旭辉26街区最大的弊病从爱多悲剧看中国企业管理弊病-爱华网

人们不会轻易地放弃他们已有的思维定势。他们可能会对一些与他们的想法相抵触的证据感到困惑，但是通常他们都会对此置之不理──直到他们偶然发现这样的一个证据──它的诱惑程度使人无法不予理睬，它的清晰程度使人无法产生误解，它的棘手程度使人无法加以否认──这一证据使得他们不想看到的其它信号变得清晰起来，迫使他们改变自己小心翼翼地营造起来的世界观。　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　 —波士顿大学社会学家沃尔甘

经理封顶定理

经营企业是一件很复杂的事情，因为它需要整合各种各样的资源，处理好各种复杂的关系，稍有失误，就可能导致企业破败。所以从历史来看，绝大多数企业的寿命都很短暂。管理学上有一个著名定理，叫做“经理封顶定理”。这个定理简单来说，就是一个企业的成就不会超过它的领导人，就像金字塔的高度不会超过其塔尖。对大多数的企业来说，因为企业的经营管理大权都集中于领导一人之手，故企业领导人自身的视野范围、知识结构、思维方式、价值观念决定了企业的内在价值观和运营方式，从而一旦企业领导人的管理决策成败，其所在企业就很容易跟着失败。

在《追求卓越》一书中，托马斯8226;彼得斯和罗伯特8226;沃特曼列举了一些所谓卓越的企业，这些企业代表了当时最成功的企业。在这本书出版两年后，美国《商务周刊》针对这些企业做了一些调查。根据《商务周刊》的调查，在两年前还是“优秀业绩、卓越”的企业，在两年后却有三分之一的企业出现了各种各样的危机。美国《财富》杂志曾载文说，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命为10－12年，世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。日本《日经实业》的调查则显示，日本企业平均寿命为30年。在中国，有数据表明，中国大型企业的平均寿命为7—8年。中国的企业平均寿命比美国和日本的企业平均寿命要短的多，何以如此呢？当我们去观察研究那些曾在国内辉煌一时但又在很短的时间里无可挽回地走向失败的企业的时候，也许就能发现其中问题之所在。

从爱多夭折看中国企业管理的缺陷

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20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。一个企业从兴起到衰落所经历的时间如此之短，实在让人不易理解。但是当我们研究爱多的发展史，总结其经验教训时，却会发现，爱多的成功是偶然的，但失败却是一个必然。爱多的命运紧紧地与其领导人胡志标的成败联系在一起，胡志标在企业经营管理上的缺陷，使爱多的失败难以避免。

大凡了解爱多的人都很熟悉爱多的短命史。1995年，年仅26岁的胡志标受一首流行歌曲的启发，成立爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始崛起，1997年其销售额达就达到16亿人民币，并一度成为央视的标王。当时，爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天。但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。

爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。这种企业的领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内能使企业迅速崛起。但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。

其一：不重制度重经验

只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。

胡志标没有受过现代企业管理方面的教育，也不重视企业的制度建设。由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。胡志标后来说过：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚，因为大家都是凭发票报销。”。曾有爱多内部人士透露，在管理混乱的时候，爱多员工吃回扣的现象很严重，甚至有人把货款私用或携款潜逃也多有发生。胡志标没有重视企业的管理制度建设，倾向于对企业实行人治，凭着自己极其有限的经验来管理企业，焉能长久？事实上，很多企业失败之前的征兆就表现在管理上的混乱，比如巨人集团、三株公司，无不是这样。

其二：任人唯亲不唯贤

很多夭折的民营企业都存在着一个共同特点，就是在用人制度上喜欢用人唯亲，而不是以能力作为任人的标准。很多企业的老板都狭隘地持有一种观念，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。他们把企业当成私产，不相信外人，也不愿意与对企业有贡献的人共享企业发展的成果。在爱多，胡志标就起用家族的人掌握财务大权，而其他的高级管理者却不具备相关的权限。一般来说，家族成员的忠诚度相对要高，尤其当企业面临困境时候所表现出来的凝聚力无人可比。但需要注意的是起用家族的人，应安排与其能力相当的位置，否则就容易导致家族内部人“成事不足，败事有余”。在国外的很多大公司，当企业的领导人有意于让自己的亲人进入企业担任管理岗位，必经过相当的训练，甚至要经过严格的升迁程序。而在中国民营企业里，占据领导层岗位的很多都是领导人家庭成员，并且大多是能力与职位不相般配。这样一方面不能通过企业的平台吸引有才干的人为企业做奉献，另一方面又影响了企业资源最有效的利用。

其三：决策机制不科学

决策力是一个企业领导人必须具备的重要能力之一。领导人的决策从来就是一件风险极大的事情，建立科学的企业领导人决策机制可以有效降低企业失败的风险。对很多企业领导人来说，在使其企业走向失败之前，都曾创造过辉煌的业绩。在很大的程度上，也许就是因为过去的成功导致了其在后来的失败。因为成功太容易了，领导人就对自己持有绝对的信心，不愿意认真面对新的事实，改变自己以适应新的变化。殊不知，他们的很多成功在很大程度上是靠投机实现的。很多企业领导人在创业之初，因为胆大，敢于豪赌，竟能收到意想不到的效果。这种短暂的成功是在特定的环境下实现的，具有不可重复性，当外部条件变化时，过去成功的经验反而成为企业失败的因子。

每个人都有知识和智力上的不足，一个企业在发展中会面临很多复杂的事情，这些事情不是一个人就能考虑的好的，这时就必须要寻求一种好的决策机制，来防范个人凭经验做决策的不足。决策过程不够理性，缺乏科学的决策机制，靠拍脑袋作决策，往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说，经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上，爱多失败就与此相关。爱多后期的很多策划就是犯了这种毛病。胡志标喜欢即兴决策，而不去认真研究分析实际情况，就匆匆实施一些大的经营计划，结果往往使企业陷于困境。

基业长青从改变企业领导人自身开始

人们总爱用“性格决定命运”来评价一个人的成功与失败，而在以领导人意志力为主的民营企业，老板个人的性格往往决定了企业的命运。从爱多的命运来看，企业的兴衰与领导人的决策是分不开的。在总结胡志标失败（同时也是爱多失败）的原因时，我们可以列举的理由还很多，但说到底，主要还是企业领导人自身的原因。而类似的问题在中国其他一些企业中同样存在，很值得认真的研究和思考。

在很多的企业中，企业领导人个人的所作所为往往对企业的命运具有决定性的影响。这种影响程度的大小，取决于企业自身的发展状况及所处的商业环境。如果企业自身已经比较成熟，那么企业领导人因管理不善所导致的后果，往往是使企业的经营陷于困境中，一旦找到合适的领导人或碰到好的发展环境，这个企业就有望起死回生，走出困境。如果企业本身发展很不成熟，企业的兴衰完全系于领导一人身上，这对企业来说就是十分危险，一旦领导人决策失误，往往就是致命的。因此，作为一个企业的领导人，必须充分认识到企业经营管理的复杂性。首先，要在思想的层面认识自己，慎重对待自己过去的成功经验，不为一时的成功迷住眼睛；其次，重视企业制度建设，降低个人因素对企业的负面影响；最后，能任贤使能。只有如此，才能有望实现企业基业长青的目标

国有企业管理弊病

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