理体系提高公司的集团化管理能力，向管理要效益成为当前地产企业面临的主要课题。
从2005年起，伴随着土地政策的公开化，为有实力的房企跨区域发展打下了良好的政策基础，“三外”大举进军地产业，其中的外地公司进入推动各区域竞争加剧的同时，也催生了众多跨区域发展的房地产企业集团。但项目的数量不断增加，管理难度不断增大，建立什么样的集团化管理机制，适合企业自身的个性化特点，实现企业成本、质量、销售等等多方面项目运作的管理机制，在控制风险的前提下实现企业的稳健发展？上述问题本已成为困扰众多房地产集团的难题，并在行业调整的今天越发显得严重。
房地产企业跨区域发展的四个阶段
细观房地产企业在发展过程中，组织管控要适应公司业务的发展，通常从业务发展特点来看可以将其分析四类：
同城单项目公司；同城多项目公司；区域化异地多项目公司；全国性的异地多项目公司。
从企业跨区域发展的过程也可以看出以上是企业在发展扩张中随着企业规模及实力不断增长的过程，管理的难度不断加大。而且在整个发展过程中各自路径各不相同，有的企业在跨区域发展中走集中省域化战略，以点带面，管理半径相对较小；而大部分的企业在跨区域发展过程中往往一开始就进行跳跃式的跨区域布局，而且同时进入的区域数量较多，在整个管理团队及专业人员配置上捉襟见肘，可谓先天不足；当然无论是哪种路径发展，最终成熟的全国性企业必将走向分区管理的三级管理体系，建立相对健全的管理机制。
然而，我们看到大部的房地产集团在经历的近年的发展之后，依然面临“在路上”的困境，有效解决由于项目增加、资源不足基础上的集团化管理问题可谓迫在眉睫。
当前跨区域房企集团管控现状
从对当前大部发展中的房地产集团企业调研来看，大部分在管控过程中走向两大极端，一是过份放权而导致的“总部空心化”；二是由于过分集权而形成的“区域性僵化”；其中也不乏在“分而后集、集而后分”中摇摆不定带来的管理混乱。
前者是由于公司资源及人才基础不足，业务扩张过快而形成；有专业能力、管理经验的高手全部委任为一方大员，而总部职能部门无论从专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，从而使得区域公司各自为政致使“政令不通”；
后者则由于企业管理模式的惯性，总部、尤其是老板管理上习惯上的特点，使得子公司成为被动的执行者，“等、要、靠”是工作的原则，全无自主权，从大到小的决策均由总部决定，曾在一些企业中出现过“千里奔波为一砖”的现象，为了确定项目外立面的某一种面砖，区域公司老总携砖三赴总部，等待老板决策后方敢执行，大大影响了项目运作的效率，一旦总部专业能力不足、效率较低将直接导致各区域公司进度受到严重影响，甚至出现区域公司与总部对立的局面。
究其根本，其实是企业的决策者在风险控制和发展节奏上没有作好相关的平衡。从房地产企业经营特性来看，由于项目数量增加带来的管理难度会呈几何系数的增加，而企业自身内部管理体系及资源短期内无法对业务实现有效的支撑，在行业上升期问题被掩盖在业绩增长中，但行业出现调整时矛盾则会突现出来。
当前跨区域发展房企管控面临的核心问题
由于地产业务快速发展与管理资源不足矛盾，直接导致了地产集团发展过程中的阵痛，分析其原因有以下几点：
集团化管理模式与业务发展不匹配；较多的企业领导人在跨区域扩张中沿用原有的单项目运作的“作坊式”管理模式，没有根据战略特点及资源情况来实现新的管理模式的转型，事无巨细的作风使得管理者授权不足，忙于事务性工作，使其成为救火队员，管理体系可以形象的称为“移动指挥所”，老板到哪管理重心就移到哪，使用“指挥游击队”的方法来指挥“大军团作战”，缺乏体系化的组织支持。
公司管理资源与业务发展规模不相称；房地产项目的开发虽然有其相似性，但每一个项目在运作过中需要各环节、各专业人员的紧密配合；而对于成熟的项目运作操盘手需要各方面综合性的能力，培养时间长、市场供应严重不足，使得项目运作中失误频频，而企业在人才培养和使用中短视化严重，没有自身的培养机制，简单空降又面临信任考验及文化融合的问题。
公司管理基础与业务发展速度不匹配；在前几年行业快速上升过程中，较多房企更关注抓住业务拓展机会作大规模，而忽视了在发展过程中管理基础的积累，项目经营计划体系不完善，“三边”工程严重；经营报告体系不健全，信息汇总不足，也缺乏相关IT技术的支持，从而在企业内部形成信息孤岛，集团管理中缺乏历史管理数据的沉淀，集团难以形成有效的管控。
集团化管理的原则及趋势：
在企业集团化管理过程中，核心工作是根据企业战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式，建立统分有序、责权匹配的管控体系，解决“一抓就死、一放就乱”项目管理局面，其核心取决于企业如何应对风险和机会之间平衡。因此在选择过程中要遵循“风险控制与发展节奏”相匹配的原则。
把握原则的重点在于集团化管理过程中要实现“授权—监控”、“集权—协调”相匹配。管理中授权的共识往往是“用人不疑、疑人不用”，但在现代企业管理制度下，合理的授权必然伴随相应的监控制度，否则会导致“没有监控下好人也变质”的现象；而集权化的体制下，更多业务决策来自总部，项目公司在没有相关权限的同时却往往要承担失败的责任，“权责对等”作为管控中的重要原则在日常的管理中实难做到，此时则必须加强内部利益机制的协调以弥补集权中带来的内部不同责任主体之间的利益平衡。
从现代管理体系发展的趋势来看，随着IT技术的应用，以及管理体系内的职责分工的细化，在房地产企业集团化管理中存在集权化管理的趋势。但对于跨区域发展初期的企业受到管理资源的限制要根据实际情况合理放权；同时对规模较大实现全国性布局的地产企业，地产决策的及时性和复杂性都要求在较大范围内合理授权，形成三级管理体系，来适更加复杂多变的外部环境。
有效集团化管理的四大关键：
要实现有效的集团化管理，推动企业的管理体系的升级，必须解决以下四大关键点：
一、首要集团领导人的管控观念的转变，从“不敢放权”到“敢于放权”，从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，扶上马、送一程。柳传志的管理心得“搭班子、定战略、带队伍”中，九字里有六字谈人，其重要性不言而喻。
二、集团领导人在确定发展路径时中，要充分考虑企业当前管理资源基础。在企业发展节奏的确定上，“先做大还是先强”往往意味着“风险与机会”中做出选择。在“先大后强”的模式下，往往会出现管理资源不足，在管理权限上“先放后收”，快速发展中风险较大；而“先强后大”的发展路径则一般对应着“先收后放”的转变。企业管理资源与发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程，这时就需要企业领导拍板，同时做好防范风险或抵抗诱惑的准备。
三、管理模式要符合企业自身战略的特点。在当前地产企业中，采用产品系列标准化，然后进行跨区域复制的发展模式者众多，由于产品运作经验的类同性大、可拷贝性强，知识曲线较陡，所以在集管控中相对而言，集权化程度要高；而对于产品多元化，寻求个性化产品特色的企业而言，则更多的通过放权来实现产品运作的独特性。
四、合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源。管理模式没有最好的，只有合适的，而其中检验是否合适的重要标准就是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用，对企业实现目标超到良好的推动作用，尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用。阳光100根据自身的团队资源、业务特点以及公司目标的要求，在集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系，有效的利用的集紧缺的营销类人才，实现了公司销售目标。
有效集团化管理核心要点
在房地产集团完善体系过程中，要做好“一个前提、两个定位、三个环节”的工作，方可建立有效的集团化管理体系。
一个前提是要建立集团经营信息报告体系，及时准确掌握异地区域公司的经营管理动态，在对相关数据及信息进行统计分析的基础上对各区域公司给予合理的指导支持和风险监控。这需要集团经营计划体系相对完善，既能将战略目标合理层层分解，同时又可以对其执行情况进行关注与监控。通过IT技术的应用建立科学的信息系统当然可以更好的提高管理过程中的效率。
两个定位是要明确总部与区域公司之间的定位。总部负责总体战略及计划分解、项目投资、资金人员协调、品牌形象、专业研发及管理经验的推广、风险监控等；而区域公司则负责项目运作、成本控制、工程进度及质量管理、销售配合、客户服务等。当然在两者定位过程中，可以根据前文所述，在定位中可以根据权限的大小分为几类责任定位，将根据权限的大小分为“施工管理、施工管理+专卖管理、项目前期+施工管理+销售、拿地+前期+设计+施工+销售”等，每类责任定位也相对应着不同的经济责任考核，企业可根据具体情况灵活选择。
三个环节分别是“团队培养、授权标准、绩效管理”；
首先要通过内部管理体系进行团队培养，形成企业内部的经理人体系，通过“内升+外聘”两种方式实现，其中强调专业能力过硬、职业素养较高、企业文化认同三大要素；
再是要确定合理的授权管理的标准，即对异地项目公司业务运作过程中的管理标准及授权原则，变按领导批示授权为按管理标准授权，在标准可控的前提下给项目公司经理人以自主经营决策的空间，控制风险的同时提高了经理人的管理积极性；
三是通过闭环绩效管理，寻找项目公司管理中的不足并给予改进，并通过奖优罚劣来实现公司管理的系统化转变，促进公司组织力的形成以及执行力的强化。
房地产企业进入集团化管理的时间短，经验少，在集团化管理提升的过程中需要更多的实践和总结，结合自身战略、资源等特点，灵活应对、动态调整，方可有效实现管理过程中的效率及效益的提升，成功度过行业调整的严冬。
