建构解决之道 按需生产,精益制造,柔性应变—汽配行业精益解决之道



-在《重庆汽车制造及零配件企业高层管理沙龙》的演讲

 

蔡颖:大家上午好!我今天讲的话题大概花80分钟和大家一起研讨汽配行业精益解决之道。

我今天的话题是按需生产,精益制造,柔性应变—汽配行业精益解决方案,这应该是制造业的最高境界。

首先,我们来看看按需生产是什么概念?我们企业如何保证需求,如何按单生产?第二,我们的各个企业对按需生产准备好,我们的管理组织结构,我们的生产组织的结构以及布局和人员是否适应了按需生产。另外,我们的信息系统是否支持按需生产。精益制造是什么概念呢?这是世界上最好的生产方式,也就是我们要消除一切浪费,要快速响应客户的需求。生产出高质量、可靠的产品。这就需要我们的管理组织、供应链结构如何的柔性应变。

那么我们的信息化系统能否应变?能否在一定标准化下,进行行业化,再在行业化下个性化,这需要我们的信息化平台也是一个柔性。也就是信息化系统的应变能力。

首先,欢迎各位领导参加汽配管理高级研讨会,我先作个自我介绍,我在制造企业里从事生产工作10多年了,也在国外ERP厂商如在四班、Oracle 、Infor工作过10多年。主要研究方向是ERP、APS、精益生产等。

我今天讲的提纲分四个方面,一个是我们的环境的前提;第二我们管理的特点;第三,我们管理的难点;第四,精益生产、精益思想如何应用在汽车制造与零部件领域。

 

第一,汽配行业的环境的前提。汽配行业主要依赖于生产,但是汽配的企业主要是围绕主机厂为核心的产业链,我们来横向分析,汽配业竞争激烈。作为国外的零汽配厂也进来了,如何建立长期稳定的供货关系是我们的方向。

纵向分析,我们的汽配厂来自主机厂的压力,甚至是零库存,有的感觉到主机厂把库存转压到零部件厂商来了。另外,你控制不了供应商,也来自供应商的压力。也就是说,我们受到主机厂的压力和供应商的压力。我们面临很多一级供应商、二级供应商等。但是,我们很多的先进管理思想都来自于汽车行业,因为汽车行业的供应链已经形成。这就是我们处在的一个环境。

 

第二,我们汽配行业的管理特点是按需生产,按单生产,并且还有柔性生产,也就是主机厂给你带来的变化,你的计划、系统、管理结构是否和主机厂的配合。另外,供货并不是你来做决定,如果主机厂做得好的话,不是按天,而是按小时、按分,你怎么办?

主机厂要求你把库存放在它那儿。实现供应商集成管理,你对供应商也有要求,这就是集成管理。另外,车间管理的要求高,我们把库存要压得很低,库存周转加快。

生产能力要提高,它有相关的认证制度来评审你。现在对汽配的压力是很大的。库存管理要求比较高。从研发到出货都要进行严格的管理。另外,供应商认证管理,主机厂会对你认证PPAP管理,但你也会对供应商进行认证管理。

刚才讲了一个汽配管理特点了。下面讲第三个方面:

 

第三,我们汽配行业的需求和难点。在供应技术方面,我们很多企业上了ERP,实现了数据管理共享,我们有了一个共享的平台。企业ERP就是共享的平台,我们还要保证产品结构BOM进行成本分析。比如说你的价格是多少?你要有一个模拟报价,并便于管理。

在计划方面,主要的难点就是如何跟主机厂协同。主机厂会给你三个月滚动计划,计划有层次性、准确性、可行性。我们生产、送货要按照主机厂的节拍来送货。主机厂的计划一调整,我们也要调整相应的计划。

在销售方面主要是客户的售后服务,包括一些投诉。整个发货情况等你都要了解,虽然因为库存不在你这儿。库存结构里面如何合理配置寄存库存、原材料、在制品、半成品、成品、寄售库存。因为零库存的风险是很大的。整个库存你如何优化都要做好,以支持拉动生产这还包括库存的分析、成本、质量追溯等。

一些传统的企业要实行计件工资,对一些精益企业来说就不用了,因为计件工资是精益的天敌。我们如何用供货的方式来满足主机厂的特点,这也对我们提出了很高的要求。需要建立柔性化的管理体系来适应主机厂的需求。

我们要对供应商管理,潜在的供应商,认证的管理上进行管理。采购的变更和成本进行跟踪。因此要对下一个供应商的控制要加强,因为主机厂对你的交货期要求很短。很多企业因为供应商的链接问题而导致断货。

虽然,有严格TS16949,但每个主机企业要的质量要求和表个格式还是有不一样的,所以对我们的质量要求很高。对一些质量采集的跟踪也比较严格。

在财务方面,财务信息要准确,并进行预算管理,成本管理。我们很多财务没有一个很好的集成系统,对客户的信用控制,对财务管理可以管得更深,更长,监督的控制更严。这也是我们财务的难点。

总之,我们每个企业可能感觉都不一样,有各自的重点以及它能解决的地方。不管怎样,我们讲那么多难点,我们就是要想办法解决这些难点。所以我们今天主要研讨的是精益制造。

精益管理的核心思想是帮助企业达到下面三个:按需生产、精益制造、柔性应变,这是企业的最好境界了。那么通过什么工具来达到这个境界呢?就是通过精益制造。

现在,除了汽配行业,我们的大环境是什么呢?竞争全球化。产品更新换代快,主机厂也要更换快,压力也很大。供应商对原材料的成本也越来越高,员工成本也越来越高,市场是个性化的,小批量、多品种。

那我们再来看看中国企业制造的成长之路,我们企业处在哪个位置上?

传统的制造业是什么概念呢?没有上信息化,也没有走上精益,就传统的车间式、工序段式生产。然后,我们走上了信息化,上了ERP,达到了信息化集成企业,我们上了ERP只是把信息化集成起来了、业务流程都规范了,但这是我们制造业的核心竞争力吗?我们的核心竞争力是在哪里?是在于我们的敏捷,如何把我们产品高质量、低成本的、快速交付给客户,所以就需要要先进的计划技术MRP或APS等来帮助你快速反应客户的需求。

还有一条路,有的企业上信息化,你的企业的结构、本质并没有变,你还是传统的结构,效益没有更深入的提高,所以有的企业学精益,它打破了自己的生产布局,实现精益管理。单元线生产,物流没有停顿,也就是中间没有库存。但现在是信息化时代,精益管理企业,传统的精益管理也遇到了信息化的挑战,原来看板的工具都是容器、纸板等。现在就需要强调精益信息化,如何把我们的ERP,把我们的信息化跟精益生产结合在一起。这是第一步。第二,我们要用电子看板。

仅仅是你自己精益化企业行吗?供应商商打个电话说到货晚了,要延迟,你也就就受到影响。先要透明,供应商能看到你的计划,你也能看到主机厂的。光透明不行的。要和供应商联盟起来。进而我计划协同,使之间不会有信息化的延迟。

进而发展到信息化的自适应企业,主机厂看板一变,它自己就随之变化,让看板自己来调节。

最后最高端的是精益价值供应链的。就是不仅供应内部实现的精益,我们的供货,在整个供应链上拉通。需要对我们的分销点以及供应链布局都要变化。

实现精益是一个战略过程:

第一步,我们不能还没有学会走路就跑,我们要实现三个定单管理模式,使物流和资金流、信息流集成,使我们的基础扎实。

第二步,实现计划化管理,利用ERP等资源计划技术等来加快我们的计划速度,使企业更加敏捷。

第三步,实现精益管理。我们可以以分、秒、时来计,更快、更灵敏。消除一切浪费。第四步,我们不仅仅是在工厂内部精益,因为现在的竞争不是在工厂的竞争,实际上是整个供应链的竞争。实现供应链协作制造。

 

从以上分析,看看我们企业处在什么位置?这就是我们的发展方向,我们还有很长一段路要走。

有谁能达到精益供应链?实际上2006年丰田的利润是美国三大公司的总和,这就是精益的胜利。所以,我们就要研究其中的奥秘。所以,我们来看看精益到底能给我们带来什么?

 

现在让我们来看,什么是精益生产呢?是消除浪费,改善制造过程。由推变为拉式。怎么改善呢?变成一个流,也就是一个产品生产流。在必要的时间,必要的品种,必要的地方来进行交付。

精益思想是什么概念呢?精益思想又进了一步了,不仅是简单提高效率,现在很多企业把利用精益降低成本,提高效率,并不仅仅是这样。精益实际上是提供工作方法,精益思想也并不仅仅是在生产过程,在设计过程中也要考虑。你在设计过程中是否更灵活了?考虑通用件设计;主机厂现在在国外更先进了,因为它已经实现模块化了,实现批量定制。而现在精益研发已经到中国了。

在定货过程也要考虑,接了销售订单,什么时间交货?如果交货你说需要五天,你最后完成不了,客户就会抱怨。所以我们要把握真正的需求,并实现准时订货和履约。

在我们的生产过程,消灭一切浪费,拉式的流动生产以实现精益思想。

 

实际上精益思想是工作方法。

1、确定价值。

2、识别价值流。

3、流动起来。

4、按需拉动。

5、追求尽善尽美。要持续不断的改善。

 

那么精益企业什么概念呢?

第一,      按单生产。按单生产实际上是很难的。

第二,      精益制造。

第三,      柔性应变。尤其是我们中国高速成长的企业。

第四,      精益供应链。

我们要为所有的参与者创造价值,我们要让我们的员工满意,以及你的供应商、客户、股东等都满意,为他们带来价值,这样的企业才是精益企业。我们也不要光降低成本,也要保证交货的质量和速度。举个例子,库存在15天以下的是精益企业,丰田是两天,戴尔是四天。

精益不仅是供应改善的方式,更是战略。很多人把它只当做运作改善,实际上应该是运营改善的战略。实现精益好的企业都是总经理亲自参加并做到现地现物。尤其是与精益冲突的绩效指标和体制、观念。

精益的战略目标不是一天两天,一年两年实现的,要一步步的来实现。为了达到这个目标,精益试图消除三大损失:浪费、波动、僵化。实际上精益在任何行业可以实现运营转型。很多客户问过我这个问题,在离散加工业创造流动是最主要的目标。如化工、食品,怎么实现精益?已经是流动式生产了,其主要目标是减少浪费、波动、僵化。

精益生产和传统的生产的区别。

传统的生产是到处是挤压式,批量、排队在制品积压。精益生产是管理都到现场,并且是看板,流动式生产。

推动系统也是传统计划系统,我们喜欢大批量生产,浪费很多。拉动是小批量的,很多是一个流,有的行业做不了一个流,尽量小批量。

彻底消除浪费,丰田总结了几个浪费。第一,不要生产过多,就生产客户需要的。第二,员工等待的浪费;第三,搬运浪费;第四,加工过度的浪费;第五,库存的浪费;第六,操作动作的浪费;第七,质量的浪费。

我们的工厂内部结构问题也要解决。我们的布局大部分是工序段结构,搬运、停工、等待等都有浪费。有的工序是数控中心,有的是早期的设备,整个是工序节拍不一样,差异太大。企业忽视了工业工程。生产线切换。我不能切换,要停一天的时间,这多浪费。丰田怎么办?就是把切换变成分钟级。另外,搬运时间太长,这跟我们的布局有关系。还有,我们的人员不能多技能。我们的采购意识还很落后。没有按生产节拍采购。我们的生产管理薄弱,投量不清晰,文档、签字等都很多。这些我们都要从结构上来解决。

什么叫精益生产体系?不光是实现了某一部分,而是要各方面的实现。如你们有价值的规划吗?生产线的设计布局合理吗?我们的生产线是否平衡?我们是否执行了看板?我们的计划是否适应精益需求?我们的生产线是否是多品种?你的供应商送货是不是按小时、按分钟来循环供货,我给你的采购单你是否有一定的节拍。实现了管理商的供货库存了吗?

我们再看精益企业的工具。首先看价值流程图,标准化工作,这就点像工业工程,每道标准标识,标准动作,标准物流,标准生产线都要做好。有没有评价系统呢?我们的精益达到什么目标?什么绩效?

及时生产是指生产客户所需,实现一天一个流,拉动系统,使得批量减少,均衡生产。我们还需要可视化控制,并自动防护和自动停线,我们要实现全面设备维护。

我们的人员要求灵活、能干等,这要求也比较高,就达到了精益企业,整个的精益氛围就达到了。我们要迅速得到信息客户的真实反馈,实现合理化的布局。如果你大批量来了,我就做相应的布局。适应物流系统,适应变化的管理体系,这也是精益思想的管理要求。

我们再回顾一下什么叫精益?我们精益思想就是按需生产,精益制造,柔性企业。并消除各种浪费,实现拉动性,节拍生产,连续性的生产。精益企业就是迅速响应市场变化,我们主要是加快速度,要持续不段进行改善。

精益生产的流程。

客户从网站下订单,通过信息化平台转到我的滚动计划里。转过来之后再转给供应商,这是同步的,我们所有的ERP计划都是为这些做准备,加工难的、提前期长的物料我们都会做相应的准备。真正执行起来全用客户来销售看板的拉动。计划只是准备,包括ERP能力计划都是为这些做准备。看板也可以完全实现条码。

我们看看零配厂如和利用JIS准时顺序化跟主机厂的配套。这是主机厂,它的需要在装配到第60分钟安装红色内装饰。在60分钟之前通过信息化系统传递给汽配厂,汽配厂按照这个顺序一个流的流转,通过运输30分钟,正好到这儿主机厂装配内饰地点还有5分钟的缓冲。大家看一下这些流程,这就是JIT的极端,一个更高的标准。

下面看看我们具体的解决方案:

 

销售管理和服务方面。我们要滚动的销售计划,并且要可视化的定单管理,详细的发运计划。我们通过PDM自动的转到ERP里,精益生产帮助汽车零配件行业生产。滚动计划到了ERP,这边长期国内采购和国外采购时间长的就可以通过这样的模式来做。滚动的销售计划是几个月来滚动,日计划做的是小时、分钟,这样的节拍计划节更细了。如果你的生产线能生产多个品种,如果里不用换模,你直接用节拍来就可以了。生产计划还要考虑混合制造模式下的计划。我们有计划生产,也要有看板生产,两种如何结合起来?第二,我们还要考虑产能,我们进行有限能力的计划。

面对客户,主机厂的在变,我们要考虑很多方面的环节,我们要以战略联盟,主机厂在变,你也要变。我给供应商一个大计划,具体交货你按看板来交货,供应商分配比例也是很必要的。物料看板的计划也要进行细分。

我的零件送给主机厂,主机厂要求你一天到或两小时到,你离很远怎么办呢?我们要进行第三方物流来负责,组织到配货中心,所以这就需要第三方的物流来帮助你来完全迅速的交货。也可以供应商的滚动计划、供应商的绩效分析以及评估。

我们严格控制质量来满足各方面的要求。质量不是简单的质量管理,从质量的设计以及质量的考核等都需要有保证。有哪些内容呢?APQP先进的产品质量计划、计量器具、预防性维护、质量成本等各方面的环节。

为了保证主机厂随时取获要求,我们要求建立销售仓库。

生产管理需要建立一种精益柔性的生产化管理体系,以适应主机厂的要求,以实现单元生产线。单元生产线也分三种:一件流;充分的利用场地;优良的视觉管理。

对一些混线概念,我们用它的节拍时间来调整。对于一个单元线需要换模的,我们就要预计。比如说我们要生产A产品,在生产B产品之前就要使显得事先的准备好。这就是红黄绿系统,这是我们做的一个看板超市图,可以放在大屏幕上,可视化的预警。这就实现了按灯系统,一个生产线的情况都可以在上面得以体现。

我们利用第三方物流进行管理,寄存管理主要是下线结算和补充,这对整个供应链很有好处。如果你没有寄存管理,你就没有办法进行有效的补货。如果第三方物流远一点,也可以用这个。把客户的系统、第三方的物流系统与自己的系统都可以打通。

全面设备维护也是很重要的,EAM精益的维护要满足一些必要的要求。我们要有一个长远的设备规划,准备预维护。这就一个企业设备的管理,以帮企业实现精益,这也跟ERP联结在一起。

人力资源管理,精益生产对员工非常的严。员工要多积累,我们就要通过一定的计划来管理。

精益有一个绩效管理,我们按照一定的模式,按单生产是什么指标?按库存生产是什么指标?财务经理看什么?各部门的负责人看什么都要设计好,这也是可持续化。我们可以根据每个汽配行业的实际来计划,因为汽配行业很大,每个行业的指标都不一样。用这样的指标可以很方便的看到,我们按角色来观察各环节的情况的。

我们精益信息化是将各种系统联结在一起,让我们的系统支撑精益生产,因为我们有的系统是不支撑精益生产的。ERP有一个强项,就是计划强项。对刚想要实现精益,正要实现精益,已经实现精益的企业创造条件,使之获得成效。我们可以帮助精益化企业进行强化,也可以固化自己的精益流程,为中国制造企业提供至关重要的成本,以获得竞争优势。

精益信息化工具,大家可以看一下上面的图。真正的无定单看板,你看精益都是无订单看板的,我们集成电子看板,进行互联网的一种协作,具有高级的预警。也就是说出现了很多问题,系统就会马上的出现预警。这样信息化就来得更快了,使企业更快速的实现精益信息化。从工厂延伸到整个公司,使之成为一个精益企业。精益企业信息化三个方面,一个是精益工厂、供应链、ERP系统。

精益信息化管理的优势在哪里呢?能为我们带来什么好处呢?

它可以提供集成的电子看板,生产采购看板、销货看板等。以前的看板很容易被流失,但现在有不一样。实现看板的自动传递,与供应商之间通过互动。当看板异常时,预警。可以设定看板优先级,也可以进行更新。最后以ERP核算结合在一起,精益也有成本核算,我们的车间系统对精益工厂已经不是黑匣子了,而我们是可以看到了。有的物料是MRP,不是百分之百的物料都用看板。有的物料用看板,所以这些都要结合在一起。这是混合的精益化系统。这里面还有很多,我在这里就不具体的讲了。

具体的形成大家可以这样看,我接了一个销售客户定单,一接进来,通过精益模块系统,把我的订单数量进行均衡化、节排化TAKT,通过一定的规则来进行。产生的生产线一出货,就是产生生产看板,再就是移动看板,移动看板可以单箱、双箱。在这里面产生了互联网跟看板结合,这就是ERP系统通过精益模块如何衔接的可视化的流程。

供应商门户通过电子看板增加沟通的速度,供应商可以联合采取行动。电子看板可以给供应商最新的看板。

所有的看板都是用条码来进行管理的。

这是丰田发动机的核心应用示意图,这个系统是我们跟丰田一起合作的电子看板系统,包括一些财务物流等结合在一起。通过这些系统,我们还要考虑我们要面向客户,面向服务定制好,因为每个企业都有客户的需求,特定的需求不一样,所以要利用这个BOS的SOA方法进行配置。

整个解决方案有传统的模式、精益模式。你可以把传统的模式加上精益模式,比如说在采购上可以实现互动。我的生产布局没有变,还是传统的,最佳的就是打破我传统的布局,变成流水线生产,这就是最佳模式化,这个模式在整个信息化方案里面都是很好的。

总之,我们要建立一个敏捷的系统体系。

案例介绍:有一个汽配厂,2002年开始实施精益生产,而苦库存周转开始降了11天了。它主要是生产汽车排气系统。计划形式有周计划、月计划等。生产线要进行节拍平衡,供应商的半径是4个小时。外购的国外采购比较少,这就不再详细的介绍。

前面我讲过,哪些是增值,哪些是浪费,通过分析他发现整个交货期增值时间很少,其他的都是浪费。这就是价值流规划,精益思想着重于非增值,并发现整个增值活动加工,以及非增值活动占到60%。发现以后,他们开始行动了,就把哪些是增值、哪些是不增值但是需要的,不增值不需要的都分析得很系统。通过这个价值流图,发现这些都是浪费,他们想把这些取消掉,以及把这些变一个流。

最后把这一段工序去掉,本来是需要半成品。最后价值流程图计划,以及对看板的计算进行设置,最后总经理也亲自的参与。但对其结果也不满意,要求还要降低成本。他要实现电子看板,加快信息流等,实现成本管理。难点在哪里呢?在最后一道工序,主机厂给你的需求并不均衡,采购看板跟供应商的沟通难点在哪里?这些都需要分析好。成品超市均衡拉动问题是他们的难点。看板信息部完全,有遗漏看板或磨损看板,比如完成了总成,却没及时把看板收回。

一旦实现了看板的信息化系统的规范,就可以进行预警。大家看上面的图,每道工序都通过价值分析,就两道工序了。

全部看板操作以后,就形成了这个图,这个图可以拖拉,也可以打印,也就是把现场的看板变成电子资料。通过这个案例我们可以告诉大家一个信息,驾驭信息技术的精益化变革已经到来,我们可以利用IT技术使精益更加柔性,实现真正的精益工厂,精益供应链。

 建构解决之道 按需生产,精益制造,柔性应变—汽配行业精益解决之道

 

我就讲到这儿了,谢谢大家!

  

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