爱华网如果愿景只是一个陈述，无法让员工感受到推动的决心和迫切的需要，整个公司组织朝向变革的动力自然会受到削弱，员工的态度往往决定着变革的成败夜色深沉，办公室一片沉寂，身为某平面媒体的老总——孙涛，掩不住脸上疲惫的神情。他坐在自己的办公桌前，顺手点燃了一支香烟，在烟火缭绕上升中，他拿起桌上的业绩报告再次端详，这个季度的广告业绩并没有像他的预期一样有所改善。公司这几年来的广告业绩就像股票市场一样呈现下滑的走势，他的内心无比焦虑和痛苦。他和他的运营团队都了解到网络媒体已挥出了大刀，狠狠砍着广告市场的大饼。虽然他也深信就像报纸无法被网络新闻所取代一样，平面媒体具有着它的特性，但是，在过去整个公司团队虽然在内容编排上予以更丰富的讯息，人员投入的力度也比过去更大，可是这些也都不能挽回颓势。 为了回应这种困境，公司制定了新的战略目标——进入网络媒体。可是推动了一年半之后，效益并不明显，反而抵触和不满的情绪在公司内部开始逐渐蔓延。孙涛曾要求部门经理面对这种转型时期的变革给予更多的专注及投入，可是他发现，建立新的网络媒体并不是一件容易的事。网络媒体是一个烧钱的行业，初期的投入很大，人员的费用也比平面媒体来得高。而且孙涛已了解到，他们在转换跑道的过程中起步较晚，已经失掉了某些良机。要想在几个重量级的同类性质的网络媒体中独树一帜，的确是一件非常辛苦的事情，他对于自己公司的网络媒体所产生的效益非常失望。aihuau.com为什么那些在平面媒体上有经验的业务人员无法迅速有效地在网络媒体上给出漂亮的成绩单呢？他三令五申对各部门经理提出强烈的要求，可是业务人员有太多的理由说明无法做到。各种借口似乎早已耳熟能详。他在会议中也常常感受到部门经理的无奈及无力。为什么这样的一个转型无法快速完成呢？他跟几位资深总编和编辑交流后发现，他们对平面媒体的营运方式怡然自得。而对于重点推广网络媒体，他们的态度似乎还停留在原地踏步的阶段，犹如弹拨一条弦就会发出一个单音，似乎只有他拨弄琴弦，公司才会有新的动静。如果他的工作特别繁忙无法追踪时，网络媒体的销售就处于停滞的状况。为了解决这个问题，公司聘请了一批新人负责网络媒体的业务。可是这些年轻人本身在经验和客户群的掌握上，远远不如平面媒体的业务人员。有时，孙涛真的不了解为什么给了资深业务人员非常清晰的方向，可是他们却无法有效地配合呢！一根接一根的香烟燃烧着，好像公司对网络媒体的投入一样，只在空中见到了一些烟雾就很快消失无踪了。平面媒体何去何从？公司未来应该如何发展？ 从平面媒体进入网络媒体时，公司就经历了一次变革。网络是一个很重要的平台，其优势不言而喻，因为网络平台的三大优势是：它能够在最短的时间做最快速的传播，它的表现手法呈现出多样性，另外更重要的是：广告成本低于平面媒体。这些优势在孙涛的公司内部都有一致的看法，可是公司在朝向网络媒体转型的时候，为什么步伐会这么缓慢呢？为什么员工不能快速地调整配合公司的政策呢？为何员工经常用借口敷衍公司的要求呢？想到这些现象，他的心情更加沉重了。 【分析】任何企业在推动一项新的运营模式时，企业组织就必须面对一项新的变革。虽然人们都知道企业在运作时都在不同的环境下运营，员工也需要能够面对改变并产生出企业所要的结果，可是，由于每位员工素质、思维方式及观点的不同，员工在调适变革所需要的时间上也会因人而异。如何让员工能够以正向积极的态度面对新的运营模式，就成为变革成功的关键因素。在面对变革时，员工的态度决定着变革的成败。某些员工会以负面的态度面对变革，因为变革常常让他们困惑及不自在，特别是，他们需要放弃原有工作中所熟悉的工作方式和习惯。有些员工甚至认为，公司的变革所带来的结果会比维持现有模式所带来的结果更糟糕。当然，可能有更多的员工并不了解为什么他们要用不同的作为及方法去适应新的企业环境。无论如何，变革是痛苦的，会让人不习惯，令人不自在。甚至有人会认为，新的作为是本末倒置，公司把原来最擅长和熟悉的、能够盈利的做法几乎完全废弃，这令人无法接受。他们怒气冲天，成为公司推动变革的绊脚石。企业领导人必须非常清晰地了解到，大部分的变革必然会产生正向和负面的反应。在推动变革时，能够立即产生正向的回应，这通常是非常少有的。事实上，人们在面对变革时，表现并非完美。他们在新的环境形势中，遭遇挫折，在变革中，部门之间的责任、新的人际关系，也会随着变革出现，因此，当组织推动变革时，上层领导不但需要解决目前的困难和问题，同时他们也必须有效地面对在未来可能出现的各种状况，特别是：在推动变革时领导人必须对员工的负面态度提高警觉，以确保这些负面态度不会快速蔓延影响整个组织的氛围。为了能够凝聚共识，孙涛在公司内部推动网络媒体时应提出新的愿景。【解决方案】愿景是对于未来理想状况的描述。它指出了企业的未来是正向的、积极的、乐观的，但也富有挑战性。领导人能够让组织人员看到未来更生动的愿景描述，并在沟通时能够流露出自信，这必然会影响员工能够以正向的态度去拥抱未来。有太多的事例说明，当员工不清楚公司的发展方向及目标时，员工因为看不见前景而迷茫困惑，并丧失专注度，因此更容易受到其他外在因素的影响，譬如跳槽等。另外，领导人必须创造出一种危机感和迫切感，如果愿景只是一个陈述，无法让员工感受到推动的决心和迫切的需要，则人们依然用原有的方式推动任务工作。因此，整个公司组织朝向变革的动力自然会受到削弱。那么，怎样才能实现愿景呢？第一，分析公司目前的形势。首先，可以再次查看、分析、了解公司的优势，弱势，推动网络媒体的机会以及竞争对手和来自其他方面的威胁。同时再次审视公司的使命、价值观，在这个阶段当中应该与公司的总编、各部门经理、编辑等重要人员用开放的心胸坦诚地沟通。大家对公司作全面的分析，指出公司的好与坏等等。必要时，也可以引进公司外部的咨询机构对公司的现状作客观的分析。第二，创造出一种变革的文化，而且需要创造出一种危机感。同时，对于任何新的观点、想法都应以开放的态度去接纳。公司要想创造一种新的文化，就必须奖励变革以及对变革中的进展予以正向回应。此外，要汇集焦点，当变革的力量开始在组织内部产生冲击时，对于所要完成的目标和专注不应受到影响。如何能够达成上述的情况呢？一，可以借由公司的信息留言板发布信息；二，不断地沟通、沟通、再沟通；三，激励员工探讨真实的状况；四，奖励。只要有员工在某一点上推动了变革，公司应该按照既定方案给予奖励。当变革执行过程中有了新的进展，大家就要在一起庆祝，从而形成正向积极鼓励变革的公司氛围。另外，对失败能够容忍，鼓励犯错和冒险。同时也要强调公司外在大环境的变化，让大家也看到外在环境对公司所产生的威胁。第三，建立变革的团队，安排重要的人员担任新的角色，成为推动变革的力量，同时让主导变革的团队有更多的互动，经常举办变革团队的内部会议，讨论变革进行的现况及所面对的问题，并提出解决方案。变革团队成立后，能够发挥有效的主导力量，变革所面对的负面力量将会逐渐减弱。
第四，发展出一套战略计划。这套战略计划将带领公司走向它所想要达到的目标。在这个阶段上，要定出短期、中期、长期的计划以确保变革能够成功。至于如何能够制定出一个战略性的计划呢？下列方式可供您参考：一，将变革团队带到公司外的场所，使他们讨论计划时尽量不受到干扰；二，制定出一套方法，能够对现在所需面对的问题予以有效的处理， 同时也对未来可能发生的状况采取对策，这种会议应有行动步骤、时间、还有追踪系统；最后，确定后予以有效的执行。第五，修订战略计划。在执行的过程中，战略计划必须具有弹性，要根据环境上的需求和变化，使得在推动过程中，能够有效地达成变革所要达到的愿景。经由深思熟虑的步骤，孙涛应该可以更快地带领他的团队走到网络媒体的时代。变革是痛苦的、是需要付出代价的。可是当变革推动成功后，组织内部人员将品尝到变革的甜蜜果实。卡内基训练卡内基公司于1912年创建于美国纽约，至今在全世界85个国家或地区已有6000000人因参加卡内基训练而取得更大的成功。财富500强中有超过400家的企业与卡内基公司达成长期战略合作伙伴关系。从公众演讲的培训，演变到建立自信、沟通、人际关系、领导力和克服忧虑与压力等五大方面的培训体系，逐步发展到今天，卡内基训练已成为企业全面解决方案的咨询培训提供者。卡内基公司为协助个人及公司发挥自己的特质与风格，强化已具备的能力，善用新增的优势，建立合作关系，凝聚团队，产生突破性绩效，并提供实际的工具与技巧，而这些方法在世界顶级企业经过长时间考验证明是有效的。在一项由摩托罗拉大学举办的全世界顾客满意度调查中，卡内基训练客户满意度为96%。卡内基公司现正致力于创造超越顾客期望的新指标。
