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物资采购作为企业生产的起点，和企业的终点——销售一样，是企业创造利润的源泉。物资采购管理总成本的高低，直接影响到企业的效益。供应商资源作为企业的外部资源，又是物资采购供应管理的核心所在。尤其是在世界经济一体化、物流与供应链管理迅猛发展、信息技术日新月异的大背景下，传统物资采购供应管理演变为企业外部资源管理和内部价值链管理。传统物资采购供应管理存在以下问题：其一，供应商信息不完整、不准确。由于企业传统的交易主要是发生在采购员和供应商推销员之间，因此不同的采购员只掌握着与自己密切相关的供应商信息，造成供应商信息的孤立，企业对供应商不能实施有效的管理，供应商管理基本上处于个人管理管理范畴，而不是企业对企业的单位关系。采购业务员因工作变动带来供应商队伍的变化，易造成供应商队伍管理难度加大，风险增高。同时，由于公司间关系的私人化，容易造成暗箱操作、（本文来自博锐邓正红专栏）徇私舞弊的发生，对企业和供应商都会造成损失。其二，缺少对供应商统一审核、认证。审核供应商就是要持续监督供应商的生产或服务能力、产品质量、支付及时性等。传统的供应商审核认证流程缺乏规范性，程序混乱。审核的重点往往仅仅是对供应商资质的审查，缺乏有效的认证管理过程，从而造成采购过程中对供应商选择的盲目性，增加了物资采购供应的风险。其三，缺少对供应商onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核和评估。传统的供应商管理由于管理技术和思想意识的落后，缺少对供应商科学的绩效考核方法和手段。由于缺乏供应商产品质量、服务、信息等主要考核指标的数据信息支持，传统的供应商考核仅仅是停留在对供应商的质化考核上，甚至是更表面的东西上。无法对供应商的考核和评估进行量化考评。不但不能达到优选供应商的目的，而且增加了供应商管理的成本。其四，缺乏对供应商的激励机制，影响供应链动态联盟的形成。未来的企业竞争，不是单个企业间的竞争，而是产业间供应链之间的竞争。所谓供应链指的是由为了提供某种共同价值的众多企业有机组成的一个价值链。众多企业组成这个价值链在物理上体现为为了提供某种共同产品或服务，通过产品供需关系联结在一起的一个链条。而供应商显然是企业生产链条上重要的环节。现在有的企业由于对供应商缺乏合理科学的管理，没有形成科学有效的供应商激励机制。致使整个企业的供应链稳定性和合理性严重缺乏，不能同供应商形成稳定合理的联盟关系，增加了供应风险，降低了整个供应链的竞争能力。其五，同供应商的竞争超过了合作。传统的物资采购是价格驱动，企业同供应商的关系主要是竞争关系。这就促使供应商的为了谋取自己的利益，会削弱对企业的服务意识，甚至降低产品的质量，危害企业的利益。而现在是一个合作的时代，采购管理也向成本驱动转移，价格不再是交易成败的决定因素，贸易双方追求的不是零和，而是双赢甚至是多赢的局面。企业可以通过以下措施来整合和改造传统的供应商管理：一是整合物资采购领域的业务流程，加快企业物资采购领域的信（本文来自博锐邓正红专栏）息化进程。二是建立统一的电子商务供应商管理平台。三是加强对入围供应商的统一审核、认证管理。四是制订企业供应商统一考核、评估和淘汰机制。五是选择关键、核心供应商，培育战略联盟。近年来，中国石化围绕如何在以资源为焦点的动态竞争环境中统筹规划供应商管理体系，建立起一个既能有效控制资源供应风险、保障生产建设物资供应，又能降低采购成本供应商队伍，进行了系列整顿。中国石化供应商网络建立以来，为各企业的物资采购和供应提供了重要支撑，聚集了一批可信赖、业绩优的供应商作为长期合作对象，积累了许多宝贵经验。但随着形势的发展、企业规模的扩大（本文来自博锐邓正红专栏），供应商网络使用和管理中出现了一些新情况和新问题。一是与中国石化有贸易往来的供应商数目逐年递增，总部与企业网络出现了物资品种界限不清、管理职责分工不清的情况。二是为详细了解企业内外资源、完善供应商管理，需要适时吸纳一批新的网络外优秀供应商，同时淘汰网内业绩不理想的供应商，并进一步建立健全管理机制。三是供应商的搜寻、准入、评估、考核仍停留在人工或主观评定阶段，尚未完全实现信息化管理。这些情况在一定程度上影响了供应商管理顺利进行。中国石化的物资大到化工原料、钢材、煤炭、机电设备，小到各种备品配件，每天都要源源不断地向各企业输送，以确保生产运营正常进行。但由于供应商网络中涉及物资品种太多，且存在界限不清、管理交叉或真空现象，正确界定管理品种目录是当务之急。物装部在充分征求企业意见的基础上，根据物资品种的通用性和重要性，重新界定了一、二级网络供应商管理品种目录。为全面掌握（本文来自博锐邓正红专栏）供应市场资源，搜寻吸纳网络外优秀供应商，提高网络的保供能力，物装部组织企业对原一级网络供应商的业绩进行考评和重新推荐，淘汰了近900家原一级网络中只入网不交易、供货业绩差和实力弱小的供应商，并开展了网络外优秀供应商的搜寻工作。企业共向物装部推荐了3000多家供应商，其中网络外新供应商就占4成。59家中国石化分（子）公司也同时完成了对二级网络供应商的清理整顿工作。通过清理整顿，企业对原一、二级网络供应商的供货质量、价格和服务水平进行了较为全面的考评，对原网络供应商的资质条件和保供能力有了更加全面的了解。由于广泛开展网络外优秀供应商的搜寻，企业对市场中有实力、声誉好的供应商资源有了更加全面的掌握。供应商电子档案成功上线运行，为（本文来自博锐邓正红专栏）今后开展供应商动态考核、统一管理提供了强有力的手段和平台。今后，只要供应商在网上交易，其档案中的交易业绩就会同步发生变化。共享的、及时更新的供应商电子档案的建立，将所有一、二级网络供应商的可供产品情况、生产装备和工艺情况全部记录在案，彻底摸清了每一家供应商的资质条件。供应商预审制和目录制已初步形成，对准入的一、二级网络供应商许可供应产品目录都作了明确界定，改变了过去存在的“万能”供应商现象。
